Модели обратной связи. Как давать развивающую обратную связь Что мы делаем для этого

17.05.2023

В предыдущей статье я рассказал о семи важных правилах, которыми пользуются успешные руководители, давая обратную связь сотрудникам. В этом материале мы разберемся с несколькими моделями, которые позволяют эффективно построить такой разговор. Для удобства будем использовать примеры.

«Бутерброд» обратной связи

Наиболее известная модель - и широко применяемая. Простая для понимания, легко запоминается, удобна в использовании.

Описание: блок развивающей обратной связи находится между двумя блоками позитивной обратной связи. Отсюда и название «бутерброд». Применяется в беседах по постановке целей, корректировке результатов, развитию сотрудников. Обычно не применяется для дисциплинарных бесед, ситуаций, связанных с нарушениями, невыполнением обязанностей, где требуется корректировка поведения сотрудника.

Ситуация: Сергей, сотрудник отдела продаж выполнил план по двум показателям (объем продаж и количество активных клиентов). Однако цель по продаже нового продукта выполнена всего на 50%.

Пример:

1. Начните с положительной оценки.

«Сергей, приятно отметить, что в этом месяце ты вошёл в группу лучших продавцов, которые выполнили план по объему продаж на 100%. Вижу, что тебе пришлось много потрудиться и наладить отношения со многими клиентами - по количеству активных клиентов ты также в лидерах». После таких одобрительных слов сотрудник будет готов обсуждать области работы, требующие улучшений.

2. Обсудите то, что требует улучшений и изменений, согласуйте план действий.

«При этом, ещё есть куда расти. Обрати внимание на продажи новой марки. В этом месяце ты выполнил только половину из запланированного. Для компании сейчас важно вывести этот продукт на рынок. Давай обсудим, что ты можешь сделать, чтобы в следующем месяце улучшить этот показатель». Заметьте, критики нет. Есть диалог и конструктивное обсуждение.

3. Завершите беседу на позитиве.

«Отлично, план согласован, теперь действуем. Уверен, с твоими способностями работать с клиентами тебе эта задача по плечу. Помни: увеличишь продажи новой марки - сможешь войти в тройку призеров в соревновании, которое сейчас идет. Будет нужна помощь - заходи».

B.O.F.F.

Описание: аббревиатура из начальных букв английского названия четырёх ступеней модели. Поведение (Behaviour) - Результат (Outcome) - Чувства (Feelings) - Будущее (Future).

Ситуация: новая сотрудница отдела обслуживания клиентов Ирина регулярно нарушает стандарты качественного сервиса, а именно: не приветствует клиентов, грубит, игнорирует запросы клиентов, не отвечает на телефонные звонки, задерживается во время обеденных перерывов.

Пример:

Поведение (Behaviour). Изложите Ирине свои наблюдения о её работе. Конкретно, на языке фактов, желательно с деталями, датами наблюдений. Обсудите причины. Иногда бывает, что сотрудник не вполне осведомлён о том, что от него ждут.
Результат (Outcome). Обсудите с Ириной, как ее поведение (раздражение и грубость при работе с клиентами, игнорирование запросов, длительное отсутствие на рабочем месте после перерыва) сказывается на результатах бизнеса, на количестве жалоб от клиентов, на количестве обслуживаемых Клиентов.
Чувства (Feelings). Скажите о том, что Вы чувствуете, зная, что Ирина работает таким образом. Вы расстроены, огорчены, не очень счастливы, Вам неприятно осознавать. Обсудите, что чувствуют другие сотрудницы, когда Ирины длительное время нет на рабочем месте и им приходится работать с дополнительной нагрузкой. Тем самым Вы поможете Ирине осознать неприемлемость ее поведения.
Future (Будущее). Обсудите с Ириной, что она может сделать в будущем для того, чтобы исключить подобное поведение. Лучше всего задавать вопросы и получать ответы от сотрудницы. Это позволит ей принять ответственность за решения и действия в будущем. В конце беседы договоритесь о конкретных действиях и сроках - наметьте план действий на будущее. И очень желательно запланировать дату встречи, на которой вы подведете итоги работы над собой, которую будет делать Ирина.

SOI

Описание: Стандарт (Standard) - Наблюдение (Observation) - Результат (Result).

Ситуация: Андрей, сотрудник центра технической поддерки, не ответил на запрос об устранении неисправности из отдела развития бизнеса.

Пример:

Стандарт (Standard). Напомните об установленных стандартах. «В нашем подразделении уже второй год действует стандарт быстрого реагирования - по любой заявке ответ должен быть дан в течение 15 мин. Это не значит, что неисправность обязательно будет устранена за эти 30 минут, но наш заказчик получит ответ о том, что заявка принята и мы начали работать»
Наблюдение (Observation) - Изложите факты и наблюдения. «По заявке, которая поступила к тебе вчера в 10:25 из отдела развития бизнеса заказчик ответа не получил до начала сегодняшнего дня. Неисправность не устранена: доступа в систему до сих пор нет».
Результат (Result). Обсудите влияние поведения на бизнес, команду, клиентов, сотрудника. «В результате отдел по развитию бизнеса вынужден был вчера отложить переговоры с крупным клиентом, они не смогли получить необходимую для подготовки информацию. Это важный для компании клиент, и у нас нет гарантий, они не начнут переговоры с конкурентами из-за нашей нерасторопности».

Вполне логично, что следующим шагом будет принятие сотрудником обязательств об изменении собственного поведения.

SLC

Описание: Успехи (Successes) - Уроки (Learn) - Change (Изменения). Эта модель обратной связи хорошо встраивается в командную работу: работу проектных групп при подведении итоговых или промежуточных результатов, собрания коллективов.

Ситуация: Проектная команда завершила первый этап разработки новой системы.

Пример:

Попросите каждого участника проектной команды отметить 2 самых важных личных достижения в ходе работы над проектом, 1 самый важный урок, который они извлекли, и 1 изменение, которое необходимо сделать на второй фазе работы над проектом. Затем позвольте каждому высказать своё мнение. Составьте списки и выберите 5 самых важных достижений, 2 урока и 1 самое важное изменение. Количество позиций в списке может меняться в зависимости от ситуации, размера проектной группы.

Конечно, существует много других способов построить разговор с сотрудником. В этой статье сделан обзор наиболее известных и успешно применяемых на практике моделей обратной связи.

Я рассказал о семи важных правилах, которыми пользуются успешные руководители, давая обратную связь сотрудникам. В этом материале мы разберемся с несколькими моделями, которые позволяют эффективно построить такой разговор. Для удобства будем использовать примеры.

«Бутерброд» обратной связи

Описание: блок развивающей обратной связи находится между двумя блоками позитивной обратной связи. Отсюда и название «бутерброд». Применяется в беседах по постановке целей, корректировке результатов, развитию сотрудников. Обычно не применяется для дисциплинарных бесед, ситуаций, связанных с нарушениями, невыполнением обязанностей, где требуется корректировка поведения сотрудника.

Ситуация: Сергей, сотрудник отдела продаж выполнил план по двум показателям (объем продаж и количество активных клиентов). Однако цель по продаже нового продукта выполнена всего на 50%.

Пример:

Начните с положительной оценки. «Сергей, приятно отметить, что в этом месяце ты вошел в группу лучших продавцов, которые выполнили план по объему продаж на 100%. Вижу, что тебе пришлось много потрудиться и наладить отношения со многими клиентами - по количеству активных клиентов ты также в лидерах». После таких одобрительных слов сотрудник будет готов обсуждать области работы, требующие улучшений.

Обсудите то, что требует улучшений и изменений, согласуйте план действий. «При этом, еще есть куда расти. Обрати внимание на продажи новой марки. В этом месяце ты выполнил только половину из запланированного. Для компании сейчас важно вывести этот продукт на рынок. Давай обсудим, что ты можешь сделать, чтобы в следующем месяце улучшить этот показатель». Заметьте, критики нет. Есть диалог и конструктивное обсуждение.

Завершите беседу на позитиве. «Отлично, план согласован, теперь действуем. Уверен, с твоими способностями работать с клиентами тебе эта задача по плечу. Помни: увеличишь продажи новой марки - сможешь войти в тройку призеров в соревновании, которое сейчас идет. Будет нужна помощь - заходи».

B.O.F.F.

Описание: аббревиатура из начальных букв английского названия четырех ступеней модели. Поведение (Behaviour) - Результат (Outcome) - Чувства (Feelings) - Будущее (Future).

Ситуация: новая сотрудница отдела обслуживания клиентов Ирина регулярно нарушает стандарты качественного сервиса, а именно: не приветствует клиентов, грубит, игнорирует запросы клиентов, не отвечает на телефонные звонки, задерживается во время обеденных перерывов.

Пример:

Поведение (Behaviour). Изложите Ирине свои наблюдения о ее работе. Конкретно, на языке фактов, желательно с деталями, датами наблюдений. Обсудите причины. Иногда бывает, что сотрудник не вполне осведомлен о том, что от него ждут.

Результат (Outcome). Обсудите с Ириной, как ее поведение (раздражение и грубость при работе с клиентами, игнорирование запросов, длительное отсутствие на рабочем месте после перерыва) сказывается на результатах бизнеса, на количестве жалоб от клиентов, на количестве обслуживаемых Клиентов.

Чувства (Feelings). Скажите о том, что Вы чувствуете, зная, что Ирина работает таким образом. Вы расстроены, огорчены, не очень счастливы, Вам неприятно осознавать. Обсудите, что чувствуют другие сотрудницы, когда Ирины длительное время нет на рабочем месте, и им приходится работать с дополнительной нагрузкой. Тем самым Вы поможете Ирине осознать неприемлемость ее поведения.

Future (Будущее). Обсудите с Ириной, что она может сделать в будущем для того, чтобы исключить подобное поведение. Лучше всего задавать вопросы и получать ответы от сотрудницы. Это позволит ей принять ответственность за решения и действия в будущем. В конце беседы договоритесь о конкретных действиях и сроках - наметьте план действий на будущее. И очень желательно запланировать дату встречи, на которой вы подведете итоги работы над собой, которую будет делать Ирина.

Описание: Стандарт (Standard) - Наблюдение (Observation) - Результат (Result).

Ситуация: Андрей, сотрудник центра технической поддержки, не ответил на запрос об устранении неисправности из отдела развития бизнеса.

Пример:

Стандарт (Standard). Напомните об установленных стандартах. «В нашем подразделении уже второй год действует стандарт быстрого реагирования - по любой заявке ответ должен быть дан в течение 15 мин. Это не значит, что неисправность обязательно будет устранена за эти 15 минут, но наш заказчик получит ответ о том, что заявка принята, и мы начали работать».

Наблюдение (Observation). Изложите факты и наблюдения. «По заявке, которая поступила к тебе вчера в 10:25 из отдела развития бизнеса, заказчик ответа не получил до начала сегодняшнего дня. Неисправность не устранена: доступа в систему до сих пор нет».

Результат (Result). Обсудите влияние поведения на бизнес, команду, клиентов, сотрудника. «В результате отдел по развитию бизнеса вынужден был вчера отложить переговоры с крупным клиентом, они не смогли получить необходимую для подготовки информацию. Это важный для компании клиент, и у нас нет гарантий, что они не начнут переговоры с конкурентами из-за нашей нерасторопности».

Описание: Успехи (Successes) - Уроки (Learn) - Change (Изменения). Эта модель обратной связи хорошо встраивается в командную работу: работу проектных групп при подведении итоговых или промежуточных результатов, собрания коллективов.

Ситуация: Проектная команда завершила первый этап разработки новой системы.

Обратная связь является необходимой частью работы с персоналом. Всем руководителям нужны конкретные и полезные предложения по улучшению работы, но не каждый может наладить общение со своими сотрудниками. Предлагаем вам модель построения эффективной обратной связи с персоналом.

Обратная связь работает только там, где в улучшениях заинтересованы обе стороны. Создание такой среды требует времени. Если это просто политика компании или очередная «охота на ведьм», у вас не получится построить доверительные отношения с персоналом. Вот несколько ключевых моментов, которые должны вам помочь:

. Объективность - обсуждайте проблемы на основе фактов, а не под влиянием эмоций.
. Прямота - не намекайте, а задавайте прямые вопросы, это помогает обеим сторонам лучше понять проблему.
. Сдержанность - не переходите на личности, конфликты только мешают работе.
. Конкретика - не начинайте разговор, если у вас нет конкретных примеров.
. Информирование - не предлагайте готовые решения, сначала опишите суть проблемы.
. Адресность - решите, что лучше - общее собрание или персональное общение.
. Уважение - это лучший и самый быстрый способ создать правильную среду для обратной связи.

Предлагаемая модель включает 4 шага и работает следующим образом:

Шаг 1: Наблюдение

Руководитель: Сообщает о своих конкретных наблюдениях (только факты, никаких эмоций). Информация должна быть достаточно четкой и ясной, не требующей обсуждения.
Сотрудник: Слушает. Сдерживает эмоции.
Например: «Я заметил, что в последнее время Вы постоянно опаздываете на совещания».

Шаг 2: Последствие

Руководитель: Говорит о конкретных последствиях, вызванных некорректным поведением сотрудника. Опять же, они должны быть четкими и ясными.
Сотрудник: Слушает. Сдерживает эмоции.
Например: «Совещания начинаются позже, и, остальным сотрудникам, вместо того чтобы работать, приходится ждать Вас».

Шаг 3: Пауза

Руководитель: Делает паузу. Это очень важный шаг. Он необходим, чтобы избежать поиска оправданий или негативных эмоций. Возможно, вы немного нервничаете, но не торопитесь.
Сотрудник: Задает уточняющие вопросы (если необходимо). Важно, чтобы он осознал свой проступок и его последствия. Не переходите к обсуждению, пока сотрудник не признает имеющуюся проблему.

Шаг 4: Обсуждение

Руководитель: Вносит конкретные предложения, как избежать подобной ситуации в будущем. Это только предложения. У вас нет полной информации, поэтому решение не может быть безапелляционным.
Сотрудник: Слушает и участвует в обсуждении того, как впредь не повторять ошибок. Предполагается, что он уже согласен с проблемой.
Например: «Я предлагаю Вам установить напоминание в своем мобильном телефоне».
На этом шаге вы можете узнать истинную причину случившегося, что, возможно, изменит ваше предложение.
Например, если сотрудник опаздывал из-за того, что в это время нет общественного транспорта, то лучшее решение - просто перенести совещание.

Данную модель можно эффективно применять на практике. Она очень полезна как с психологической, так и с профессиональной точки зрения.

По материалам

Моделируемые системы развиваются во времени, часто приходится принимать решения в условиях неполной информации, в процессе жизни и наблюдения за системой появляется дополнительная информация о ней. Для того, чтобы учесть это, строятся математические модели учитывающие состояние системы на момент проектирования, строятся модели слежения за системой, и корректирующие алгоритмы, позволяющие учтывать ее реальное состояние.

Внедрение. Реализация решения

Решение исследуемой задачи должно было приемлемым для руководства еще до того, как оно будет получено. Поэтому на всех этапах моделирования должно присутствовать лицо, принимающее решение (ЛПР). Часто ЛПР определяет направление исследования, предлагает варианты решения, отбраковывает заведомо ненужные варианты. При моделировании ЛПР должен быть уверен, что при анализе не упущено ни одного заведомо хорошего решения.

2. О принципах принятия решений

Теория принятия решений является фундаментом науки исследования операций. Трудности, возникающие в процессе принятия решений:

Неединственность критериев, которые обычно не согласованы между собой. Например, при проектировании нового устройства часто выдвигается требование максимальной надежности и минимальной стоимости изделия. Эти критерии являются противоречивыми, поэтому возникает задача компромисса между ними;

Высокая степень неопределенности, которая обусловлена недостаточной информацией для обоснованного принятия решений.

Любой процесс принятия решений включает следующие элементы:

Лицо, принимающее решение.

Наличие целей, которые должны быть достигнуты.

Совокупность всех внешних факторов, влияющих на исход решения.

Наличие альтернативных вариантов достижения целей.

Исходы решений.

Для принятия решений разрабатываются различные процедуры, позволяющие формализовать предпочтения, то есть выразить их в количественной форме. Основой таких процедур является теория полез ности , родоначальниками которой являются Дж. Фон Нейманом и О. Моргенштерном [Нейман]. Ее математическая основа – система аксиом, в которых утверждается, что существует некоторая мера ценности, позволяющая упорядочить результаты решений. Эта мера называется функцией полезности решений или полезностью.

В зависимости от условий внешней среды и степени информированности лица существует следующая классификация задач принятия решений:

а) в условиях определенности,

б) в условиях риска,

в) в условиях неопределенности,

г) в условиях конфликтных ситуаций или противодействия (активного противника).

2.1. Принятие решений в условиях неопределенности критерия.

Основная трудность – наличие нескольких критериев, среди которых могут быть неформализованные, по которым следует сравнивать исходы. В этом случае возникает задача принятия решений при так называемом «векторном критерии» -.

Случай 1 (построение сверток критериев) . Пусть имеется совокупность m критериев:

F 1 (x ), F 2 (x ),…, F m (x ), x  X .

Каждый из этих критериев максимизируемый. Требуется найти решение, которое окажется наилучшим с точки зрения выбираемого критерия. Для принятия решения составляют линейную свертку критериев, получая обобщенный критерий

где  i – вес соответствующего критерия, и решают задачу max F 0 (x ), x  X . Одним из примеров в экономике является критерий приведенных затрат, получающийся из противоречивых между собой критериев капитальных и эксплутационных затрат.

Можно привести еще один способ постороения свертки, обычно применяемый при измерении критериев в различных шкалах. Каждый критерий F i (x ), заменяют на
и рассматривают задачу минимизации функционала

, (1.1)

где
. Эту задачу можно интерпретировать как минимизацию суммы отклонений критериев от их максимальных значений.

При таком формировании обобщенного критерия может возникнуть несоответствие, связанное с тем, что можно добиться высоких показателей по одним критериям за счет ухудшения показателей по другим критериям. Для ликвидации этих несоответствий вводят дополнительные условия:

F i (x ) ≥F i доп (1.2)

и решают задачу (1.1) при этом ограничении.

Случай 2 (перевод критериев в ранг ограничений). Для всех критериев, кроме одного (например первого) задают их наименьшие допустимые значенияF i доп и решают задачу

max F 1 (x ) (1. 3)

при ограничениях:

F i (x ) ≥F i 2 доп . , i= 1,2,3,…,m.

Случай 3 . (аппроксимационно–комбинаторный подход). Предположим, что для всех критериев j =1,2,3,…,n заданы числа R j , характеризующие наибольшее допустимое отклонение j –го F j (x ) критерия от его оптимального значения F j опт , т.е. известно, что решение, подлежащее внедрению должно удовлетворять ограничениям

F j (x ) ≥ F j опт – R j , j =1,2,3,…,n

Выбор решения, подлежащего внедрению, осуществляется из получившегося множества  на основе неформальных критериев, которым владеет лицо, принимающее решение. Этот подход предложен В.Р. Хачатуровым [Хачатур] и успешно применялся для дискретных задач.

Случай 4 (оптимизация по Парето) . Пусть все критерииF 1 (x ), F 2 (x ), … , F m (x ) минимизируемые, т.е. чем меньше их значение, тем предпочтительнее выбор. На множестве всех допустимых решений X , используя формализованные критерии F 1 (x ), F 2 (x ), … , F m (x ), x X строится порядок. Наибольшие элементы в смысле этого порядка принимаются за оптимальные. Рассмотрим оптимальность по Парето для случая, когда множество X конечное, т.е. X ={x 1 ,x 2 ,x 3 ,…,x n }.

Будем говорить, что x X предпочтительнее y X и записывать
, если для всехi =1,2,3,…,m выполняется F i (x )F i (y ), и существуют i , для которых это неравенство строгое. Таким образом, для любых x ,y X либо
, либо
, либо они несравнимы. Наименьший в смысле этого предпочтения элемент является оптимальным по Парето. Напомним, что элемент множества X называется наименьшим в смысле предпочтения , если не существуетx X , такого, что
.

Выбор решения, подлежащего внедрению, осуществляется из множества Парето P на основе неформальных критериев, которым владеет лицо, принимающее решение.

Примеры.

Построение линейной свертки. Для демонстрации построения линейной свертки рассмотрим пример, приведенный в следующей таблице:

Элементы множества X

Максимальный элемент по критерию

Критерии

x 4 , x 10

В ней X ={x 1 , x 2 , x 3 , x 4, x 5, x 6, x 7, x 8, x 9, x 10 }, критерииF 1 (x ), F 2 (x ), … , F 5 (x ). В каждой строке таблицы указаны значения соответствующего критерия. Все критерии максимизируемые.

Максимальные элементы по каждому критерию приведены в крайнем правом столбце.

Зададим коэффициенты свертки, в следующей таблице они справа.

Элементы множества X

Коэфф. свертки

Критерии

Таблица для свертки критериев имеет вид:

	Элементы множества X

Линейная свертка (F 0 (x ))

Ясно, что F 0 (x 5)= F 0 (x 7)=
=5,3, т.е. оптимальными являются элементыx 5 ,x 7 .

Аппроксимационно–комбинаторный подход .

Элементы множества X

Допустимое отклонение от оптимума

Допустимые решения по критерию

Критерии

x 4 , x 10 , x 5 , x 7 , x 9

x 7 ,x 2 , x 7 ,x 9

x 5, x 7 , x 9

x 5 ,x 9 , x 7

x 3 ,x 7 ,x 9

Множество допустимых решений одновременно по всем критериям {x 7 ,x 9 }. Среди эти решений ЛПР произведет окончательный выбор.

Оптимизация по Парето

Рассмотрим пример, приведенный в следующей таблице:

		Элементы множества X

Критерии

В ней X ={x 1, x 2, x 3, x 4, x 5, x 6, x 7, x 8, x 9, x 10 }, критерииF 1 (x ), F 2 (x ), … , F 5 (x ). В каждой строке таблицы указаны значения соответствующей функции. В ней
,x 8 иx 10 несравнимы между собой, они также являются оптимальными по Парето, так как не существует элементов, предпочтительнее, чем они.

Posted On 27.10.2017

Конструктивная обратная связь - форма анализа поведения, при которой сначала анализируются конкретные эффективные действия с точки зрения достижения желаемой цели, после чего предполагается, что можно было сделать еще или по-другому.

Рассмотрим составные части определения отдельно:

Конструктивная обратная связь строится по принципу «плюс/дельта»: в первой своей части она содержит информацию о том, что было удачно, эффективно в действиях человека. После этого мы говорим о том, что можно было сделать еще или по-другому, чтобы его поведение было более эффективным. Такая форма анализа поведения является мотивирующей для взрослых людей, позволяя не только прибрести новые навыки, но и проанализировать имеющийся опыт и продолжать развивать свои сильные стороны.

Конструктивная обратная связь включает в себя анализ конкретных действий. Говорите о конкретных действиях человека или о его поведении, но не о его личности. Важно избегать любых оценок, в том числе и положительных, вроде «ты - молодец».

Как формулируется «плюс»? В конструктивной обратной связи нет места для пустяков, уклончивых заявлений и обобщенных комментариев, таких как «все было хорошо». Говорите, что конкретно было сделано хорошо. Комментируйте наблюдаемое поведение, отталкиваясь от конкретных фактов и примеров.

Как формулируется «дельта»? Эта часть обратной связи содержит предложения об альтернативных эффективных видах поведения. Обращайте обратную связь из негативных предложений («не делай так больше») в позитивные («эффективнее, на мой взгляд, будет делать вот так»). Избегайте обобщенных определений, претендующих на безусловную истинность («всегда надо поступать так…» или «хороший менеджер в любом случае обязан…»). Любая обратная связь - это Ваше личное мнение. Начинайте с фразы «Я думаю…» или «По моему мнению…», «У меня сложилось ощущение …».

Помните, что другой человек может как принять, так и отвергнуть Вашу обратную связь. Вы не можете требовать, чтобы человек изменился. Грамотная обратная связь предлагает человеку информацию о нем, которую он может принять и использовать для развития. Принимать окончательное решение, что менять (и что не менять в своем поведении), может только сам человек. Отдавайте себе отчет в том, что в результате Вашей обратной связи может ничего не измениться.

все Статьи

«Бутерброд» обратной связи

Пример:

1. Начните с положительной оценки.

2. Обсудите то, что требует улучшений и изменений, согласуйте план действий.

3. Завершите беседу на позитиве.

B.O.F.F.

Пример:

Поведение (Behaviour). Изложите Ирине свои наблюдения о её работе. Конкретно, на языке фактов, желательно с деталями, датами наблюдений.
Обсудите причины. Иногда бывает, что сотрудник не вполне осведомлён о том, что от него ждут.
Результат (Outcome). Обсудите с Ириной, как ее поведение (раздражение и грубость при работе с клиентами, игнорирование запросов, длительное отсутствие на рабочем месте после перерыва) сказывается на результатах бизнеса, на количестве жалоб от клиентов, на количестве обслуживаемых Клиентов.
Чувства (Feelings). Скажите о том, что Вы чувствуете, зная, что Ирина работает таким образом. Вы расстроены, огорчены, не очень счастливы, Вам неприятно осознавать. Обсудите, что чувствуют другие сотрудницы, когда Ирины длительное время нет на рабочем месте и им приходится работать с дополнительной нагрузкой. Тем самым Вы поможете Ирине осознать неприемлемость ее поведения.
Future (Будущее). Обсудите с Ириной, что она может сделать в будущем для того, чтобы исключить подобное поведение. Лучше всего задавать вопросы и получать ответы от сотрудницы. Это позволит ей принять ответственность за решения и действия в будущем. В конце беседы договоритесь о конкретных действиях и сроках - наметьте план действий на будущее. И очень желательно запланировать дату встречи, на которой вы подведете итоги работы над собой, которую будет делать Ирина.

Описание: Стандарт (Standard) - Наблюдение (Observation) - Результат (Result).

Стандарт (Standard). Напомните об установленных стандартах. «В нашем подразделении уже второй год действует стандарт быстрого реагирования - по любой заявке ответ должен быть дан в течение 15 мин. Это не значит, что неисправность обязательно будет устранена за эти 30 минут, но наш заказчик получит ответ о том, что заявка принята и мы начали работать»
Наблюдение (Observation) - Изложите факты и наблюдения. «По заявке, которая поступила к тебе вчера в 10:25 из отдела развития бизнеса заказчик ответа не получил до начала сегодняшнего дня. Неисправность не устранена: доступа в систему до сих пор нет».
Результат (Result).
Обсудите влияние поведения на бизнес, команду, клиентов, сотрудника. «В результате отдел по развитию бизнеса вынужден был вчера отложить переговоры с крупным клиентом, они не смогли получить необходимую для подготовки информацию. Это важный для компании клиент, и у нас нет гарантий, они не начнут переговоры с конкурентами из-за нашей нерасторопности».

Вполне логично, что следующим шагом будет принятие сотрудником обязательств об изменении собственного поведения.

Описание: Успехи (Successes) - Уроки (Learn) - Change (Изменения). Эта модель обратной связи хорошо встраивается в командную работу: работу проектных групп при подведении итоговых или промежуточных результатов, собрания коллективов.

Ситуация: Проектная команда завершила первый этап разработки новой системы.

Попросите каждого участника проектной команды отметить 2 самых важных личных достижения в ходе работы над проектом, 1 самый важный урок, который они извлекли, и 1 изменение, которое необходимо сделать на второй фазе работы над проектом. Затем позвольте каждому высказать своё мнение. Составьте списки и выберите 5 самых важных достижений, 2 урока и 1 самое важное изменение. Количество позиций в списке может меняться в зависимости от ситуации, размера проектной группы.

Конечно, существует много других способов построить разговор с сотрудником. В этой статье сделан обзор наиболее известных и успешно применяемых на практике моделей обратной связи.

Бизнес-переписка для чайников или какие фразы можно использовать в деловых письмах

Вы пишите деловые письма на английском каждый день? Или только изучаете азы официальной переписки на курсах по бизнес английскому? Наша подборка полезных фраз и выражений научит вас составлять правильные деловые письма на английском и поможет разнообразить вашу речь.

Благодаря деловому этикету общеизвестно, что клиентов нужно приветствовать в начале письма и прощаться в конце. Проблемы начинаются при составлении основной части письма? Как, к примеру, сказать заказчикам, что груз задерживается, или как намекнуть, что было бы неплохо получить деньги за оказанные услуги? Обо всем этом можно грамотно рассказать, если использовать правильные «заготовки» к различным ситуациям. С такими «заготовками» составление писем будет простой и приятной задачей.

Начало письма или как начать переписку на английском

В начале каждого делового письма, сразу после приветствия, вам необходимо объяснить, ради чего вы вообще все это пишите. Возможно, вы хотите что-либо уточнить, получить дополнительную информацию или же, к примеру, предложить свои услуги. Во всем помогут следующие фразы:
- We are writing - Мы пишем, чтобы…
- I am contacting you for the following reason… – Я пишу вам со следующей целью / Я пишу вам для того, чтобы…
- I would be interested in (receiving/ getting information) – Я был бы заинтересован в (приобретении/получении информации)
Установление контактов или как сказать собеседнику откуда вы о нем знаете

Иногда стоит напомнить деловому партнеру, когда и как вы в последний раз виделись или обсуждали свое сотрудничество.

ПРАВИЛА ЭФФЕКТИВНОЙ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ

Может быть, пару месяцев назад вы уже писали деловое письмо на эту тему, или, возможно, вы встретились на конференции неделю назад и тогда уже начали вести переговоры.
- Thank you for your letter regarding … – Спасибо за ваше письмо на тему….
- Thank you for your letter of May 30. – Спасибо за ваше письмо от 30 Мая.
- In reply to your request, … – В ответ на вашу просьбу..
- Thank you for contacting us. – Спасибо, что написали нам.
- With reference to our conversation on Tuesday… – Относительно нашего разговора во вторник…
- In reference with your recent letter – Что касается недавно полученного от вас письма…
- It was a pleasure meeting you in New-York last week. – Было очень приятно с вами встретиться в Нью-Йорке на прошлой неделе.
- I would just like to confirm the main points we discussed yesterday – Я хотел бы подтвердить основные пункты, которые мы вчера обсудили.
Выражение просьбы или как тактично попросить собеседника на английском

В деловых письмах иногда приходится о чем-то просить партнеров. Иногда вам нужна отсрочка, а иногда дополнительные образцы материала. Для выражения всего этого в деловом английском есть свои устоявшиеся фразы.
- We would appreciate it if you would … – Мы были бы очень признательны, если бы вы…
- Could you please send me/ tell us/ let us… – Не могли бы вы послать мне/сказать нам/ разрешить нам
- It would be helpful if you could send us … – Нам бы очень помогло, если бы вы могли нам послать…
- I would appreciate your immediate attention to this matter. – Я буду благодарен вашему безотлагательному вниманию по этому вопросу.
- We would be grateful if you could … – Мы были бы благодарны, если бы вы могли…
Жалобы на английском или как дать понять, что вы не довольны

К сожалению, часто бывает так, что нам что-то не понравилось. Но при составлении деловых писем мы не можем дать волю чувствам и прямым тестом сказать, что мы думаем о компании и ее услугах. Необходимо использовать деловой английский и аккуратно высказать свое недовольство. Так мы сможем сохранить делового партнера и немного выпустить пар. Стандартные фразы деловой переписки, которые в этом помогут:
- I am writing to complain about … – Я пишу, чтобы пожаловаться о…
- I am writing to express my dissatisfaction with … Я пишу, чтобы выразить свое недовольство в связи с …
- I am afraid there may be a misunderstanding… - Я боюсь, возникло непонимание…
- I understand it is not your fault, but… - Я понимаю, что это не ваша ошибка, но…
- We wish to draw your attention to … . – Мы хотим обратить ваше внимание на
Как сообщать плохие или хорошие новости в деловых письмах на английском

В бизнес переписке часто бывает так, что нам приходится огорчать клиентов. Стоит сделать это изящно, чтобы не разозлить партнера еще больше.

Плохие новости
- I am afraid that I must inform you that … – Я боюсь, что мы должны проинформировать вас, что…
- Unfortunately we cannot / we are unable to … - К сожалению, мы не можем/мы не в состоянии
- We regret to inform you that … - Мы с сожалением сообщаем вам, что…
- I’m afraid it would not be possible to … – Я боюсь, что будет невозможно…
- After serious consideration we have decided to …- После серьезного рассмотрения, мы решили, что…
Хорошие новости

К счастью, иногда все складывается удачно, и мы можем порадовать своих клиентов хорошими новостями
- We are pleased to announce that … – Мы с удовольствием сообщаем, что…
- It is our pleasure to announce that … - Имеем удовольствие сообщить, что…
- I am delighted to inform you that .. – Я с удовольствием информирую вас…
- You will be pleased to learn that … – Вы обрадуетесь, когда узнаете, что…
Извинения или как не разгневать клиента еще больше

Конечно, в бизнесе часто бывают накладки. И за них приходится извиняться именно вам. Будьте дружелюбны, войдите в положение собеседника. Помните, что лучше несколько раз извиниться, чем потерять ценного клиента.
- I regret any inconvenience caused by… Мы сожалеем о всех неудобствах, вызванных…
- Please accept our sincere apologies. – Пожалуйста, примите наши искренние извинения.
- I would like to apologize for the delay /inconvenience… – Я хочу извиниться за задержку/неудобство
- Once again, please accept my apologies for … – Еще раз примите мои извинения за…
Деньги или как показать партнеру, что пришло время платить

Иногда хочется написать прямым текстом, что пришло время платить. Но в бизнес-переписке так поступать нельзя. Вместо этого приходится употреблять более мягкие конструкции, за которыми стоит все тот же жесткий вопрос.
- According to our records … – Согласно нашим записям…
- Our records show that we have not yet received payment of … – Наши записи показывают, что мы еще не получили оплату за…
- We would appreciate if you cleared your account within the next days. – Мы будем благодарны, если вы рассчитаетесь в ближайшие несколько дней.
- Please send payment as soon as possible/ promptly – Пожалуйста, вышлите нам оплату как можно скорее.
Вежливость в переписке или как намекнуть на новые встречи

С бизнес-партнерами не стоит прощаться окончательно. Даже после окончания проекта, вам лучше сохранить отношения для следующих заказов.

До скорой связи

В конце деловых писем на английском зачастую будет уместно между строк напоминать партнеру, когда вы в следующий раз ждете от него информации.
- I look forward to seeing you next week. – Жду нашу встречу на следующей неделе
- Looking forward to receiving your comments, - С нетерпением жду ваши комментарии.
- I look forward to meeting you on the (date). – Жду нашу с вами встречу (дата).
- An early reply would be appreciated. – Я буду признателен за ваш быстрый ответ
До новой встречи

После удачного заказа стоит написать заказчику небольшое письмо на английском, сообщающее о том, что вы не против нового проекта с ним.
- I would be happy to have an opportunity to work with your firm again. – Я буду рад возможности снова поработать с вашей фирмой.
- We look forward to a successful working relationship in the future. – Мы будем рады успешным рабочим взаимоотношениям в будущем.
- We would be pleased to do business with your company. – Мы с радостью будем иметь бизнес с вашей компанией.
Конечно, деловой английский – это не всегда легко. К счастью, наша подборка бизнес-фраз должна существенного облегчить вашу задачу. Теперь на составление письма у вас уйдет намного меньше времени. Так что выбирайте нужные фразы, дополняйте своей информацией и радуйте начальника красивыми бизнес-письмами на английском языке.
Шутикова Анна

Оставить комментарий

Для комментирования необходимо войти через Вконтакте или Facebook.

Правила подачи обратной связи

Существуют основные правила подачи обратной связи, придерживаться которых в процессе взаимодействия необходимо и важно.

1. Обратная связь должна быть сбалансированной

Сотрудник должен почувствовать, что обратная связь помогает ему учиться. Если она будет слишком критичной, он может внутренне отвергнуть ее, если слишком хвалебной - это подорвет его доверие. Обратная связь должна сочетать в себе выделение

положительного и отрицательного моментов, каждый из которых представляет собой ценность. Похвала и критика должны быть смешаны так, чтобы сотрудник не мог предположить, что будет следующим, и вся информация воспринималась им с одинаковым вниманием.

2. Обратная связь должна быть конкретной

Руководитель всегда должен обращаться к конкретному факту или действию. Обратная связь касается того, что именно было сказано, как именно сделано, но не почему. Догадки о чьих-то мотивах привносят атмосферу недоверия и враждебности. Если мы не уверены в чьих-то мотивах, то эта неопределенность сама по себе тоже является обратной связью и ее необходимо высказывать.

3. Обратная связь должна быть согласована с целями

Прежде чем давать обратную связь, выясните у человека - какие цели он преследовал своим поведением. Например, сотрудник соглашается с вариантом решения проблемы, который не является выигрышным для работы отдела. Он это сделал в присутствии клиента. Если мы понимаем, что цель сотрудника была не испортить имидж Компании в глазах клиента, то делаем вывод, что цель была правильной, и будем обсуждать лишь способ ее достижения.

4. Обратная связь должна быть понятной

Сотрудник должен понимать то, о чем говорит руководитель. Не надо использовать жаргон или непонятные термины. Если анализ поведения идет в рамках каких-то схем или теорий, то надо убедиться, что они усвоены и поняты.

5. Обратная связь должна быть разделяемой

Сотрудник не должен оставаться пассивным слушателем. Он должен быть активно вовлечен в процесс изменения своего поведения для достижения определенных задач. Для того, чтобы сделать процесс обратной связи более активным, полезно сначала просить самого человека сделать комментарии по поводу своего поведения, знаний, навыков.

6. Обратная связь должна быть сравнимой

Прогресс сделан, если сотрудник может сравнить то, как он выполнил задание со своими предыдущими попытками. Важно то, что это обычно хорошая возможность для похвалы и стимулирования сотрудника к дальнейшим изменениям.

7. Обратная связь должна быть направлена на поведение

Обратная связь концентрирует внимание на поведении, а не на личности как таковой. Нам следует говорить о том, что люди делают, а не о том, что мы о них думаем. Таким образом, мы можем сказать кому-то, что он говорил больше всех остальных во время собрания, вместо того, чтобы сказать: «Ты излишне болтлив». Первая фраза оставляет место для изменений, в то время как вторая просто подразумевает неизменную черту характера. Эффективная обратная связь касается лишь тех аспектов поведения, которые могут быть изменены. Бесполезно говорить людям о тех недостатках, которые они не могут контролировать или указывать на физические недостатки, по поводу которых ничего не сделаешь.

8. Обратная связь должна быть достаточной

Выполняя порученное задание, человек делает усилия, старается. Поэтому, если он получает лишь мимолетную обратную связь (особенно в случае долгожданного достижения), у него может возникнуть ощущение того, что его усилия остаются незамеченными, что может привести к демотивации.

9. Обратная связь должна быть иерархичной

Обычно человек может эффективно принять 3-4 критических замечания. Может случиться так, что руководитель слишком поздно уделит внимание важному пункту, который подчиненный уже не сможет воспринять. Поэтому пункты обратной связи должны располагаться строго в порядке важности: сначала более важные, затем - менее важные.

7 правил качественной обратной связи

Формула обратной связи Т. Рассела 1. Дайте сотруднику увидеть, что он сделал 2. Покажите ему последствия этого поведения. 3. Наметьте вместе с ним план дальнейшего действия по изменению его поведения.

Умение давать обратную связь (ОС) - является одной из ключевых управленческих компетенций любого современного руководителя. Хорошая обратная связь сигналит о том, насколько верно сотрудник продвигается к цели, нужно ли поправить курс или изменить скорость (а возможно - вообще срочно развернуться в обратную сторону).

Для сотрудника обратная связь является основным ориентиром - правильно ли он работает, то ли он делает или нет! Обратная связь влияет, как на подчиненного, так и на руководителя, именно она позволяет своевременно корректировать, а то и изменять ход выполнения задач и конструктивно критиковать, не разрушая межличностных отношений. Словом, значение ОС в процессе взаимодействия руководитель-подчиненный трудно переоценить. К сожалению, очень не многие руководители правильно дают ОС, или вообще ее не используют.

Оглянитесь вокруг - мы постоянно получаем мощный поток оценок, критики, советов, обсуждений и осуждений и нас самих, и каждого нашего действия. Что наполняет этот поток?

Сопереживание?
Желание продемонстрировать собственное превосходство?
Стремление причинить боль?
Намерение поставить на место?
Равнодушно исполнить протокол?
Помочь исправиться?

Увы - порой даже искреннее желание помочь напоминает крепкие дружеские объятия дикобраза - и исколет, и заноз насажает.

Сравните: «Скажу жестко: я тебя учу, учу, а ты еще молодой и бестолковый, невнимательный, и все это ради тебя! Услышь меня!!!» и «Ты уже работаешь 2 недели, учишься, стремишься, стать профессионалом, остается только отработать этап работы с возражениями, и ты будешь просто молодец! Какая помощь тебе нужна от меня?».

В какой из «оберток» Вы получали обратную связь чаще? Какая будет способствовать эффективной работе сотрудника?

Конечно, из любого прикосновения жизни можно извлекать полезные уроки - если Вам хватило сил после этого прикосновения устоять на ногах. И все же, с точки зрения эффективности, гораздо лучше, когда ОС дается с соблюдением определенных принципов и правил.

Итак - грамотные советы, или принципы эффективной ОС.

Обратная связь это - это сообщение человеку (коллективу) информации о действиях, результатах и последствиях.

Рассмотрим виды обратной связи :

Положительная
Отрицательная (критика: Конструктивная и Неконструктивная)

Положительная обратная связь (признание, похвала) )

Основной принцип Признания и Похвалы:

Признание делается, как самому человеку (как личности), так и его действиям, и результатам

Михаил, ты профессиональный и творческий человек! Благодаря новому взгляду на структуру нашего интернет магазина, продажи по направлению корпусная мебель, в этом квартале, выросли на 17% в сравнении с прошлым годом!

Признание действенно только тогда, когда Вы: Говорите сотруднику в лицо, что вы собираетесь высказать своё мнение о его работе, хвалите не откладывая.

Как делать Признание:

Конкретно говорите сотруднику в лицо, что он сделал правильно

Михаил, благодаря, изученной информации и усовершенствованию структуры нашего интернет магазина…..

Говорите ему, что вам приятно то, что он сделал правильно, как это поможет компании и всем коллегам

….мне приятно работать вместе с таким профессионалом, как ты!

…благодаря твоим действиям, мы сможем инвестировать полученный доход в производство….

….. для отдела маркетинга будет закуплена новая программа…

Делайте паузу, чтобы дать ему почувствовать, как вам приятно
Побуждайте сотрудника добиваться ещё больших успехов

Михаил, я верю, что ты можешь большее! А твоя стажировка в Лондоне, будет этому способствовать….

Помните, что похвала должна быть - искренней!

Иногда - мы начинаем выдавать ОС, не совсем соответствующую реальности. Желание ли это понравиться, боязнь ли огорчить, или что-то еще - итог печальный. Сотрудник, получивший неискреннюю ОС «в розочках», тут же осознает этот факт и… останавливается в развитии. Ваша ОС должна быть честной и искренней. Не нужно молчать о недостатках - иначе сотрудник о них так и не узнает. Не нужно придумывать несуществующих достоинств - иначе человек не будет понимать, над, чем ему дальше работать. Неискренняя ОС бессмысленна, так как не выполняет своей основной задачи. Объективная картина всегда складывается из ИСКРЕННИХ мнений, не подстраивающихся под ситуацию.

Отрицательная обратная связь:

Это критика.

Но она может быть как конструктивной, так и неконструктивной (деструктивной - разрушительной).

Конструктивной критике подлежит не сам человек, а его действия и результаты.

Алгоритм конструктивной критики

Сформулируйте задачу , которая была поставлена перед подчиненным (а лучше - пусть сам сформулирует)

Михаил, скажи, что необходимо было сделать?

2. Скажите ему, что конкретно он сделал неправильно

….в твоем отчете, не описаны потребности целевой аудитории сайта…

3. Дайте понять, что Вы на самом деле на его стороне

Михаил, я знаю тебя, как профессионального и ответственного менеджера, что произошло?…

4. Напомните ему, как высоко Вы цените его

…..я знаю и ценю тебя и результаты всех твоих проектов…

5. Повторите, что Вы хорошо относитесь к нему , но не к его работе в данной ситуации

Михаил, ничего личного, но твой отчет….совершенно не годится…

6. Поставьте задачу исправить недостатки

…. К 15 октября подготовь новый отчет, внести в него исследования потребностей целевой аудитории…

7. Запомните, что если критика завершена, она завершена НАВСЕГДА

Конструктивная обратная связь ДИСЦИПЛИНИРУЕТ
Помогает сотруднику измениться
Фокусируется на будущем
Руководитель выступает в роли наставника

Сначала похвалите!

В теории, это самый горячо поддерживаемый, а на практике самый трудный принцип.

Казалось бы - так просто сказать сотруднику, в первую очередь, о том, что у него получается хорошо, похвалить его, порадоваться вместе с ним! Но в реальной жизни почему-то все складывается наоборот - менталитет такой у нас, такой что ли?

Почему так важно начать с похвалы?

сотрудник прилагал большие усилия, старался - это важно обязательно отметить для закрепления позитивной мотивации, дать положительную оценку достигнутому результату;
это поможет более конструктивно воспринимать информацию о недостатках;
сотрудник будет знать о своих сильных сторонах, о том, на что ему можно опираться в дальнейшей работе, это укрепит его уверенность в своих силах.
Вы сами, обращая внимание, в первую очередь, на сильные стороны подчиненного.

Иногда, на тренингах, возникает вопрос - а что делать, если похвалить не за что? Придумывать что-нибудь, нарушая принцип искренности? Или сразу критиковать, нарушая принцип дружественности? Ответ здесь простой. Человека всегда есть за что похвалить. Если Вы не можете найти поводов для похвалы - значит, что-то не так с Вами, как руководителем (или вы специально нанимаете на работу только плохих сотрудников J?)… Значит, Вам нужно срочно поработать над собой в этом направлении.

10 правил Конструктивной Критики

Выслушайте объяснение
Сохраняйте ровный тон
Прежде чем критиковать, найдите, за что похвалить
Критикуйте поступки, а не человека
Не ищите «козла отпущения»
Ищите вместе решение, и не обвиняйте
Не критикуйте при свидетелях! (хвалите на людях)
Не копите претензии, давайте обратную связь по мере их возникновения
Прежде чем критиковать, подумайте, нет ли вашей вины?

Неконструктивная или деструктивная (разрушающая) критика.

Как правило, типичными последствиями неконструктивной критики является демотивация, потеря интереса к работе, страх проявления инициативы, ухудшение межличностных отношений.

Четыре причины неудачной критики:

Фатальность « Тебе нужно было поступить так-то!»
Назидательность « Учись прислушиваться к моим советам!»
Эмоции (разнос на повышенных тонах)
Негативное обобщение «Ты всегда всюду не успеваешь, срываешь работу, вредишь и т.п…..!»

Неконструктивная обратная связь, по своей сути обобщающая, не содержит конкретики, фактов, оценочная с переходом на личность сотрудника….

Неконструктивная обратная связь:

Фокусируется на прошлом
Критикующий выступаем в роли СУДЬИ
Критикующий начальник стремится заставить работать сотрудников
Основано на мнении критикующего
Содержит скрытые и открытые оскорбления
Направлено на принижение позиции подчиненного

По поводу неконструктивной обратной связи, поделюсь интересной притчей:

«Один молодой, человек купил красивый дом с прекрасным садом. А его соседом был завистливый человек.

Хвалим, критикуем, корректируем - 7 важных правил

До такой степени завистливый, что каждый раз делал какую-либо гадость. И вот в одно прекрасное утро, молодой, человек открыл двери своего дома, и на крыльце увидел ведро, полное помоев. Он взял это ведро, вылил помои, начистил ведро до блеска, пошел в свой сад и наполнил это ведро самыми спелыми, самыми красивыми яблоками и отправился к своему соседу. Завистливый человек, увидев, что к его дому приближается сосед, обрадовался: “Наконец-то я его достал!” и побежал открывать двери своего дома, надеясь на скандал. Но, открыв двери, он увидел соседа, который протягивая ведро, полное красивых яблок, сказал: “Кто чем богат, тот тем и делится…”»

Кстати, в отзывах участники тренингов говорили, что принцип - в первую очередь замечать вокруг себя позитивное - постепенно превращался в привычку и коренным образом изменил их систему взглядов на мир вокруг в целом. И жизнь стала гораздо радостнее, добрее и насыщеннее. Попробуйте и Вы!

просмотров

Сохранить ВКонтакте

2. О принципах принятия решений

2.1. Принятие решений в условиях неопределенности критерия.

Бизнес-переписка для чайников или какие фразы можно использовать в деловых письмах

Начало письма или как начать переписку на английском

Установление контактов или как сказать собеседнику откуда вы о нем знаете

ПРАВИЛА ЭФФЕКТИВНОЙ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ

Выражение просьбы или как тактично попросить собеседника на английском

Жалобы на английском или как дать понять, что вы не довольны

Как сообщать плохие или хорошие новости в деловых письмах на английском

Плохие новости

Хорошие новости

Извинения или как не разгневать клиента еще больше

Деньги или как показать партнеру, что пришло время платить

Вежливость в переписке или как намекнуть на новые встречи

До скорой связи

До новой встречи

Комментарии

Оставить комментарий

Правила подачи обратной связи

7 правил качественной обратной связи

Хвалим, критикуем, корректируем - 7 важных правил

Вам также может понравиться