Αρνητικές συνέπειες της λήψης αποφάσεων. Λαμβάνοντας υπόψη τα συμφέροντα των συμμετεχόντων κατά την οργάνωση της ανάπτυξης λύσεων

Η αποτελεσματικότητα του SD είναι η αναλογία ενός νέου πόρου ή της αύξησης ενός παλιού πόρου ως αποτέλεσμα της διαδικασίας προετοιμασίας ή εφαρμογής μιας απόφασης διαχείρισης σε έναν οργανισμό προς το κόστος αυτής της διαδικασίας. Οι πόροι μπορεί να είναι ένα νέο τμήμα της εταιρείας, οικονομικά, υλικά, υγεία προσωπικού, οργάνωση εργασίας κ.λπ. Ως κόστος - παλιά τμήματα, προσωπικό, χρηματοοικονομικά κ.λπ. Η βάση κάθε τύπου αποτελεσματικότητας είναι ο βαθμός ικανοποίησης των αναγκών και τα συμφέροντα ενός ατόμου, της ομάδας και της εταιρείας συνολικά. Η οργανωτική αποτελεσματικότητα της SD είναι το αποτέλεσμα της επίτευξης των οργανωτικών στόχων μέσω λιγότερης προσπάθειας, λιγότερου προσωπικού ή λιγότερου χρόνου. Το αποτέλεσμα της οργανωτικής αποτελεσματικότητας μπορεί να είναι ένα νέο τμήμα, σύστημα κινήτρων κ.λπ. Η οικονομική αποδοτικότητα του ΣΔ είναι ο λόγος της αξίας του πλεονάζοντος προϊόντος που προκύπτει από την εφαρμογή ενός συγκεκριμένου ΣΔ και του κόστους προετοιμασίας και υλοποίησής του. Η κοινωνική αποτελεσματικότητα του SD θεωρείται ως αποτέλεσμα της επίτευξης κοινωνικών στόχων για μεγαλύτερο αριθμό εργαζομένων και μιας εταιρείας για περισσότερους για λίγο, λιγότεροι εργαζόμενοι, χαμηλότερο οικονομικό κόστος. Η τεχνολογική αποτελεσματικότητα της SD είναι το αποτέλεσμα της επίτευξης του κλαδικού, εθνικού ή παγκόσμιου τεχνολογικού επιπέδου παραγωγής, που σχεδιάζεται στο επιχειρηματικό σχέδιο, σε συντομότερο χρόνο ή με χαμηλότερο οικονομικό κόστος. Το αποτέλεσμα της τεχνολογικής αποτελεσματικότητας μπορεί να είναι οι σύγχρονες μέθοδοι δημιουργικής εργασίας, η ανταγωνιστικότητα των προϊόντων, ο επαγγελματισμός του προσωπικού. Η ψυχολογική αποτελεσματικότητα του SD είναι το αποτέλεσμα της επίτευξης ψυχολογικών στόχων για μεγαλύτερο αριθμό εργαζομένων ή πληθυσμού σε μικρότερο χρονικό διάστημα, με λιγότερους εργαζόμενους ή λιγότερο ψυχολογικό κόστος. Τα αποτελέσματα αυτής της αποτελεσματικότητας μπορούν να εκδηλωθούν στην εταιρική κουλτούρα της εταιρείας, αμοιβαία βοήθεια, πατριωτισμός και πίστη. Η νομική αποτελεσματικότητα του SD αξιολογείται από τον βαθμό επίτευξης των νομικών στόχων του οργανισμού και του προσωπικού σε συντομότερο χρόνο, με λιγότερους υπαλλήλους ή μικρότερο οικονομικό κόστος. Η περιβαλλοντική αποτελεσματικότητα του SD είναι το αποτέλεσμα της επίτευξης των περιβαλλοντικών στόχων του οργανισμού και του προσωπικού σε συντομότερο χρόνο, με λιγότερους υπαλλήλους ή λιγότερο οικονομικό κόστος.

Η αποτελεσματικότητα του SD χωρίζεται ανάλογα με τα επίπεδα ανάπτυξης και εφαρμογής του, την κάλυψη ατόμων και εταιρειών. Η αποτελεσματικότητα της ΣΔ διακρίνεται σε επίπεδο παραγωγής και διαχείρισης εταιρείας, ομίλου εταιρειών, κλάδου, περιοχής, χώρας. Η διαχείριση της αποτελεσματικότητας της ΑΑ πραγματοποιείται μέσω ενός συστήματος ποσοτικών και ποιοτικών αξιολογήσεων που βασίζονται σε πραγματικούς δείκτες, πρότυπα και πρότυπα.

Ο έλεγχος είναι μια λειτουργία διαχείρισης που καθορίζει τον βαθμό συμμόρφωσης των αποφάσεων που λαμβάνονται με την πραγματική κατάσταση του συστήματος, εντοπίζοντας τις αποκλίσεις και τις αιτίες τους. Η ανάγκη για έλεγχο είναι προφανής, η πρακτική δείχνει ότι ακόμη και καλά ανεπτυγμένες λύσεις είναι ανεκπλήρωτες λόγω της έλλειψης ενός συστήματος ελέγχου που να λειτουργεί σωστά. Η διαδικασία ελέγχου είναι η δραστηριότητα των υποκειμένων ελέγχου που στοχεύει στην εκπλήρωση των αποφάσεων που λαμβάνονται με την εφαρμογή ορισμένων εργασιών και μεθόδων. Χαρακτηρίζεται από τρία συστατικά: νοηματικά, δηλ. αυτό που πραγματοποιείται στη διαδικασία ελέγχου, οργανωτικό, δηλ. από ποιον και με ποια σειρά διενεργείται ο έλεγχος, τεχνολογικός, δηλ. πώς ασκείται ο έλεγχος. Ο σκοπός του ελέγχου είναι να διασφαλίσει την ενότητα απόφασης και εκτέλεσης, να αποτρέψει λάθη και ελλείψεις, αποκλίσεις. Το περιεχόμενο του ελέγχου εκδηλώνεται στις λειτουργίες που επιτελεί. Η διαγνωστική λειτουργία του ελέγχου είναι ο προσδιορισμός της πραγματικής κατάστασης εφαρμογής της απόφασης. Η λειτουργία ελέγχου προσανατολισμού στοχεύει στην ένδειξη ορόσημων, π.χ. αυτά τα θέματα που αξίζουν προσοχής αυτή τη στιγμή. Η διεγερτική λειτουργία εκδηλώνεται στον εντοπισμό και τη συμμετοχή «στην εργασία» όλων των αχρησιμοποίητων πόρων, πρωτίστως του ανθρώπινου παράγοντα. Η διορθωτική λειτουργία του ελέγχου είναι να αποσαφηνίσει την ουσία της ίδιας της απόφασης σε περίπτωση που η κατάσταση έχει αλλάξει. Και τέλος, μία από τις λειτουργίες ελέγχου είναι η αρχιτεκτονική επίβλεψη, η οποία σας επιτρέπει να ελέγξετε την εφαρμογή του σχεδίου. Ο προληπτικός έλεγχος αναπτύσσεται βάσει κανόνων, προτύπων, κανόνων στη διαδικασία ανάπτυξης μιας λύσης. Το σχήμα οργάνωσης του ελέγχου της πρόβλεψης έχει ως εξής:

Απαιτήσεις για αποτελεσματικό έλεγχο: - Στρατηγική εστίαση (πρέπει να αντικατοπτρίζει τις συνολικές προτεραιότητες του οργανισμού και να τις υποστηρίζει). - Προσανατολισμός στα αποτελέσματα (ο απώτερος στόχος του ελέγχου δεν είναι η συλλογή πληροφοριών, ο καθορισμός προτύπων και ο εντοπισμός προβλημάτων, αλλά η επίλυση των προβλημάτων που αντιμετωπίζει ο οργανισμός). - Επικαιρότητα

Πριν από την έναρξη της απόφασης πραγματοποιείται προκαταρκτικός έλεγχος. Το κύριο καθήκον του είναι να εξακριβώσει εάν οι στόχοι έχουν καθοριστεί σωστά και εάν έχει επιλεγεί η στρατηγική. Σε αυτό το στάδιο αναπτύσσονται και προσαρμόζονται τα κριτήρια για την αξιολόγηση της λύσης και γίνεται αποσφαλμάτωση της μεθοδολογίας για τον επόμενο τύπο ελέγχου, τον τρέχοντα. Ο συνεχής έλεγχος πραγματοποιείται κατά την ανάπτυξη και εφαρμογή της λύσης. Περιλαμβάνει τις απαραίτητες μετρήσεις, ζύγιση, αξιολόγηση. Εφάπαξ, χρησιμοποιείται ένας τύπος ελέγχου ρεύματος φιλτραρίσματος, όταν, λόγω έντονων αποκλίσεων, η εφαρμογή της λύσης αναστέλλεται. Η διαδικασία παρακολούθησης για την αύξηση της ευελιξίας, της ακρίβειας και της αντικειμενικότητάς της πρέπει να πραγματοποιείται με τη συμμετοχή ενός Η/Υ. Ο τελικός έλεγχος έχει τρεις σημαντικές λειτουργίες: α) δημιουργία ή αναπλήρωση μιας βάσης δεδομένων με υλοποιημένες λύσεις σε υπολογιστή. β) ο σχηματισμός στατιστικών για τις δραστηριότητες του οργανισμού για τη λήψη αποφάσεων σε ειδικές καταστάσεις· γ) εντοπισμός καινοτόμων αποδεδειγμένων τεχνολογιών. Η ανάπτυξη της θεωρίας και της πράξης οδήγησε στην εμφάνιση μιας νέας κατεύθυνσης στο management – ​​controlling, αντικείμενο της οποίας είναι και οι διαχειριστικές αποφάσεις.

Ευθύνη είναι η ανάγκη να δώσουμε σε κάποιον λογαριασμό για τις πράξεις, τις πράξεις του και να αποζημιώσουμε για τη μη εκτέλεση ή την ακατάλληλη εκτέλεση της ενέργειας που έχει ανατεθεί. Η ευθύνη μπορεί να είναι επίσημη και προσωπική, υποχρεωτική και εθελοντική. Το τελευταίο ερμηνεύεται ως χαρακτηριστικό του χαρακτήρα ενός ατόμου - αίσθηση ευθύνης.Οι επίσημοι τύποι ευθύνης χωρίζονται σε δύο ομάδες: τεχνολογικές και ανθρωπιστικές. Οι τεχνολογικοί τύποι ευθύνης περιλαμβάνουν: επαγγελματική, πειθαρχική, διοικητική, νομική, οικονομική και υλική, ανθρωπιστική - κοινωνική, ηθική, περιβαλλοντική και πολιτική. Όλα αυτά τα είδη ευθύνης μπορούν να ταξινομηθούν σύμφωνα με: επίπεδα ευθύνης (διεθνές, κρατικό, το επίπεδο της εταιρείας και των τμημάτων της και το επίπεδο του εαυτού του ατόμου). χρόνος ευθύνης (για τα προηγούμενα, παρόντα ή μελλοντικά αποτελέσματα μιας ήδη ληφθείσας απόφασης)· ζημιές που προκαλούνται από λανθασμένες αποφάσεις (ευθύνη για ουσιώδη ζημία που δεν έχει παραγραφή, ζημιά για την οποία η ευθύνη είναι συνήθως 3 ή 5 ετών).

Η επαγγελματική ευθύνη αντικατοπτρίζεται στις περιγραφές θέσεων εργασίας. Η πειθαρχική ευθύνη του διευθυντή αντανακλάται στους εσωτερικούς κανονισμούς της εταιρείας (οδηγίες, κανονισμούς κ.λπ.) και αφορά τις οργανωτικές πτυχές των δραστηριοτήτων του διευθυντή.Διοικητική ευθύνη επέρχεται για αστική δικονομική παραβίαση των δικαιωμάτων και ελευθεριών των πολιτών. Η νομική ευθύνη εν μέρει ή πλήρως αναφέρεται σε εκείνα τα είδη ευθύνης που ρυθμίζονται από τον Αστικό και Ποινικό Κώδικα. Η οικονομική ευθύνη θεωρείται συνήθως σε σχέση με ένα νομικό πρόσωπο (εταιρεία) για αδυναμία εκπλήρωσης ή κακή εκπλήρωση των υποχρεώσεών του.

Η διαδικασία λήψης αποφάσεων είναι απαραίτητο συστατικό κάθε δραστηριότητας. Οι συνέπειες της λήψης της λάθος απόφασης μπορεί να είναι πολύ διαφορετικές - από ήπια λύπη έως σοβαρά προβλήματα. Συμβαίνει να μην λαμβάνεται απόφαση λόγω φόβου ευθύνης. Αν όμως δεν πάρουμε αποφάσεις και αφήσουμε τα πράγματα να πάνε μόνα τους, τότε δεν θα μπορέσουμε να ελέγξουμε την κατάσταση. Τι να κάνω? Πρώτα απ 'όλα, είναι απαραίτητο να κατανοήσουμε τις κύριες πτυχές αυτής της δύσκολης διαδικασίας.

Ποιος - ακόμη και πριν από τη μάχη -

Κερδίζει με προκαταρκτικό υπολογισμό,

Αυτός έχει πολλές πιθανότητες.

Σουν Τζου

Σε κάθε στάδιο της δραστηριότητας - καθορισμός στόχων, κατάρτιση σχεδίων, κίνητρο για αλλαγή - πρέπει να πάρετε διαφορετικές αποφάσεις. Για αποδοχή διαχειριστή αποφάσεις διαχείρισης- συνεχής υπεύθυνη εργασία. Η επιλογή και η εφαρμογή λύσεων διασφαλίζουν την κίνηση του οργανισμού προς έναν δεδομένο στόχο. Κατά συνέπεια, μια διαχειριστική απόφαση είναι ένα μέσο, ​​ένας τρόπος για την επίτευξη του στόχου μιας δραστηριότητας.

Δεδομένου ότι οι αποφάσεις που λαμβάνονται αφορούν άλλα άτομα και, σε πολλές περιπτώσεις, τον οργανισμό στο σύνολό του, η κατανόηση της φύσης και της ουσίας αυτής της διαδικασίας είναι πολύ σημαντική για όποιον θέλει να πετύχει στη διοίκηση.

Στις δραστηριότητές τους, οι διευθυντές εφαρμόζουν τέσσερις κύριες λειτουργίες διαχείρισης (προγραμματισμός, οργάνωση, κίνητρα και έλεγχος) και καθεμία από αυτές απαιτεί λήψη αποφάσεων. Η εξάσκηση και η λήψη μιας απόφασης είναι μια δημιουργική διαδικασία που επηρεάζει πολλές πτυχές της προσωπικότητας - εμπειρία, πεποιθήσεις, ευφυΐα κ.λπ. Κάποιοι λαμβάνουν αποφάσεις βασιζόμενοι στη διαίσθηση, άλλοι - στην προσεκτική ανάλυση. Πολλοί άνθρωποι ξέρουν πώς να συνδυάζουν και τις δύο προσεγγίσεις.

Ορισμοί και ταξινόμηση

Είναι μάλλον δύσκολο να ορίσουμε την έννοια της «λύσης». Αυτή η λέξη χρησιμοποιείται με πολλές έννοιες και καλύπτει όλους τους τύπους της διαδικασίας σκέψης. Με τη γενική του έννοια λύση- Αυτός είναι ο σχηματισμός μιας πρόθεσης για δράση με έναν συγκεκριμένο τρόπο. Δεδομένου ότι θα μιλήσουμε για διαχειριστικές αποφάσεις, σε αυτό το πλαίσιο, οι τελευταίες μπορούν να οριστούν ως η επιλογή μιας εναλλακτικής που στοχεύει στην επίλυση μιας προβληματικής κατάστασης.

Κατά κανόνα, οι αποφάσεις λαμβάνονται είτε σε περιβάλλον βεβαιότητας είτε σε περιβάλλον κινδύνου (αβεβαιότητα). Οι αρχές επιλογής των διοικητικών αποφάσεων, ανεξάρτητα από την οργάνωση και την κατάσταση που αφορούν, συνήθως δεν αλλάζουν (μπορούν να συμπληρωθούν μόνο με νέες).

Η διαδικασία λήψης αποφάσεων περιλαμβάνει μια σειρά από στάδια:

• ανάπτυξη και καθορισμός στόχων·
• μελέτη του προβλήματος·
• επιλογή και αιτιολόγηση κριτηρίων απόδοσης και πιθανές συνέπειες της απόφασης·
• εξέταση επιλογών λύσης·
• επιλογή και τελική διατύπωση της απόφασης·
• λήψη αποφάσης;
• κοινοποίηση της απόφασης στους εκτελεστές·
• έλεγχο της εφαρμογής της απόφασης.

Βλέπω το γκολ και τα... εμπόδια

Η αποτελεσματική διαχείριση προϋποθέτει την ύπαρξη στόχου και τον καθορισμό τρόπων επίτευξής του. Επομένως, η απόφαση πρέπει να ληφθεί με έμφαση στο μέλλον: Αποφασίζω και ενεργώ για να...

Η λήψη μιας απόφασης μπορεί να χαρακτηριστεί λανθασμένη εάν είναι απάντηση σε ένα γεγονός: Αποφασίζω και ενεργώ γιατί...Είναι καλύτερα να μην λαμβάνετε αποφάσεις μόνο και μόνο επειδή συνέβη κάτι που επηρεάζει κατά κάποιο τρόπο την κατάσταση του οργανισμού, την ικανότητα επίτευξης ενός συγκεκριμένου στόχου.

Είναι δυνατό να προσδιοριστεί πόσο σωστή ήταν η απόφαση μόνο μετά την εφαρμογή της. Επομένως, ακόμη και πριν από τη μεταφορά της απόφασης προς εκτέλεση, είναι απαραίτητο να αξιολογηθούν όλες οι πιθανές συνέπειες και όχι η ίδια η απόφαση. Για να το κάνετε αυτό, πρέπει να απαντήσετε στις ακόλουθες ερωτήσεις: τι μπορεί να συμβεί όταν εφαρμοστεί η λύση; θα επιτευχθούν οι στόχοι του οργανισμού; Θα αποφευχθούν ή τουλάχιστον θα ελαχιστοποιηθούν οι αρνητικές συνέπειες;

Δεν είναι πάντα δυνατό να προβλέψουμε και να λάβουμε υπόψη όλα όσα μπορεί να συμβούν εκ των προτέρων. Αλλαγές και αλλαγές στον οργανισμό και έξω από αυτόν, διάφορα γεγονότα και περιστάσεις μπορούν να επηρεάσουν την εφαρμογή και την εφαρμογή της επιλεγμένης λύσης.

Ο μεγάλος αρχαίος Κινέζος διοικητής Σουν Τζου στην «Πραγματεία για την Τέχνη του Πολέμου», που δικαίως θεωρείται η πρωταρχική πηγή της σκέψης διαχείρισης, έγραψε: «Μην αναζητάτε οφέλη για εκατό». Είτε πρόκειται για μεγάλη απόσταση, όλα μπορούν να συμβούν στο δρόμο, επομένως, δίδαξε ο Sun Tzu, θα πρέπει να περιγράψετε πολλές ενδιάμεσες γραμμές και, με αυτοπεποίθηση, να δημιουργήσετε αξιόπιστες προϋποθέσεις για την τελική νίκη. Αυτή η οδηγία του μεγάλου διοικητή πραγματοποιείται στη λειτουργία του καθορισμού στόχων, εντός του οποίου πραγματοποιείται μακροπρόθεσμος, μεσοπρόθεσμος και βραχυπρόθεσμος σχεδιασμός.

Η επίτευξη οποιουδήποτε στόχου είναι συνέπεια της εφαρμογής πολλών αποφάσεων. Δεν υπάρχει ενιαία λύση που να ταιριάζει σε όλους που θα οδηγήσει αμέσως σε έναν στόχο. Μεταφορικά, όλες οι αποφάσεις διαχείρισης μπορούν να παρουσιαστούν ως ένα ειδικά διαμορφωμένο σενάριο, στο οποίο υπάρχουν ξεχωριστές ενέργειες, πράξεις και σκηνές. Όλα όμως υποτάσσονται σε μια κοινή ιδέα (σχέδιο).

Υπάρχουν ακόμη ερωτήματα, στα οποία πρέπει να βρεθούν οι απαντήσεις εκ των προτέρων: πρέπει να ληφθεί μια απόφαση; ποιος πρέπει να πάρει την απόφαση;

Η συνειδητοποίηση ότι η ανάγκη λήψης μιας απόφασης είναι πολύ πραγματική είναι το σημείο εκκίνησης της διαδικασίας. Ωστόσο, υπάρχει ο κίνδυνος να ληφθεί μια περιττή απόφαση ή να μην ληφθεί η σωστή απόφαση.

Η λήψη περιττών αποφάσεων μπορεί να θεωρηθεί ως ένας κηπουρός που σκάβει ολόκληρο το φυτό για να δει αν οι ρίζες έχουν φυτρώσει καλά. Κάτι παρόμοιο μπορεί να συμβεί όταν εισάγονται νέες τεχνολογίες ή όταν προσλαμβάνεται νέος υπάλληλος. Εάν τα θετικά αποτελέσματα δεν εμφανιστούν τόσο γρήγορα όσο περιμέναμε, τότε υπάρχει κίνδυνος επιστροφής στην προηγούμενη κατάσταση ή ανάγκη για «πρόσθετα μέτρα». Για να μην πέσουμε σε αυτή την παγίδα, είναι απαραίτητο να ορίσουμε ένα ρεαλιστικό χρονικό πλαίσιο για την αποκάλυψη των αποτελεσμάτων των προηγούμενων αποφάσεων.

Η μη λήψη της σωστής απόφασης συνδέεται με τον φόβο της αλλαγής και την αγνόηση των προβλημάτων που πρέπει να αντιμετωπιστούν.

Θα πρέπει να καθοριστεί με σαφήνεια ποιανού αρμοδιότητας είναι η έκδοση αυτής ή της άλλης απόφασης. Μπορείτε να αξιολογήσετε την ικανότητά σας να λαμβάνετε ανεξάρτητες αποφάσεις χρησιμοποιώντας τεστ "Πόσο αποφασιστικός είσαι;"(εκ. Εφαρμογή).

Υπάρχει ένα πρόβλημα

Στην αρχή κάθε λύσης βρίσκεται μια προβληματική κατάσταση που απαιτεί επίλυση. Μπορεί κανείς να μάθει για την ύπαρξη ενός προβλήματος συλλέγοντας πληροφορίες και αναλύοντας τις απόψεις των συναδέλφων, της κοινής γνώμης κ.λπ. Αν και δεν υπάρχουν πληροφορίες, η κατάσταση είναι ένα «μαύρο κουτί», το οποίο δεν είναι ξεκάθαρο σε αυτό. Πριν ανοίξει, δεν μπορεί να ληφθεί καμία απόφαση. Οι πληροφορίες πρέπει να είναι πλήρεις, ακριβείς, έγκαιρες και αληθείς. Είναι απαραίτητο να μπορείτε να λαμβάνετε πληροφορίες χρησιμοποιώντας τόσο το επίσημο όσο και το επίσημο κανάλι (διεύθυνση, συνάδελφοι, επιχειρηματικοί συνεργάτες) και προσωπικά (φίλοι, γνωστοί). Μέσω αυτών των καναλιών, αποκτούμε πρόσβαση σε άτομα και έγγραφα, σε αντικείμενα και σε χώρους εκδηλώσεων. Η αξιοπιστία των πληροφοριών μπορεί να επαληθευτεί με τη λήψη επιβεβαίωσης από διάφορες πηγές.

Ο Sun Tzu έγραψε σχετικά: «Για να κερδίσεις, πρέπει να έχεις το χάρισμα της προνοητικότητας. Μπορείς να το πάρεις. Ούτε δαίμονες ούτε πνεύματα θα σε βοηθήσουν. Ούτε η επαγγελματική εμπειρία δεν έχει να κάνει με αυτό. Ούτε η ανάλυση θα σε βοηθήσει. Η μόνη πηγή αξιόπιστων πληροφοριών είναι άλλοι άνθρωποι. Χάρη σε αυτούς, θα ξέρετε τι συμβαίνει».

Η αξιολόγηση ενός προβλήματος είναι ο προσδιορισμός του εύρους και της φύσης του αφού το πρόβλημα έχει ήδη εντοπιστεί ή αναγνωριστεί. Στην περίπτωση αυτή, πρόκειται μόνο για την αξιολόγηση των μέσων για την επίλυσή του και τον προσδιορισμό του βαθμού σοβαρότητάς του.

Επιλέγοντας μια λύση

Αρχικά, θα πρέπει να σκεφτείτε και να καταγράψετε όλες τις αποφάσεις που μπορούν να ληφθούν σε αυτήν την κατάσταση. Ταυτόχρονα, δεν πρέπει να περιοριστείτε στο πρόβλημα της επιλογής και να σκεφτείτε ποια λύση είναι προτιμότερη. Μέχρι στιγμής, μας ενδιαφέρει μόνο η ποσότητα, όχι η ποιότητα. Γράψε ό,τι σου έρχεται στο μυαλό. Υπάρχει μόνο ένα κριτήριο σε αυτό το στάδιο: όσο περισσότερες αποφάσεις, τόσο το καλύτερο.

Έτσι, όλες οι πιθανές επιλογές έχουν διορθωθεί. Ένας περίεργος αναγνώστης μπορεί λογικά να υποστηρίξει ότι σε μια πραγματική κατάσταση πολλές αποφάσεις δεν μπορούν να ληφθούν ταυτόχρονα. Επιχείρημα μπορεί να είναι η παροιμία για δύο πουλιά με μια πέτρα: αν κυνηγήσεις δύο, δεν θα πιάσεις ούτε ένα. Ο πειρασμός με πιθανές λύσεις είναι απαραίτητος για να καταλάβουμε ότι δεν υπάρχει μόνος τρόπος για να επιτευχθεί ένας στόχος. Μια διοικητική απόφαση είναι πάντα ένα πρόβλημα επιλογής και εφαρμογής μιας από τις πολλές εναλλακτικές συμπεριφοράς και δράσης.

Μπορεί κανείς να μιλήσει για δεξιότητες και τέχνη στη λήψη αποφάσεων μόνο όταν προτείνονται διαφορετικά μέσα και μέθοδοι για την επίτευξη του ίδιου στόχου. Εάν υπάρχει μόνο ένας συνήθης τρόπος επίλυσης παρόμοιων προβλημάτων, τότε δεν είναι σωστό να μιλάμε για στρατηγική και τακτικές διαχείρισης. Ούτε το ένα ούτε το άλλο είναι αδύνατο χωρίς ελιγμούς. Κάθε κατάσταση είναι μοναδική, γιατί δημιουργείται σε διαφορετικούς χρόνους, κάτω από διαφορετικές συνθήκες και από διαφορετικούς ανθρώπους. Όλα αυτά επηρεάζουν την επιλογή της λύσης. Η τυφλή αντιγραφή ακόμη και της δικής του εμπειρίας (για να μην αναφέρουμε την εμπειρία κάποιου άλλου), χωρίς να ληφθούν υπόψη οι αλλαγές στην κατάσταση, είναι καταδικασμένη σε αποτυχία. Ας λάβουμε υπόψη τη συμβουλή του Sun Tzu: «… Δεν πρέπει να υπάρχουν τυπικές προσεγγίσεις. Το νερό δεν έχει συγκεκριμένο σχήμα. Ακολουθεί την τοπογραφία της γης, που καθορίζει την πορεία της. Εάν ακολουθήσετε τις αλλαγές, μπορείτε πάντα να κερδίσετε."

Το επόμενο βήμα είναι η επιλογή των σωστών λύσεων από όλες τις πιθανές. Σωστή απόφαση θα ονομάσουμε το αποτέλεσμα της οποίας θα επιτευχθεί ο στόχος. Απαραίτητη προϋπόθεση για την ορθότητα της απόφασης είναι και η επικαιρότητά της. Απορρίπτουμε τις πρόωρες, κακώς μελετημένες και καθυστερημένες αποφάσεις ως ακατάλληλες για τη δεδομένη κατάσταση.

Είναι επίσης απαραίτητο να απορρίψουμε όλες τις αφανώς λανθασμένες λύσεις, οι οποίες, όπως φαίνεται, επιτρέπουν την επίλυση του προβλήματος, αλλά ταυτόχρονα δημιουργούν μια σειρά από άλλες. Μέχρι να υπάρξει σαφής κατανόηση των συνεπειών μιας απόφασης, δεν πρέπει να γίνει αποδεκτή - είναι από τις λάθος.

Μπορεί να υπάρχουν πολλές σωστές λύσεις. Πρέπει να κάνουμε ένα ακόμη βήμα - από τις σωστές αποφάσεις πρέπει να επιλέξουμε άριστος... Οι έννοιες «σωστό» και «βέλτιστο» δεν είναι ταυτόσημες. Το "Optimus" μεταφρασμένο από τα λατινικά σημαίνει το καλύτερο, δηλαδή η βέλτιστη λύση είναι η καλύτερη από τις σωστές αποφάσεις. Η βέλτιστη επιλογή είναι η αναζήτηση μιας λύσης, οι συνέπειες της οποίας συμπίπτουν περισσότερο με τα καθιερωμένα κριτήρια. Τα βασικά κριτήρια είναι:

• νομικός- η ληφθείσα απόφαση πρέπει να είναι σωστή από νομική άποψη.
• οικονομικός- η απόφαση θα πρέπει να οδηγεί στη λήψη κέρδους (όφελος) άμεσα τη στιγμή ή αργότερα.
• ηθική και ψυχολογική- οι συνέπειες της απόφασης δεν πρέπει να καταστρέφουν την ενότητα του οργανισμού, να αυξάνουν την ένταση μεταξύ μεμονωμένων ομάδων ή εργαζομένων.

Πρέπει να σημειωθεί ότι κάθε λύση έχει τα θετικά και τα αρνητικά της ταυτόχρονα. Είναι δύσκολο να ληφθεί μια απόφαση που δεν έχει καθόλου αρνητικές συνέπειες. Οι οδηγίες του Sun Tzu είναι κατάλληλες εδώ: «Η εξέταση των πράξεων ενός ευφυούς ατόμου (ηγεμόνα, πολιτικός, διοικητής, ηγέτης) είναι ότι συνδυάζει απαραίτητα κακό και όφελος. Όταν βλέπετε το όφελος μπροστά σας, μπορείτε πραγματικά να το κατακτήσετε μόνο όταν λάβετε υπόψη και καταφέρετε να εξουδετερώσετε όλη τη βλάβη που είναι δυνητικά εγγενής στο όφελος. Όταν βλέπεις κακό μπροστά σου, μπορείς να το αποφύγεις αν λάβεις υπόψη σου και καταφέρεις να συνειδητοποιήσεις τα οφέλη που είναι δυνητικά εγγενή σε αυτό».

Ωστόσο, δεν αποκλείονται καταστάσεις στις οποίες αρχικά απουσιάζουν οι βέλτιστες λύσεις. Είναι επίσης σημαντικό να κατανοήσουμε ότι η βελτιστοποίηση είναι δυνατή μόνο για ολόκληρο το σύστημα ως σύνολο, αλλά όχι για τα επιμέρους μέρη του.

Όλες οι συνέπειες μιας διοικητικής απόφασης μπορούν να χωριστούν σε τέσσερις ομάδες: κοντινό θετικό και κοντινό αρνητικό, μακρινό θετικό και μακρινό αρνητικό. Μόνο μια λύση στην οποία οι θετικές συνέπειες υπερτερούν των αρνητικών μπορεί να θεωρηθεί αποτελεσματική.

Τα τελικά στάδια της διαδικασίας λήψης αποφάσεων είναι η εφαρμογή των αποφάσεων και ο έλεγχος της εφαρμογής τους. Στο στάδιο της υλοποίησης λαμβάνονται μέτρα για τη συγκεκριμενοποίηση της απόφασης και την υπόθεσή της στους εκτελεστές. Κατά τη διαδικασία παρακολούθησης εντοπίζονται αποκλίσεις και γίνονται διορθώσεις που βοηθούν στην πλήρη εφαρμογή της λύσης. Ο έλεγχος είναι ένα είδος ανατροφοδότησης μεταξύ του συστήματος ελέγχου και του ελεγχόμενου συστήματος.

Υπουργείο Παιδείας και Επιστημών της Ρωσικής Ομοσπονδίας

ομοσπονδιακό εκπαιδευτικό γραφείο

Ομοσπονδιακό κρατικό εκπαιδευτικό ίδρυμα

ανώτερη επαγγελματική εκπαίδευση

Εθνικό Πανεπιστήμιο Ερευνών

Κρατικό Τεχνολογικό Πανεπιστήμιο του Καζάν

Σχολή Διοίκησης, Οικονομίας και Νομικής

Τμήμα Οικονομικών Επιστημών

Εργασία μαθήματος

Να παραδεχτώ την προστασία

_____________ "___" __________ 20__ Ολοκληρώθηκε το:

__________________

Τετραγωνισμένος :

__________________

__________________

Καζάν 2011

Εισαγωγή ……………………………………………………………………………… 3

I Η ποιότητα των διοικητικών αποφάσεων. Οι συνέπειες των αποφάσεων της διοίκησης: αξιολόγηση και πρόβλεψη.

1.1 Λήψη αποτελεσματικών αποφάσεων ………………………………………… ..7

1.2 Η φύση της διαδικασίας λήψης αποφάσεων ……………………………………… .11

1.3 Δείκτες ποιότητας και αποτελεσματικότητας των διοικητικών αποφάσεων …… .15

1.4 Ταξινόμηση των αποφάσεων διαχείρισης ………………………………… 17

II Συνέπειες των διαχειριστικών αποφάσεων: αξιολόγηση και προνοητικότητα.

2.1 Παράγοντες που επηρεάζουν τη διαδικασία λήψης αποφάσεων διαχείρισης ……………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………….

2.2 γενικά χαρακτηριστικάΣανατόριο "Chernomorye". Ανασκόπηση του καταναλωτή των υπηρεσιών του Sanatorium "Chernomorye" …………………………………………………………………………

Συμπέρασμα ………………………………………………………………………… .39

Κατάλογος χρησιμοποιημένης βιβλιογραφίας ………………………………………… ..40

Εισαγωγή

Η συνάφεια της μελέτης αυτής της εργασίας του μαθήματος έγκειται στο γεγονός ότι στη διαδικασία διαχείρισης του συστήματος παραγωγής, δημιουργούνται συνεχώς καταστάσεις όπου διευθυντικά στελέχη διαφόρων επιπέδων (από εργοδηγό έως υπουργό) αντιμετωπίζουν την ανάγκη να επιλέξουν μία από τις πολλές πιθανές επιλογές για δράση. Η ανάπτυξη και η υιοθέτηση μιας απόφασης είναι μια βασική διαδικασία στις δραστηριότητες ενός διευθυντή, η οποία καθορίζει ολόκληρη την περαιτέρω πορεία της διαδικασίας διαχείρισης, ιδίως το τελικό αποτέλεσμα των δραστηριοτήτων διαχείρισης.

Η διαδικασία λήψης ορισμένων διοικητικών αποφάσεων στο σύγχρονο μάνατζμεντ καταλαμβάνει την αποκλειστική θέση της. Μεταξύ των πολλών προβλημάτων των κλάδων διαχείρισης, και ειδικότερα της διοίκησης, το πιο σημαντικό, παραδόξως, είναι η ανάπτυξη, η υιοθέτηση και η εφαρμογή μιας διοικητικής απόφασης, η οποία είναι το κύριο εργαλείο επιρροής της διοίκησης. Μια απόφαση είναι πάντα μια επιλογή μιας εναλλακτικής. Αν και πολλές φορές υπάρχουν πολλές εναλλακτικές, παίρνουμε σχεδόν όλες τις καθημερινές αποφάσεις χωρίς συστηματική σκέψη. Όσο για άλλες αποφάσεις, για παράδειγμα, για το πού θα πάμε να ζήσουμε μετά την αποφοίτησή μας από το πανεπιστήμιο ή ποιος τρόπος ζωής θα μας ικανοποιούσε, τις παίρνουμε μετά από προβληματισμούς που διαρκούν μέρες, μήνες, χρόνια. Μερικές φορές, λόγω ασυνείδητων ψυχολογικών παραγόντων, δίνουμε δυσανάλογη προσοχή σε ορισμένες αποφάσεις. Ωστόσο, στη διαχείριση, η λήψη αποφάσεων είναι μια πιο συστηματική διαδικασία από ό,τι στην ιδιωτική ζωή. Το διακύβευμα είναι συχνά πολύ υψηλότερο. Ο διευθυντής επιλέγει μια πορεία δράσης όχι μόνο για τον εαυτό του, αλλά και για τον οργανισμό και τους άλλους εργαζόμενους. Το πιο σημαντικό, οι αποφάσεις διαχείρισης μπορούν να έχουν βαθιά επίδραση στη συμπεριφορά και τη ζωή πολλών ανθρώπων.

Η λύση ανήκει στον αριθμό των δημιουργικών λειτουργιών στην τεχνολογία των έργων διαχείρισης. Από τη μια πλευρά, ως προς το περιεχόμενο, είναι μια δραστηριότητα λογικής σκέψης που πραγματοποιείται κυρίως από διευθυντικά στελέχη. Από την άλλη, μια απόφαση είναι μια συναισθηματική και ψυχολογική πράξη. Όπως κανένα άλλο είδος διευθυντικής εργασίας, η απόφαση οφείλεται στα ψυχοφυσιολογικά χαρακτηριστικά της προσωπικότητας του ηγέτη. Τέλος, η απόφαση λειτουργεί ως διαδικασία διαχείρισης, επομένως, πρέπει να οργανωθεί προσεκτικά, να ρυθμίζεται από νομικούς κανόνες.

Το πρόβλημα της επιλογής δεν είναι καθαρά ακαδημαϊκό. Έχει μια πολύ σοβαρή εφαρμοσμένη αξία, η οποία αναπόφευκτα αυξάνεται με την επιπλοκή των οικονομικών καταστάσεων και των διαχειριστικών εργασιών που απαιτούν λύση. Αυτό αποδεικνύεται από την αυξανόμενη κλίμακα των απωλειών ως αποτέλεσμα ακόμη και μικρών λαθών που έγιναν στη λύση.

Η αποτελεσματική λήψη αποφάσεων είναι απαραίτητη για την εκπλήρωση των διευθυντικών λειτουργιών. Επομένως, η διαδικασία λήψης αποφάσεων βρίσκεται στο επίκεντρο της θεωρίας της διαχείρισης. Η επιστήμη της διαχείρισης επιδιώκει να βελτιώσει την αποτελεσματικότητα των οργανισμών αυξάνοντας την ικανότητα της διοίκησης να λαμβάνει ενημερωμένες, αντικειμενικές αποφάσεις σε καταστάσεις εξαιρετικής πολυπλοκότητας χρησιμοποιώντας μοντέλα και ποσοτικές μεθόδους.

Η τεχνολογία λήψης αποφάσεων πρέπει να νοείται ως η σύνθεση και η αλληλουχία των διαδικασιών που οδηγούν στην επίλυση των προβλημάτων του οργανισμού, σε συνδυασμό με μεθόδους ανάπτυξης και βελτιστοποίησης εναλλακτικών λύσεων.

Για έναν ηγέτη, η λήψη αποφάσεων δεν είναι αυτοσκοπός. Το κύριο πράγμα για το οποίο πρέπει να απασχολεί έναν μάνατζερ δεν είναι η επιλογή της ίδιας της εναλλακτικής, αλλά η επίλυση ενός συγκεκριμένου διαχειριστικού προβλήματος. Για την επίλυση ενός προβλήματος, πολύ συχνά δεν απαιτείται μία μόνο λύση, αλλά μια συγκεκριμένη σειρά λύσεων και, κυρίως, η εφαρμογή τους. Επομένως, μια απόφαση δεν είναι μια εφάπαξ πράξη, αλλά το αποτέλεσμα μιας διαδικασίας που αναπτύσσεται στο χρόνο και έχει μια συγκεκριμένη δομή. Οποιαδήποτε διοικητική απόφαση στο μάνατζμεντ αποτελεί συνδετικό στοιχείο, αφού η υιοθέτησή της αποτελεί αναπόσπαστο μέρος κάθε διοικητικής λειτουργίας. Έτσι, για να κατανοήσουμε ολόκληρη την ουσία αυτής της πολύπλοκης διαδικασίας, είναι απαραίτητο να εξετάσουμε βήμα προς βήμα τα στάδια, ή τις φάσεις της. Για μια λεπτομερή ανάλυση της διαδικασίας λήψης διοικητικών αποφάσεων, πιστεύω ότι θα ήταν πιο σκόπιμο να εξοικειωθούμε πρώτα με τους τύπους τους και μετά με το μοντέλο και τις μεθόδους λήψης και περαιτέρω υλοποίησης.

Αντικείμενο μελέτης- ανάλυση των συνεπειών των διοικητικών αποφάσεων.

ΑντικείμενοΤο ερευνητικό έργο του μαθήματος είναι ένα μη κρατικό ίδρυμα υγειονομικής περίθαλψης σανατόριο "Chernomorye".

Ο σκοπός της μελέτηςείναι η σημασία της λήψης διοικητικών αποφάσεων και της ανάλυσης των συνεπειών τους.

Για την επίλυση αυτού του στόχου διατυπώθηκαν τα ακόλουθα καθήκοντα :

Αποκαλύψτε τα χαρακτηριστικά της μοντελοποίησης, τους τύπους μοντέλων που χρησιμοποιούνται και τις μεθόδους λήψης αποφάσεων.

Διερευνήστε τους παράγοντες που επηρεάζουν τη διαδικασία λήψης αποφάσεων, καθώς και τις βασικές απαιτήσεις για την ποιότητα των διοικητικών αποφάσεων.

Διερευνήστε τη φύση και τους τύπους ευθύνης των διευθυντών για τις αποφάσεις τους.

Να αναλύσει τις συνέπειες των αποφάσεων διαχείρισης στο παράδειγμα του NUZ Sanatorium "Chernomorye".

Αναπτύξτε ένα σύνολο μέτρων και διατυπώστε προτάσεις για τη λήψη διοικητικών αποφάσεων.

Η ενημερωτική βάση για τη συγγραφή μιας εργασίας όρου ήταν το έργο ειδικών όπως οι E.A. Smirnov, R.A. Fatkhutdinov, V.V. Glushchenko, I.N. Gerchikova. και άλλα, καθώς και περιοδικά: η εφημερίδα "Gudok", το περιοδικό "Parade of hotels", το επιστημονικό και ενημερωτικό περιοδικό "Kurortnye vedomosti" και κριτικές των καταναλωτών των υπηρεσιών του NUZ Sanatorium "Chernomorye".

Δομή εργασίας.Η εργασία αποτελείται από μια εισαγωγή, δύο κεφάλαια, ένα συμπέρασμα και μια βιβλιογραφία

Εγώ Η ποιότητα των αποφάσεων της διοίκησης. Οι συνέπειες των αποφάσεων της διοίκησης: αξιολόγηση και πρόβλεψη. (Θεωρητικό μέρος)

1.1 Λήψη αποτελεσματικών αποφάσεων

Λήψη αποτελεσματικών αποφάσεων- μία από τις σημαντικότερες προϋποθέσεις για την αποτελεσματική ύπαρξη και ανάπτυξη ενός οργανισμού. Η σημασία της διαδικασίας λήψης αποφάσεων συνειδητοποιήθηκε από την ανθρωπότητα ταυτόχρονα με την έναρξη της συνειδητής συλλογικής της δραστηριότητας. Ως εκ τούτου, μετά την εμφάνιση και την ανάπτυξη της θεωρίας ελέγχου, προέκυψε και αναπτύχθηκε η θεωρία της λήψης αποφάσεων. Σύγχρονη επιστήμησχετικά με τη διαχείριση, και μαζί της η θεωρία της λήψης διοικητικών αποφάσεων προέκυψε μετά την εμφάνιση των οργανισμών με τη σύγχρονη έννοια.

Οι σύγχρονοι οργανισμοί διακρίνονται από τους οργανισμούς του παλαιού τύπου από την παρουσία ενός σημαντικά μεγαλύτερου αριθμού μεγάλων και γιγαντιαίων οργανισμών και σε τέτοιους οργανισμούς αυξάνεται ο ρόλος των διοικητικών αποφάσεων.

Σε αντίθεση με τους παλαιού τύπου οργανισμούς στους σύγχρονους οργανισμούς ένας μεγάλος αριθμός απόανώτατα και μεσαία στελέχη. Η επαγγελματική ευθύνη κάθε διευθυντή είναι να λαμβάνει αποφάσεις διαχείρισης σύμφωνα με την εξουσιοδοτημένη εξουσία. Σε έναν σύγχρονο, αποτελεσματικά λειτουργικό οργανισμό, η κατάληψη ηγετικής θέσης λαμβάνει χώρα σύμφωνα με το νόμο περί αρμοδιοτήτων και τη σειρά που υιοθετείται στον οργανισμό. Η ικανότητα ενός ηγέτη καθορίζεται, πρώτα απ 'όλα, από την αποτελεσματικότητα των αποφάσεων που παίρνει και την ικανότητα υλοποίησης της απόφασης.

Η δραστηριότητα ενός σύγχρονου οργανισμού διακρίνεται από την παρουσία ενός σχετικά μεγάλου αριθμού ειδικών, οι οποίοι δεν είναι καν διευθυντές, οι οποίοι, λόγω των εξουσιών που τους ανατίθενται στον οργανισμό, πρέπει να λαμβάνουν αποφάσεις που είναι σημαντικές για τον οργανισμό.

Η ομαδική εργασία και ο ορθολογισμός, που βασίζονται σε επαγγελματικές αποφάσεις διαχείρισης, έχουν γίνει ο πυρήνας της οργανωτικής κουλτούρας μιας σύγχρονης εταιρείας.

Οι λόγοι που αναφέρονται παραπάνω είχαν σημαντικό αντίκτυπο στην εμφάνιση μιας θεμελιωδώς νέας φύσης της διαχείρισης του οργανισμού, στην εντατική ανάπτυξη της θεωρίας και της πρακτικής της λήψης διοικητικών αποφάσεων. Ένα από τα κύρια επιτεύγματα της σύγχρονης επιστήμης του μάνατζμεντ, και κυρίως της σχολής επιστημονικής διαχείρισης του Taylor, είναι ότι για πρώτη φορά οι διευθυντικές λειτουργίες του προγραμματισμού εργασίας και της ανάλυσης της κατάστασης παραγωγής διαχωρίστηκαν από την ίδια την εργασία.

Αυτό σημαίνει ότι η διαδικασία λήψης μιας διαχειριστικής απόφασης για πρώτη φορά άρχισε να θεωρείται ως ανεξάρτητη διαχειριστική πράξη.

Η λειτουργία της λήψης διοικητικών αποφάσεων έγινε αντικείμενο ανεξάρτητης μελέτης, ανάλυσης και ανάπτυξης συστάσεων μόνο μετά την εμφάνιση της σύγχρονης επιστήμης του μάνατζμεντ.

Υπάρχουν δύο ορισμοί της θεωρίας αποφάσεων:

Επεκτάθηκε;

Στον εκτεταμένο ορισμό, η λήψη αποφάσεων ταυτίζεται με ολόκληρη τη διαδικασία διαχείρισης. Σε έναν στενό ορισμό, η λήψη αποφάσεων νοείται ως η επιλογή του καλύτερου από μια ποικιλία εναλλακτικών. Πολλοί διαφωνούν με τον στενό ορισμό, πιστεύοντας ότι η λήψη αποφάσεων δεν μπορεί να περιοριστεί στην επιλογή της καλύτερης λύσης. Είναι λογικό να συμπεριληφθεί και η εκτέλεσή τους στη θεωρία λήψης αποφάσεων,

έλεγχο και ανάλυση των αποτελεσμάτων των ενεργειών που ακολούθησαν την απόφαση.

Αναπόσπαστο μέρος της θεωρίας της λήψης διοικητικών αποφάσεων είναι η δημιουργία εναλλακτικών επιλογών απόφασης.

Οι ειδικοί πάντα κατανοούσαν ότι είναι αδύνατο να περιοριστούμε μόνο σε ποσοτικά δεδομένα για τη λήψη αποφάσεων. Ωστόσο, στη μετέπειτα έρευνα λειτουργίας, οι άλλες επιστήμες που αναφέρθηκαν παραπάνω

επικεντρώθηκε στις μαθηματικές (ποσοτικές) πτυχές της επίλυσης προβλημάτων διαχείρισης. Έτσι, η κεντρική θέση σε αυτά κατέλαβε η χρήση της επιστημονικής μεθόδου, συμπεριλαμβανομένης της παρατήρησης, της διατύπωσης και επαλήθευσης υποθέσεων, του προσανατολισμού του συστήματος και της χρήσης της αρχής της μοντελοποίησης.

Χρησιμοποιήθηκαν ευρέως φυσικά, αναλογικά, προσομοιωτικά και μαθηματικά μοντέλα. Τα πιο γνωστά είναι μοντέλα θεωρίας παιγνίων που αντικατοπτρίζουν την ανταγωνιστική κατάσταση και τον αναμενόμενο αντίκτυπο στους ανταγωνιστές της υιοθέτησης διοικητικής απόφασης, μοντέλα θεωρίας ουρών ή βέλτιστης εξυπηρέτησης, διαχείριση αποθεμάτων, γραμμικός προγραμματισμός, οικονομική ανάλυση κ.λπ.

Μαζί με τις ποσοτικές μεθόδους, αντικείμενο της θεωρίας λήψης αποφάσεων είναι επίσης μέθοδοι που επιτρέπουν τη λήψη και την ανάλυση ποιοτικών (μη ποσοτικών) πληροφοριών.

Πρόκειται, καταρχάς, για μεθόδους αξιολόγησης εμπειρογνωμόνων, πολυκριτηριακή ανάλυση, ουσιαστική ανάλυση καταστάσεων κ.λπ.

Το ίδιο ισχύει για πολλές πτυχές της διαχείρισης που δεν εμπίπτουν στις μεθόδους της ποσοτικής ανάλυσης, πολλά προβλήματα στα οποία μπορούν να λυθούν μόνο με μεθόδους ποιοτικής ανάλυσης που χρησιμοποιούνται με επιτυχία στη θεωρία αποφάσεων.

Η λήψη αποφάσεων επηρεάζει σχεδόν όλους τους τομείς της ανθρώπινης δραστηριότητας και αποτελεί αναπόσπαστο μέρος της διαδικασίας διαχείρισης. Στο πλαίσιο της θεωρίας λήψης αποφάσεων, αναπτύχθηκαν μέθοδοι απόκτησης και ανάλυσης όχι μόνο ποσοτικών, αλλά και ποιοτικών (μη ποσοτικών) πληροφοριών, οι οποίες διεύρυναν σημαντικά τις δυνατότητες της γενικής θεωρίας ελέγχου. . Μερικές φορές μπορείτε να ακούσετε την άποψη ότι η πρακτική της λήψης αποφάσεων υπάρχει από μόνη της, και η θεωρία - από μόνη της.

Αυτή είναι μια από τις κύριες παρανοήσεις ενός ηγέτη που ενεργεί με βάση την αρχή "Γνωρίζω τα πάντα μόνος μου", για να μην αναφέρουμε το γεγονός ότι, κατά κανόνα, η εμπειρία και η γνώση ενός ατόμου δεν αρκούν για να λάβει μια αποτελεσματική απόφαση διαχείρισης, ένας σύγχρονος ηγέτης πρέπει να διαθέτει σύγχρονες τεχνολογίες για τη λήψη αποφάσεων διαχείρισης ... Η σύγχρονη επιστήμη στον τομέα της λήψης διοικητικών αποφάσεων έχει ανέλθει σε ένα ποιοτικά νέο επίπεδο, στη βάση της έχουν αναπτυχθεί αποτελεσματικές διαχειριστικές τεχνολογίες που επιτρέπουν την επίλυση πολύπλοκων διοικητικών καθηκόντων τυπικών για σύγχρονους οργανισμούς.

Σημαντικό ρόλο έπαιξε η απότομη αύξηση του όγκου των πληροφοριών που πρέπει να λαμβάνεται υπόψη κατά την ανάπτυξη αποφάσεων διαχείρισης σήμερα, η εμφάνιση της σύγχρονης τεχνολογίας υπολογιστών με τις πραγματικά εκπληκτικές δυνατότητές της για λειτουργία και επεξεργασία μεγάλων σειρών τόσο ποσοτικών όσο και ποιοτικών πληροφοριών. .

Έχουν δημιουργηθεί σύγχρονα υπολογιστικά συστήματα υποστήριξης αποφάσεων, έμπειρα συστήματα, αυτοματοποιημένα συστήματα αξιολόγησης εμπειρογνωμόνων, σχεδιασμένα για εκτέλεση στη διαδικασία λήψης αποφάσεων και επιτρέπουν τη λήψη αποτελεσματικών αποφάσεων διαχείρισης σε δύσκολες καταστάσεις, τη διεξαγωγή σημαντικών τόμων οικονομικών, μαθηματικών, λογικών και άλλων τύποι στην προετοιμασία για τη λήψη αποφάσεων.υπολογισμοί. Η ανάγκη επίλυσης μιας ευρείας κατηγορίας διαφόρων διευθυντικών καθηκόντων στη διαδικασία προετοιμασίας των αποφάσεων θέτει νέα καθήκοντα για τη θεωρία λήψης αποφάσεων, ιδίως στον τομέα της σύγχρονης διαχείρισης της οικονομίας κατά τη διάρκεια σημαντικών οικονομικών μετασχηματισμών που λαμβάνουν χώρα στην κοινωνία μας. Επί του παρόντος, η χρήση σύγχρονων τεχνολογιών για τη λήψη διοικητικών αποφάσεων είναι ζωτικής σημασίας για έναν μάνατζερ, μία από τις κύριες επαγγελματικές δεξιότητες του οποίου είναι η ικανότητα λήψης αποτελεσματικών διοικητικών αποφάσεων. Και σε έναν έντονο ανταγωνισμό, άλλα πράγματα περίπου ισοδύναμα, εκείνοι οι οργανισμοί που έχουν θέσει στην υπηρεσία τους τις πρόσθετες ευκαιρίες που παρέχουν οι σύγχρονες τεχνολογίες για τη λήψη διοικητικών αποφάσεων επιτυγχάνουν επιτυχία, αναπτύσσονται σταθερά και επιβιώνουν.

1.2. Η φύση της διαδικασίας λήψης αποφάσεων

Ένα άτομο μπορεί να ονομαστεί διευθυντής μόνο όταν παίρνει διαχειριστικές αποφάσεις ή τις εφαρμόζει μέσω άλλων ανθρώπων. Η ανάγκη λήψης αποφάσεων διαπερνά όλα όσα κάνει ένας διευθυντής για τον καθορισμό στόχων και την επίτευξή τους, επομένως η κατανόηση της φύσης της λήψης αποφάσεων είναι εξαιρετικά σημαντική για όποιον θέλει να διαπρέψει στην τέχνη του μάνατζμεντ.

Η λήψη αποφάσεων, καθώς και η ανταλλαγή πληροφοριών, αποτελούν αναπόσπαστο μέρος οποιασδήποτε λειτουργίας διαχείρισης. Η ανάγκη για λήψη αποφάσεων προκύπτει σε όλα τα στάδια της διαδικασίας διαχείρισης, συνδέεται με όλους τους τομείς και τις πτυχές των δραστηριοτήτων διαχείρισης και αποτελεί την πεμπτουσία της. Επομένως, είναι τόσο σημαντικό να κατανοήσουμε τη φύση και την ουσία των αποφάσεων.

Ετσι, λύσηΕίναι η επιλογή μιας εναλλακτικής. Κάθε μέρα παίρνουμε εκατοντάδες αποφάσεις χωρίς καν να σκεφτόμαστε πώς θα το κάνουμε. Το γεγονός είναι ότι η τιμή τέτοιων αποφάσεων, κατά κανόνα, δεν είναι υψηλή και αυτή η τιμή καθορίζεται από το υποκείμενο που τις έλαβε. Φυσικά, υπάρχουν ορισμένα προβλήματα που σχετίζονται με τις σχέσεις μεταξύ των ανθρώπων, την υγεία, τον οικογενειακό προϋπολογισμό, η ανεπιτυχής επίλυση των οποίων μπορεί να οδηγήσει σε εκτεταμένες συνέπειες, αλλά αυτό είναι περισσότερο η εξαίρεση παρά ο κανόνας.

Οι αποφάσεις περιλαμβάνουν τόσο την ασήμαντη επιλογή ρούχων για τη δουλειά ή το μεσημεριανό μενού, όσο και την επιλογή τόπου εργασίας ή συντρόφου ζωής. Αν και συχνά υπάρχουν πολλές εναλλακτικές - μπορεί να υπάρχουν 50 είδη στο μενού, υπάρχουν περισσότερες από 100 κύριες ειδικότητες στο πανεπιστήμιο - παίρνουμε σχεδόν όλες τις καθημερινές αποφάσεις χωρίς συστηματική σκέψη. Όσο για άλλες αποφάσεις, όπως πού θα πάμε να ζήσουμε μετά την αποφοίτησή μας από το κολέγιο ή με ποιον τρόπο ζωής θα θέλαμε να ζήσουμε, τις παίρνουμε αφού σκεφτόμαστε μέρες, μήνες, χρόνια. Μερικές φορές, λόγω ασυνείδητων ψυχολογικών παραγόντων, δίνουμε δυσανάλογη προσοχή σε ορισμένα

λύσεις.

Ωστόσο, στη διαχείριση, η λήψη αποφάσεων είναι μια πιο συστηματική διαδικασία από ό,τι στην ιδιωτική ζωή. Το διακύβευμα είναι συχνά πολύ υψηλότερο. Η ιδιωτική επιλογή ενός ατόμου επηρεάζει, πρώτα απ' όλα, τη ζωή της δικής του και των λίγων ανθρώπων που συνδέονται μαζί του. Ο διευθυντής επιλέγει μια πορεία δράσης όχι μόνο για τον εαυτό του, αλλά και για τον οργανισμό και τους άλλους εργαζόμενους. Οι άνθρωποι στους τελευταίους ορόφους ενός μεγάλου οργανισμού λαμβάνουν μερικές φορές αποφάσεις που αφορούν εκατομμύρια δολάρια. Το πιο σημαντικό, οι αποφάσεις διαχείρισης μπορούν να έχουν βαθιά επίδραση στη ζωή πολλών ανθρώπων, τουλάχιστον όλων όσοι συνεργάζονται με τον υπεύθυνο λήψης αποφάσεων, και πιθανώς όλων στον οργανισμό.

Η ευθύνη για τη λήψη σημαντικών διοικητικών αποφάσεων είναι ένα βαρύ ηθικό βάρος, το οποίο είναι ιδιαίτερα έντονο στα υψηλότερα επίπεδα διοίκησης. Ωστόσο, ηγέτες όλων των βαθμίδων ασχολούνται με την περιουσία των άλλων και μέσω αυτής επηρεάζουν τη ζωή τους. Εάν ο διευθυντής αποφασίσει να απολύσει έναν υφιστάμενο, ο τελευταίος μπορεί

πληγωθείς άσχημα. Εάν ο κακός υπάλληλος αφεθεί ανεξέλεγκτος, ο οργανισμός μπορεί να υποφέρει, επηρεάζοντας αρνητικά τους ιδιοκτήτες του και όλους τους εργαζόμενους. Ως εκ τούτου, ο ηγέτης, κατά κανόνα, δεν μπορεί να λάβει άστοχες αποφάσεις. Πριν καταλάβετε πώς ένας ηγέτης μπορεί να ενεργεί πιο ορθολογικά και συστηματικά, ας ρίξουμε μια πιο προσεκτική ματιά.

ας εξοικειωθούμε με την καθολικότητα της λήψης αποφάσεων, την οργανική της σχέση με τη διαδικασία διαχείρισης και ορισμένα χαρακτηριστικά των διοικητικών αποφάσεων.

Όπως η διαδικασία επικοινωνίας, η λήψη αποφάσεων επηρεάζει όλες τις πτυχές της διαχείρισης. Η λήψη αποφάσεων είναι μέρος της καθημερινής δουλειάς ενός διευθυντή. Ή με άλλα λόγια: «Η λήψη αποφάσεων είναι αναπόσπαστο μέρος της διαχείρισης ενός οργανισμού οποιουδήποτε είδους. Περισσότερο από οτιδήποτε άλλο, η ικανότητα σε αυτόν τον τομέα διακρίνει έναν διευθυντή από έναν μη διευθυντικό στέλεχος και, το πιο σημαντικό, έναν αποτελεσματικό διευθυντή από τον

ένας αναποτελεσματικός συνάδελφος». Κάθε ηγέτης παίζει ρόλο στη διαπροσωπική επικοινωνία, την ανταλλαγή πληροφοριών και τη λήψη αποφάσεων.

Στον τομέα της λήψης αποφάσεων, ο Mintzberg προσδιόρισε τέσσερις ηγετικούς ρόλους:

Επιχειρηματίας;

Ειδικός αντιμετώπισης προβλημάτων.

Εκχώρησης πόρων;

Ειδικός στην επίτευξη συμφωνιών.

Δεδομένου ότι η φύση της εργασίας ενός διευθυντή εξαρτάται από το επίπεδο διοίκησης στο οποίο βρίσκεται, υπάρχουν διαφορές στη φύση των αποφάσεων που λαμβάνονται σε διαφορετικά επίπεδα. Ωστόσο, όλοι αυτοί οι ρόλοι εκτελούνται, στον ένα ή τον άλλο βαθμό, περιοδικά από κάθε διευθυντή.

Όπως ορίζεται παραπάνω, λύσηΕίναι η επιλογή μιας εναλλακτικής. Αυτή είναι, στην πραγματικότητα, η απάντηση σε μια σειρά από ερωτήματα. Στον σημερινό πολύπλοκο, ταχέως μεταβαλλόμενο κόσμο των οργανισμών, πολλές εναλλακτικές είναι στη διάθεση των διευθυντών και πολλά ερωτήματα πρέπει να απαντηθούν προκειμένου να διαμορφωθεί και να επιτευχθεί ένας στόχος μπροστά σε μια ομάδα ανθρώπων. Κάθε λειτουργία διαχείρισης συνδέεται με πολλές γενικές, ζωτικής σημασίας αποφάσεις που πρέπει να εφαρμοστούν.

Λύση διαχείρισης- αυτή είναι μια επιλογή που πρέπει να κάνει ένας διευθυντής για να εκπληρώσει τα καθήκοντα που καθορίζονται από τη θέση του (η επιλογή εναλλακτικής λύσης που γίνεται από τον διευθυντή στο πλαίσιο των επίσημων εξουσιών και αρμοδιοτήτων του και με στόχο την επίτευξη των στόχων του οργανισμού). Η λήψη αποφάσεων είναι το θεμέλιο της διοίκησης.

Ο σκοπός της απόφασης διαχείρισης- εξασφάλιση μετακίνησης προς τα καθήκοντα που έχουν ανατεθεί στον οργανισμό. Ως εκ τούτου, η πιο αποτελεσματική οργανωτική απόφαση θα είναι η επιλογή που θα υλοποιηθεί πραγματικά και θα συμβάλει τα μέγιστα στην επίτευξη του τελικού στόχου.

Τα κύρια κριτήρια που διακρίνουν τις αποφάσεις διαχείρισης είναι:

1. Στόχοι.Το αντικείμενο της διαχείρισης (είτε είναι άτομο είτε ομάδα) λαμβάνει μια απόφαση με βάση όχι τις δικές του ανάγκες, αλλά για να λύσει τα προβλήματα ενός συγκεκριμένου οργανισμού.

2. Συνέπειες.Η ιδιωτική επιλογή του ατόμου επηρεάζει τη δική του ζωή και μπορεί να επηρεάσει τα λίγα άτομα που βρίσκονται κοντά του. Ένας διευθυντής, ειδικά ένας υψηλόβαθμος, επιλέγει μια πορεία δράσης όχι μόνο για τον εαυτό του, αλλά και για τον οργανισμό συνολικά και τους υπαλλήλους του και οι αποφάσεις του μπορούν να επηρεάσουν σημαντικά τη ζωή πολλών ανθρώπων. Εάν ένας οργανισμός είναι μεγάλος και έχει επιρροή, οι αποφάσεις των ηγετών του μπορούν να επηρεάσουν σοβαρά την κοινωνικοοικονομική κατάσταση ολόκληρων περιοχών. Για παράδειγμα, η απόφαση να κλείσει μια μη κερδοφόρα επιχείρηση μπορεί να αυξήσει σημαντικά το ποσοστό ανεργίας.

3. Καταμερισμός εργασίας.Εάν στην ιδιωτική ζωή ένα άτομο, λαμβάνοντας μια απόφαση, κατά κανόνα, το κάνει μόνος του, τότε στον οργανισμό υπάρχει ένας συγκεκριμένος καταμερισμός εργασίας: ορισμένοι υπάλληλοι (διευθυντές) είναι απασχολημένοι με την επίλυση αναδυόμενων προβλημάτων και τη λήψη αποφάσεων, ενώ άλλοι (εκτελεστές) συμμετέχουν στην εφαρμογή των αποφάσεων που έχουν ήδη ληφθεί.

4. Επαγγελματισμός.Στην ιδιωτική ζωή, κάθε άτομο παίρνει αποφάσεις ανεξάρτητα με βάση την ευφυΐα και την εμπειρία του. Στη διαχείριση ενός οργανισμού, η λήψη αποφάσεων είναι μια πολύ πιο περίπλοκη, υπεύθυνη και επισημοποιημένη διαδικασία που απαιτεί επαγγελματική κατάρτιση. Όχι κάθε υπάλληλος ενός οργανισμού, αλλά μόνο εκείνοι με ορισμένες επαγγελματικές γνώσεις και δεξιότητες, έχουν την εξουσία να λαμβάνουν ανεξάρτητα ορισμένες αποφάσεις.

Επομένως, ένα άτομο του οποίου η εργασία σχετίζεται με τη λήψη διοικητικών αποφάσεων πρέπει να μάθει να προσεγγίζει σωστά αυτά τα καθήκοντα, αφενός, χωρίς να παραβλέπει τη μοναδικότητα των προβλημάτων που προκύπτουν και, αφετέρου, χωρίς να εφεύρει εκ νέου τον τροχό για την επίλυσή τους. Στην πραγματικότητα, για αυτό, η θεωρία διαχείρισης προσδιορίζει τη διαδικασία λήψης μιας διαχειριστικής απόφασης ως μια δομημένη διαδικασία με συγκεκριμένο περιεχόμενο και μηχανισμό.

1.3. Δείκτες ποιότητας και αποτελεσματικότητας

αποφάσεις διαχείρισης

Η ποιότητα των αποφάσεων της διοίκησηςΕίναι ένα σύνολο παραμέτρων λύσης που ικανοποιούν έναν συγκεκριμένο καταναλωτή (συγκεκριμένους καταναλωτές) και διασφαλίζουν την πραγματικότητα της εφαρμογής της.

Οι ποιοτικές παράμετροι των διοικητικών αποφάσεων περιλαμβάνουν:

Ο δείκτης εντροπίας, δηλ. ποσοτική αβεβαιότητα του προβλήματος. Εάν το πρόβλημα διατυπωθεί μόνο ποιοτικά, χωρίς ποσοτικούς δείκτες, τότε ο δείκτης εντροπίας πλησιάζει το μηδέν. Εάν όλοι οι δείκτες του προβλήματος εκφράζονται ποσοτικά, ο δείκτης εντροπίας πλησιάζει το ένα:

Πτυχίο επενδυτικού κινδύνου;

Η πιθανότητα υλοποίησης της λύσης όσον αφορά την ποιότητα, το κόστος και το χρονοδιάγραμμα.

Ο βαθμός επάρκειας (ή ο βαθμός ακρίβειας πρόβλεψης) του θεωρητικού μοντέλου προς τα πραγματικά δεδομένα βάσει των οποίων αναπτύχθηκε.

Μετά από προκαταρκτική ρύθμιση των παραμέτρων ποιότητας μιας διαχειριστικής απόφασης και της αποτελεσματικότητάς της (ορίζεται ένα όριο, η ελάχιστη επιτρεπόμενη απόδοση για χάρη της οποίας αξίζει να βρεθεί λύση στο πρόβλημα), περιβαλλοντικοί παράγοντες που επηρεάζουν την ποιότητα και την αποτελεσματικότητα του αναλύεται η απόφαση. Στη συνέχεια αναλύονται οι παράμετροι του προβλήματος («εισαγωγή συστήματος») και λαμβάνονται μέτρα για τη βελτίωσή τους και τη βελτίωση της ποιότητας των εισερχόμενων πληροφοριών.

Μετά την αποσαφήνιση των απαιτήσεων για την απόφαση ("έξοδος"), την αποσαφήνιση των παραγόντων του "εξωτερικού περιβάλλοντος" που επηρεάζουν την ποιότητα και την αποτελεσματικότητα της λύσης, την επεξεργασία των παραμέτρων του προβλήματος ("εισαγωγή συστήματος"), τη λήψη αποφάσεων θα πρέπει να μοντελοποιηθεί η τεχνολογία, να αναλυθούν οι παράμετροι της διαδικασίας και να ληφθούν μέτρα για τη βελτίωσή τους και να προχωρήσει άμεσα στην ανάπτυξη της λύσης. Εάν η ποιότητα των αρχικών πληροφοριών για την επίλυση του προβλήματος ("εισαγωγή") αξιολογηθεί ως "ικανοποιητική", τότε σε οποιοδήποτε επίπεδο ποιότητας της "διαδικασίας λήψης αποφάσεων" στο σύστημα, η ποιότητα της απόφασης ("εκροή" ) θα είναι «ικανοποιητική».

Στις βασικές προϋποθέσεις για την εξασφάλιση υψηλής ποιότητας και αποτελεσματικότητας

Οι αποφάσεις διαχείρισης περιλαμβάνουν:

Εφαρμογή επιστημονικών προσεγγίσεων διαχείρισης για την ανάπτυξη λύσεων διαχείρισης.

Μελέτη της επιρροής των οικονομικών νόμων στην αποτελεσματικότητα των διοικητικών αποφάσεων.

Παροχή στον υπεύθυνο λήψης αποφάσεων ποιοτικών πληροφοριών που χαρακτηρίζουν τις παραμέτρους της «εξόδου», «εισόδου», «εξωτερικού περιβάλλοντος» και «διαδικασίας» του συστήματος ανάπτυξης αποφάσεων (αυτό το στοιχείο συζητείται λεπτομερέστερα στο θέμα «Εφαρμογή επιστημονικών προσεγγίσεων η ανάπτυξη των διοικητικών αποφάσεων»).

Εφαρμογή μεθόδων λειτουργικής ανάλυσης και κόστους, πρόβλεψης, μοντελοποίησης και οικονομικής αιτιολόγησης κάθε απόφασης.

Δόμηση του προβλήματος και δημιουργία ενός δέντρου στόχων.

Διασφάλιση της συγκρισιμότητας (συγκρισιμότητας) των επιλογών λύσης.

Παροχή πολλών επιλογών για λύσεις.

Νομική τεκμηρίωση της ληφθείσας απόφασης.

Αυτοματοποίηση της διαδικασίας συλλογής και επεξεργασίας πληροφοριών, της διαδικασίας ανάπτυξης και εφαρμογής λύσεων.

Ανάπτυξη και λειτουργία συστήματος υπευθυνότητας και κινήτρων για λύσεις υψηλής ποιότητας και αποτελεσματικότητας.

Διαθεσιμότητα μηχανισμού υλοποίησης λύσης.

Είναι μάλλον δύσκολο και δαπανηρό να εκπληρωθούν οι αναφερόμενες προϋποθέσεις για τη βελτίωση της ποιότητας και της αποτελεσματικότητας των διαχειριστικών αποφάσεων. Μόνο για ορθολογικές αποφάσεις διαχείρισης για ακριβά αντικείμενα (έργα) μιλάμε για την εκπλήρωση του πλήρους συνόλου των αναφερόμενων προϋποθέσεων. Ταυτόχρονα, ο ανταγωνισμός αναγκάζει αντικειμενικά κάθε επενδυτή να βελτιώσει την ποιότητα και την αποτελεσματικότητα των διοικητικών αποφάσεων. Ως εκ τούτου, επί του παρόντος, υπάρχει μια τάση αύξησης του αριθμού των συνθηκών που λαμβάνονται υπόψη για τη βελτίωση της ποιότητας και της αποτελεσματικότητας των λύσεων που βασίζονται στην αυτοματοποίηση του συστήματος διαχείρισης.

Ένας από τους σημαντικούς παράγοντες που επηρεάζουν την ποιότητα των αποφάσεων διαχείρισης είναι ο αριθμός των βαθμίδων στον οργανισμό, η αύξηση των οποίων οδηγεί σε παραμόρφωση των πληροφοριών κατά την προετοιμασία μιας απόφασης, διαστρέβλωση των εντολών που προέρχονται από το αντικείμενο της διαχείρισης και αυξάνει τη βραδύτητα. της οργάνωσης. Ο ίδιος παράγοντας συμβάλλει στην καθυστέρηση της λήψης πληροφοριών από το υποκείμενο της απόφασης. Αυτό καθορίζει τη συνεχή προσπάθεια μείωσης του αριθμού των διοικητικών βαθμίδων (επιπέδων) του οργανισμού.

1.4 Ταξινόμηση των διαχειριστικών αποφάσεων

Λύση διαχείρισης – είναι το αποτέλεσμα ανάλυσης, πρόβλεψης, βελτιστοποίησης, οικονομικής αιτιολόγησης και επιλογής μιας εναλλακτικής από μια ποικιλία επιλογών για την επίτευξη ενός συγκεκριμένου στόχου του συστήματος διαχείρισης.

Η ώθηση της απόφασης διαχείρισης είναι η ανάγκη εξάλειψης, μείωσης του επείγοντος ή επίλυσης του προβλήματος, δηλαδή η μελλοντική προσέγγιση των πραγματικών παραμέτρων του αντικειμένου (φαινομένου) στις επιθυμητές, προβλεπόμενες.

Στάδιο κύκλος ζωήςπροϊόν (στρατηγικό μάρκετινγκ, Ε&Α, OTPP, κ.λπ.)·

Υποσύστημα του συστήματος διαχείρισης (στόχος, παροχή κ.λπ.).

Πεδίο δράσης (τεχνικές, οικονομικές και άλλες λύσεις).

Σκοπός (εμπορικές και μη εμπορικές λύσεις).

Κατάταξη διοίκησης (κορυφαία, μεσαία, χαμηλότερη).

Κλίμακα (σύνθετες και μεμονωμένες λύσεις).

Οργάνωση παραγωγής (συλλογικές και προσωπικές αποφάσεις).

Διάρκεια δράσης (στρατηγικές, τακτικές, επιχειρησιακές αποφάσεις).

Αντικείμενο κρούσης (εξωτερικό και εσωτερικό).

Μέθοδοι επισημοποίησης (κείμενο, γραφικό, μαθηματικά).

Μορφές προβληματισμού (σχέδιο, πρόγραμμα, παραγγελία, παραγγελία, οδηγία, αίτημα).

Πολυπλοκότητα (τυποποιημένη και μη τυπική).

Τρόπος μετάδοσης (προφορική, γραπτή, ηλεκτρονική).

Οι κύριοι παράγοντες που επηρεάζουν την ποιότητα των αποφάσεων της διοίκησης είναι:

Εφαρμογή επιστημονικών προσεγγίσεων και αρχών στο σύστημα διαχείρισης.

Εφαρμογή μεθόδων μοντελοποίησης στο σύστημα διαχείρισης.

Αυτοματισμός ελέγχου;

Κίνητρο για μια ποιοτική απόφαση κ.λπ.

Συνήθως στην κατασκευήόποιος λύσειςυπάρχει σε διάφορους βαθμούς τρία σημεία:

1. Διαίσθηση.

2. Κρίση.

3. Ορθολογισμός.

Ας γνωρίσουμε το καθένα ξεχωριστά.

Διαισθητικές λύσεις. Μια καθαρά διαισθητική απόφαση είναι μια επιλογή που γίνεται μόνο με βάση Αφήότι έχει δίκιο. Ο υπεύθυνος λήψης αποφάσεων δεν σταθμίζει συνειδητά τα υπέρ και τα κατά για κάθε εναλλακτική λύση και δεν χρειάζεται καν να κατανοήσει την κατάσταση. Απλώς ο άνθρωπος κάνει μια επιλογή. Αυτό που ονομάζουμε διορατικότητα ή «έκτη αίσθηση» είναι διαισθητικές αποφάσεις. Ο ειδικός στο μάνατζμεντ Peter Schoderbeck επισημαίνει ότι «ενώ περισσότερες πληροφορίες για ένα ζήτημα μπορούν να παρέχουν σημαντική υποστήριξη στη λήψη αποφάσεων για τα μεσαία στελέχη, τα ανώτερα κλιμάκια της κυβέρνησης πρέπει να βασίζονται σε διαισθητικές κρίσεις. Επιπλέον, οι υπολογιστές επιτρέπουν στη διοίκηση να δίνει μεγαλύτερη προσοχή στα δεδομένα, αλλά δεν ακυρώνουν τη διαχρονική διαισθητική τεχνογνωσία διαχείρισης."

Αποφάσεις με βάση την κρίση. Τέτοιες αποφάσεις μερικές φορές φαίνονται διαισθητικές επειδή η λογική τους δεν είναι προφανής. Απόφαση με βάση την κρίση -είναι μια επιλογή που βασίζεται στη γνώση ή την εμπειρία. Ένα άτομο χρησιμοποιεί τη γνώση του τι συνέβη σε παρόμοιες καταστάσεις πριν να προβλέψει το αποτέλεσμα εναλλακτικών επιλογών στην τρέχουσα κατάσταση. Στηριζόμενη σε ΚΟΙΝΗ ΛΟΓΙΚΗ, επιλέγει μια εναλλακτική που είχε επιτυχία στο παρελθόν. Ωστόσο, η κοινή λογική είναι σπάνια στους ανθρώπους, επομένως αυτή η μέθοδος λήψης αποφάσεων δεν είναι επίσης πολύ αξιόπιστη, αν και αιχμαλωτίζει με την ταχύτητα και τη φθηνότητα της.

Όταν, για παράδειγμα, επιλέγετε εάν θα σπουδάσετε ένα πρόγραμμα κατάρτισης διαχείρισης ή ένα πρόγραμμα κατάρτισης λογιστικής, πιθανότατα λαμβάνετε μια απόφαση με βάση την κρίση με βάση την εμπειρία σας σε εισαγωγικά μαθήματα σε κάθε μάθημα. Η κρίση ως βάση για τη διοικητική απόφαση είναι χρήσιμη επειδή πολλές καταστάσεις σε οργανισμούς τείνουν να υποτονίζονται συχνά. Σε αυτήν την περίπτωση, η προηγουμένως ληφθείσα απόφαση μπορεί να λειτουργήσει ξανά όχι χειρότερα από πριν, κάτι που είναι το κύριο πλεονέκτημα των προγραμματισμένων αποφάσεων.

Για τη στρατηγική και τακτική διαχείριση οποιουδήποτε υποσυστήματος του συστήματος διαχείρισης, λαμβάνονται ορθολογικές αποφάσεις με βάση τις μεθόδους οικονομικής ανάλυσης, αιτιολόγησης και βελτιστοποίησης.

Δεδομένου ότι οι αποφάσεις λαμβάνονται από ανθρώπους, ο χαρακτήρας τους φέρει σε μεγάλο βαθμό το αποτύπωμα της προσωπικότητας του διευθυντή που εμπλέκεται στη γέννησή τους. Από αυτή την άποψη, είναι συνηθισμένο να διακρίνουμε:

Ισορροπημένες λύσεις;

Παρορμητικές αποφάσεις.

Αδρανή διαλύματα;

Επικίνδυνες αποφάσεις.

Επιφυλακτικές αποφάσεις.

Οι ισορροπημένες αποφάσεις λαμβάνονται από διευθυντές που είναι προσεκτικοί και επικριτικοί με τις πράξεις, τις υποθέσεις και τις δοκιμές τους. Συνήθως, έχουν μια διατυπωμένη αρχική ιδέα πριν λάβουν μια απόφαση. Παρορμητικές λύσεις, οι συγγραφείς των οποίων δημιουργούν εύκολα μια μεγάλη ποικιλία ιδεών σε απεριόριστο αριθμό, αλλά δεν είναι σε θέση να τις ελέγξουν, να τις διευκρινίσουν, να τις αξιολογήσουν σωστά. Ως εκ τούτου, οι αποφάσεις αποδεικνύονται ανεπαρκώς τεκμηριωμένες και αξιόπιστες. Οι αδρανείς αποφάσεις είναι αποτέλεσμα προσεκτικής αναζήτησης. Σε αυτές, αντίθετα, οι ενέργειες ελέγχου και διευκρίνισης υπερισχύουν της παραγωγής ιδεών, επομένως, σε

τέτοιες λύσεις είναι δύσκολο να εντοπιστούν πρωτοτυπία, λαμπρότητα, καινοτομία.

Οι ριψοκίνδυνες αποφάσεις διαφέρουν από τις παρορμητικές στο ότι οι συντάκτες τους δεν χρειάζεται να τεκμηριώσουν διεξοδικά τις υποθέσεις τους και, αν είναι σίγουροι για τον εαυτό τους, μπορεί να μην φοβούνται κανέναν κίνδυνο.

Οι προσεκτικές αποφάσεις χαρακτηρίζονται από την ενδελεχή αξιολόγηση όλων των επιλογών από τον διευθυντή, μια υπερβολικά κριτική προσέγγιση στην επιχείρηση. Διακρίνονται, σε ακόμη μικρότερο βαθμό από ό,τι αδρανή, για την πρωτοτυπία και την πρωτοτυπία τους.

Οι αναφερόμενοι τύποι αποφάσεων λαμβάνονται κυρίως κατά τη διαδικασία διαχείρισης του επιχειρησιακού προσωπικού. Όπως προαναφέρθηκε, για τη στρατηγική και τακτική διαχείριση οποιουδήποτε υποσυστήματος του συστήματος διαχείρισης, λαμβάνονται ορθολογικές αποφάσεις με βάση τις μεθόδους οικονομικής ανάλυσης, αιτιολόγησης και βελτιστοποίησης.

Επιπλέον, οι αποφάσεις διαχείρισης μπορούν να ταξινομηθούν ως προγραμματισμένες και μη.

Μια προγραμματισμένη απόφαση είναι το αποτέλεσμα της υλοποίησης μιας συγκεκριμένης ακολουθίας βημάτων ή ενεργειών. Κατά κανόνα, ο αριθμός των πιθανών εναλλακτικών λύσεων είναι περιορισμένος και η επιλογή πρέπει να γίνεται σύμφωνα με τις οδηγίες που δίνει ο οργανισμός.

Μη προγραμματισμένες λύσεις. Λύσεις αυτού του τύπου απαιτούνται σε καταστάσεις που είναι σε κάποιο βαθμό νέες, δεν είναι εσωτερικά δομημένες ή περιλαμβάνουν άγνωστους παράγοντες. Δεδομένου ότι είναι αδύνατο να εκπονηθεί μια συγκεκριμένη σειρά απαραίτητων βημάτων εκ των προτέρων, ο διευθυντής πρέπει να αναπτύξει μια διαδικασία για τη λήψη μιας απόφασης. Οι μη προγραμματισμένες λύσεις περιλαμβάνουν τους ακόλουθους τύπους λύσεων:

Ποιοι πρέπει να είναι οι στόχοι του οργανισμού;

Πώς να βελτιώσετε τα προϊόντα.

Πώς να βελτιώσετε τη δομή της μονάδας διαχείρισης.

Πώς να αυξήσετε τα κίνητρα των υφισταμένων.

Σε καθεμία από αυτές τις καταστάσεις (όπως συμβαίνει συχνότερα με μη προγραμματισμένες λύσεις), οποιοσδήποτε από τους παράγοντες μπορεί να είναι η πραγματική αιτία του προβλήματος. Ταυτόχρονα, ο διαχειριστής έχει πολλές επιλογές για να διαλέξει.

Στην πράξη, λίγες αποφάσεις διαχείρισης αποδεικνύονται προγραμματισμένες ή μη προγραμματισμένες στην καθαρή τους μορφή. Πιθανότατα, είναι ακραίες εμφανίσεις ενός συγκεκριμένου φάσματος τόσο στην περίπτωση καθημερινών όσο και θεμελιωδών αποφάσεων. Σχεδόν όλες οι λύσεις βρίσκονται κάπου ανάμεσα στις ακραίες επιλογές.

Λίγες προγραμματισμένες αποφάσεις είναι τόσο δομημένες που αποκλείεται εντελώς η προσωπική πρωτοβουλία αυτού που τις παίρνει. Και ακόμη και στην περίπτωση της πιο δύσκολης επιλογής, η μεθοδολογία λήψης προγραμματισμένων αποφάσεων μπορεί να είναι χρήσιμη.

II Οι συνέπειες των αποφάσεων της διοίκησης: αξιολόγηση και πρόβλεψη.

Όπως γνωρίζετε, οι οργανισμοί είναι πολύπλοκα αντικείμενα και αυτά, με τη σειρά τους, αποτελούν μέρη μιας ακόμη πιο περίπλοκης ακεραιότητας. Δεδομένου ότι οι οργανωμένες ενέργειες είναι εγγενείς στην πολυπλοκότητα και οι αποφάσεις διαχείρισης λαμβάνονται από τους ανθρώπους και τους επηρεάζουν, τότε κατά τη λήψη αποφάσεων, είναι απαραίτητο να ληφθούν υπόψη διάφοροι παράγοντες, τόσο από το εξωτερικό μεταβαλλόμενο περιβάλλον όσο και από τον ίδιο τον οργανισμό. Μπορείτε να απαριθμήσετε έναν αριθμό παραγόντων (Αρ. 10, 56 σελ.), Οι οποίοι, στον ένα ή τον άλλο βαθμό, επηρεάζουν τη συμπεριφορά μεμονωμένων εκπροσώπων στον οργανισμό, ο οποίος αναμφίβολα παίζει σχεδόν τον κύριο ρόλο στη διαδικασία λήψης διοικητικών αποφάσεων. Μεταξύ αυτών των παραγόντων, προτίμησα να συμπεριλάβω τις προσωπικές εκτιμήσεις του διευθυντή, το επίπεδο κινδύνου, και τον χρόνο λήψης μιας απόφασης, και το μεταβαλλόμενο περιβάλλον, και περιορισμούς πληροφοριών και συμπεριφοράς, και, τέλος, τις αρνητικές συνέπειες και την αλληλεξάρτηση των αποφάσεων.

Προσωπικές εκτιμήσεις του αρχηγού... Συνήθως, προσωπικά χαρακτηριστικάκαι οι αξιολογήσεις του διευθυντή περιέχουν μια υποκειμενική κατάταξη της σπουδαιότητας, της ποιότητας ή του καλού. Όσον αφορά τη λήψη αποφάσεων, οι αξιολογήσεις λειτουργούν ως πυξίδα, δείχνοντας το άτομο προς την επιθυμητή κατεύθυνση όταν πρόκειται να επιλέξει ανάμεσα σε εναλλακτικές λύσεις αντί για δράση.

Όλες οι αποφάσεις διαχείρισης, όχι μόνο αυτές που σχετίζονται με θέματα κοινωνικής ευθύνης και ηθικής, βασίζονται στα θεμέλια του συστήματος αξιών κάποιου. Κάθε άτομο έχει το δικό του σύστημα αξιών, το οποίο καθορίζει τις ενέργειες και επηρεάζει τις αποφάσεις που λαμβάνονται.

Η έρευνα επιβεβαιώνει ότι οι προσανατολισμοί της αξίας επηρεάζουν τον τρόπο με τον οποίο λαμβάνονται οι αποφάσεις. Οι πολιτισμικές διαφορές είναι επίσης σημαντικές.

Εκτός από τις διαφορές στις προσωπικές αξιολογήσεις, μια τυπική δυσκολία στον εντοπισμό των βέλτιστων εναλλακτικών είναι το περιβάλλον στο οποίο λαμβάνονται οι αποφάσεις.

Περιβάλλον λήψης αποφάσεων... Είναι πάντα σημαντικό να λαμβάνεται υπόψη ο κίνδυνος κατά τη λήψη αποφάσεων διαχείρισης. Ο κίνδυνος σε αυτή την περίπτωση αναφέρεται στο επίπεδο βεβαιότητας με το οποίο μπορεί να προβλεφθεί το αποτέλεσμα. Κατά την αξιολόγηση των εναλλακτικών και τη λήψη αποφάσεων, ο ηγέτης πρέπει να προβλέψει πιθανά αποτελέσματα σε διαφορετικές περιστάσεις ή καταστάσεις της φύσης. Αυτές οι περιστάσεις ταξινομούνται ως συνθήκες βεβαιότητας, κινδύνου ή αβεβαιότητας.

Βεβαιότητα. Η απόφαση λαμβάνεται σε συνθήκες βεβαιότητας, όταν ο διευθυντής γνωρίζει ακριβώς το αποτέλεσμα καθεμιάς από τις εναλλακτικές επιλογές. Για παράδειγμα, ένας διευθυντής μπορεί, τουλάχιστον βραχυπρόθεσμα, να καθορίσει ακριβώς ποιο θα είναι το κόστος παραγωγής ενός συγκεκριμένου προϊόντος, αφού το ενοίκιο, το κόστος των υλικών και η εργασία είναι γνωστά ή μπορούν να υπολογιστούν με μεγάλη ακρίβεια.

Σε συνθήκες βεβαιότητας, λαμβάνονται σχετικά λίγες οργανωτικές ή προσωπικές αποφάσεις.

Κίνδυνος... Οι αποφάσεις που λαμβάνονται έναντι του κινδύνου είναι εκείνες των οποίων τα αποτελέσματα δεν είναι σαφή, αλλά η πιθανότητα κάθε αποτελέσματος είναι γνωστή. Η πιθανότητα ορίζεται ως ο βαθμός πιθανότητας να συμβεί ένα δεδομένο γεγονός και κυμαίνεται από 0 έως 1. Το άθροισμα των πιθανοτήτων όλων των εναλλακτικών πρέπει να είναι ίσο με μία. Σε συνθήκες βεβαιότητας, υπάρχει μόνο μία εναλλακτική. Ο πιο επιθυμητός τρόπος για τον προσδιορισμό της πιθανότητας είναι η αντικειμενικότητα. Η πιθανότητα είναι αντικειμενική όταν μπορεί να προσδιοριστεί με μαθηματικές μεθόδους ή με στατιστική ανάλυση της συσσωρευμένης εμπειρίας.

Η διοίκηση πρέπει να εξετάσει το επίπεδο κινδύνου ως τον πιο σημαντικό παράγοντα. Υπάρχουν διάφοροι τρόποι με τους οποίους ένας οργανισμός μπορεί να λάβει σχετικές πληροφορίες για τον αντικειμενικό υπολογισμό του κινδύνου. Όταν δεν είναι διαθέσιμες εξωτερικές πληροφορίες, ο οργανισμός μπορεί να τις αποκτήσει εσωτερικά πραγματοποιώντας έρευνα. Η ανάλυση αγοράς χρησιμοποιείται τόσο ευρέως για την πρόβλεψη της αντίληψης νέων προϊόντων, τηλεοπτικών εκπομπών, ταινιών και πολιτικών που έχει εξελιχθεί σε σημαντικό δικό της πεδίο και έχει γίνει επίσης αναπόσπαστο μέρος σχεδόν όλων των μεγάλων οργανισμών που ασχολούνται με το ευρύ κοινό.

Η πιθανότητα θα προσδιοριστεί αντικειμενικά εάν ληφθούν αρκετές πληροφορίες ώστε η πρόβλεψη να είναι στατιστικά αξιόπιστη. Σε πολλές περιπτώσεις, ο οργανισμός δεν έχει επαρκείς πληροφορίες για να αξιολογήσει αντικειμενικά την πιθανότητα, ωστόσο, η εμπειρία της διοίκησης υποδηλώνει τι είναι πιθανό να συμβεί με υψηλή εμπιστοσύνη. Σε μια τέτοια κατάσταση, ο ηγέτης μπορεί να χρησιμοποιήσει μια κρίση σχετικά με τη δυνατότητα ολοκλήρωσης εναλλακτικών με τη μία ή την άλλη υποκειμενική ή αντιληπτή πιθανότητα.

Αβεβαιότητα... Η απόφαση λαμβάνεται σε συνθήκες αβεβαιότητας, όταν είναι αδύνατο να εκτιμηθεί η πιθανότητα πιθανών αποτελεσμάτων. Αυτό θα πρέπει να συμβαίνει όταν οι παράγοντες που πρέπει να λαμβάνονται υπόψη είναι τόσο νέοι και περίπλοκοι που είναι αδύνατο να ληφθούν επαρκείς σχετικές πληροφορίες σχετικά με αυτούς. Ως αποτέλεσμα, η πιθανότητα μιας ορισμένης συνέπειας δεν μπορεί να προβλεφθεί με επαρκή βαθμό βεβαιότητας. Η αβεβαιότητα είναι χαρακτηριστικό ορισμένων αποφάσεων που πρέπει να ληφθούν σε ένα ταχέως μεταβαλλόμενο περιβάλλον. Το υψηλότερο δυναμικό αβεβαιότητας κατέχει το κοινωνικοπολιτισμικό, το πολιτικό και το περιβάλλον έντασης επιστήμης.

Στην πράξη, πολύ λίγες αποφάσεις διαχείρισης πρέπει να λαμβάνονται υπό συνθήκες πλήρους αβεβαιότητας. Όταν αντιμετωπίζει αβεβαιότητα, ένας ηγέτης μπορεί να χρησιμοποιήσει δύο κύριες ευκαιρίες.

Αρχικά, προσπαθήστε να λάβετε πρόσθετες σχετικές πληροφορίες και να αναλύσετε ξανά το πρόβλημα. Αυτό συχνά μειώνει την πρωτοτυπία και την πολυπλοκότητα του προβλήματος. Ο διευθυντής συνδυάζει αυτές τις πρόσθετες πληροφορίες και ανάλυση με τη συσσωρευμένη εμπειρία, κρίση ή διαίσθηση για να δώσει υποκειμενική ή αντιληπτή αξιοπιστία σε μια σειρά από αποτελέσματα.

Δεύτερον, ενεργήστε αυστηρά σύμφωνα με την προηγούμενη εμπειρία, την κρίση ή τη διαίσθηση και κάντε μια υπόθεση σχετικά με την πιθανότητα γεγονότων. Αυτό είναι απαραίτητο όταν δεν υπάρχει αρκετός χρόνος για τη συλλογή πρόσθετων πληροφοριών ή το κόστος τους είναι πολύ υψηλό. Οι περιορισμοί χρόνου και πληροφόρησης είναι σημαντικοί κατά τη λήψη αποφάσεων διαχείρισης.

Χρόνος και περιβάλλον που αλλάζει... Το πέρασμα του χρόνου συνήθως οδηγεί σε αλλαγές στην κατάσταση. Ως εκ τούτου, οι αποφάσεις θα πρέπει να λαμβάνονται και να εφαρμόζονται εφόσον οι πληροφορίες και οι παραδοχές στις οποίες βασίζονται οι αποφάσεις παραμένουν σχετικές και ακριβείς. Ο συγχρονισμός μερικές φορές αναγκάζει τους διευθυντές να βασίζονται στην κρίση ή ακόμα και στη διαίσθηση, όταν υπό κανονικές συνθήκες θα προτιμούσαν την ορθολογική ανάλυση. Θα πρέπει επίσης να λάβετε υπόψη την πιθανότητα η απόφαση να είναι μπροστά από την ώρα της.

σύγκρουση... Τέτοιες καταστάσεις εξετάζονται στη θεωρία παιγνίων. Φυσικά, στην πράξη, αυτή η κατάσταση συμβαίνει αρκετά συχνά. Σε τέτοιες περιπτώσεις, προσπαθούν να το ελαχιστοποιήσουν ή χρησιμοποιούν μη τυπικές μεθόδους για να λάβουν μια απόφαση. Οι εκτιμήσεις που λαμβάνονται ως αποτέλεσμα της εφαρμογής επίσημων μεθόδων αποτελούν μόνο τη βάση για τη λήψη τελικής απόφασης. Στην περίπτωση αυτή, μπορούν να ληφθούν υπόψη πρόσθετα κριτήρια, συμπεριλαμβανομένων εκείνων που έχουν άτυπο χαρακτήρα. Η λήψη μιας σημαντικής απόφασης στο πλαίσιο των συγκρουόμενων μερών διαφέρει από άλλες καταστάσεις, καθώς αφορά ολόκληρο τον οργανισμό ως σύνολο. Μερικές φορές είναι πολύ δύσκολο για έναν διευθυντή να επιλύσει μια σύγκρουση υπέρ ενός από τα μέρη. Σε τέτοιες περιπτώσεις, για τη βέλτιστη επίλυση της σύγκρουσης, μπορείτε να χρησιμοποιήσετε έναν συμβιβασμό που θα ήταν αποδεκτός και από τις δύο πλευρές, αλλά με βάση αμοιβαίες παραχωρήσεις.

Περιορισμοί πληροφοριών... Ίσως το πιο σημαντικό πράγμα για έναν μάνατζερ στη διαδικασία της αποτελεσματικής λήψης διοικητικών αποφάσεων είναι η κατοχή αξιόπιστων και υψηλής ποιότητας πληροφοριών. Οι πληροφορίες είναι απαραίτητες για την ορθολογική και πρόσφορη επίλυση προβλημάτων. Αλλά μερικές φορές οι πληροφορίες που είναι απαραίτητες για τη λήψη μιας αξιόλογης απόφασης δεν είναι διαθέσιμες ή είναι πολύ ακριβές. Το κόστος της πληροφόρησης θα πρέπει να περιλαμβάνει τον χρόνο των διευθυντών και των υφισταμένων που ξοδεύουν για τη συλλογή τους, καθώς και το πραγματικό κόστος, για παράδειγμα, που σχετίζεται με ανάλυση αγοράς, πληρωμή χρόνου υπολογιστή, χρήση υπηρεσιών εξωτερικών συμβούλων κ.λπ. Επομένως, ο διευθυντής πρέπει να αποφασίσει εάν το όφελος από τις πρόσθετες πληροφορίες είναι σημαντικό, πόσο σημαντική είναι η ίδια η απόφαση, εάν περιλαμβάνει σημαντικό μερίδιο των πόρων του οργανισμού ή ένα μικρό χρηματικό ποσό. Μπορεί να υποστηριχθεί ότι λόγω της άξιας παροχής του διαχειριστή-διευθυντή με πόρους πληροφοριών και του οργανισμού με οικονομικούς πόρους και πόρους προσωπικού, επιτυγχάνεται ένα συνεργιστικό αποτέλεσμα κατά τη λήψη μιας ορθολογικής απόφασης διαχείρισης. Τώρα, εξετάστε τις πιθανές εναλλακτικές που μπορεί να αντιμετωπίσει ένας διευθυντής κατά την αξιολόγηση του κόστους και των οφελών πρόσθετων πληροφοριών (Εικόνα 1).

Σχέδιο 1.

Η αναλογία οφέλους και κόστους από πρόσθετες πληροφορίες κατά τη λήψη μιας απόφασης διαχείρισης .

όπου: αξία ΣΕ ΚΑΙΕίναι τα οφέλη των πληροφοριών που λαμβάνονται και

μέγεθος R και- το κόστος αυτών των πληροφοριών.

Σύμφωνα με την επιλογή «Α», το όφελος από κάθε πρόσθετη μονάδα πληροφοριών ισούται με το κόστος απόκτησής της. Στο βαθμό που η διοίκηση είναι διατεθειμένη να πληρώσει για πρόσθετες πληροφορίες, θα έχει πρόσθετα οφέλη. Ωστόσο, οι περιορισμοί του χρόνου και των πνευματικών δυνατοτήτων του διαχειριστή όσον αφορά την αφομοίωση και τη χρήση ολοένα και περισσότερων πληροφοριών θα πρέπει τελικά να κάνουν την αγορά πρόσθετων πληροφοριών οικονομικά ακατάλληλη.

Σύμφωνα με την Επιλογή Β, το κόστος απόκτησης πρόσθετων πληροφοριών αντισταθμίζεται από τα οφέλη μέχρι ένα σημείο. Για αυτήν, η διοίκηση δεν θα πρέπει να αναζητά πρόσθετες πληροφορίες, γιατί ακόμα κι αν βελτιώσει τη λύση με τη βοήθειά της, το κόστος θα υπερβεί τα οφέλη.

Σύμφωνα με την Επιλογή Γ, τα οφέλη από τη λήψη πρόσθετων πληροφοριών ξεπερνούν σαφώς το κόστος της. Σε μια τέτοια περίπτωση, είναι επιθυμητές πρόσθετες πληροφορίες. Ωστόσο, και σε αυτήν την περίπτωση, οι χρονικοί και πνευματικοί περιορισμοί θα πρέπει, τελικά, να μειώσουν δραματικά τα οφέλη από την απόκτηση πληροφοριών.

Περιορισμοί συμπεριφοράς... Η λήψη αποφάσεων επηρεάζεται από πολλούς από τους παράγοντες που εμποδίζουν τη διαπροσωπική και ενδο-οργανωτική επικοινωνία, για παράδειγμα, οι διευθυντές αντιλαμβάνονται συχνά την ύπαρξη και τη σοβαρότητα ενός προβλήματος με διαφορετικούς τρόπους. Μπορούν επίσης να αντιληφθούν περιορισμούς και εναλλακτικές λύσεις με διαφορετικούς τρόπους. Αυτό οδηγεί σε διαφωνίες και συγκρούσεις στη διαδικασία λήψης αποφάσεων. Οι ηγέτες μπορεί να είναι τόσο κατακλυσμένοι με πληροφορίες και δουλειά που να μην μπορούν να εκμεταλλευτούν τις ευκαιρίες που ανοίγονται. Ένας διευθυντής μπορεί να αισθάνεται ότι ένας προϊστάμενος θα ενοχληθεί αν του πει ένα πραγματικό ή πιθανό πρόβλημα.

Ένας ηγέτης μπορεί να απορρίψει μια πορεία δράσης λόγω προσωπικής προσκόλλησης ή πίστης σε κάποιον. Μπορεί να αποφασίσει να μην σταματήσει μια αμφίβολη επένδυση ή έργο επειδή το έχει στηρίξει εδώ και πολύ καιρό. Ως αποτέλεσμα, θα είναι δύσκολο για αυτόν να αξιολογήσει αντικειμενικά την τρέχουσα κατάσταση ανάπτυξης μιας επένδυσης ή έργου. Ομοίως, ένας διαχειριστής μπορεί να αποφασίσει να υποστηρίξει ή να μην υποστηρίξει ένα συγκεκριμένο έργο, επειδή ο διαχειριστής έργου δεν έχει υποστηρίξει προηγουμένως το έργο που έχει υποβάλει ο διαχειριστής. Έχει διαπιστωθεί ότι πολλοί ψυχολογικοί παράγοντες και χαρακτηριστικά προσωπικότητας επηρεάζουν τη διαδικασία λήψης αποφάσεων.

Αρνητικές επιπτώσεις... Η λήψη διοικητικών αποφάσεων είναι, από πολλές απόψεις, η τέχνη της εύρεσης αποτελεσματικών συμβιβασμών. Το κέρδος στο ένα επιτυγχάνεται σχεδόν πάντα σε βάρος του άλλου. Για παράδειγμα, μια απόφαση υπέρ ενός προϊόντος υψηλότερης ποιότητας συνεπάγεται αύξηση του κόστους. ορισμένοι καταναλωτές θα είναι ευχαριστημένοι, άλλοι θα στραφούν σε μια λιγότερο ακριβή εναλλακτική. Η εγκατάσταση μιας αυτοματοποιημένης γραμμής παραγωγής μπορεί να μειώσει το συνολικό κόστος, αλλά μπορεί επίσης να οδηγήσει σε απολύσεις πιστών εργαζομένων. Τέτοιες αρνητικές συνέπειες πρέπει να λαμβάνονται υπόψη κατά τη λήψη αποφάσεων.

Το πρόβλημα με τη διαδικασία λήψης αποφάσεων είναι να συγκρίνουμε τα μειονεκτήματα με τα θετικά προκειμένου να αποκτήσουμε το μεγαλύτερο συνολικό κέρδος. Συχνά, ένας ηγέτης πρέπει να κάνει μια υποκειμενική κρίση σχετικά με το ποιες αρνητικές παρενέργειες είναι αποδεκτές, υπό την προϋπόθεση ότι επιτυγχάνεται το επιθυμητό τελικό αποτέλεσμα. Ωστόσο, ορισμένες αρνητικές συνέπειες δεν μπορούν σε καμία περίπτωση να είναι αποδεκτές από τους ηγέτες του οργανισμού (παραβίαση του νόμου ή των ηθικών προτύπων).

Αλληλεξαρτήσεις λύσεων... Σε έναν οργανισμό, όλες οι αποφάσεις είναι αλληλένδετες κατά κάποιο τρόπο. Μια μόνο σημαντική απόφαση μπορεί σχεδόν σίγουρα να απαιτήσει εκατοντάδες δευτερεύουσες αποφάσεις. Οι σημαντικές αποφάσεις έχουν συνέπειες για τον οργανισμό ως σύνολο, όχι μόνο για το τμήμα που επηρεάζεται άμεσα από την απόφαση. Εάν μια κατασκευαστική εταιρεία αποφασίσει να αγοράσει νέο και πιο παραγωγικό εξοπλισμό για το εργοστάσιο, πρέπει επίσης να βρει έναν τρόπο να αυξήσει τις πωλήσεις της. Έτσι, η αγορά νέου εξοπλισμού πρέπει να έχει αντίκτυπο όχι μόνο στο τμήμα παραγωγής, αλλά και καθοριστικά στα τμήματα πωλήσεων και μάρκετινγκ.

Η ικανότητα να βλέπετε πώς αλληλεπιδρούν οι αποφάσεις σε ένα σύστημα διακυβέρνησης γίνεται όλο και πιο σημαντική καθώς ανεβείτε στα ανώτερα κλιμάκια της εξουσίας.

2.2 Γενικά χαρακτηριστικά του Σανατορίου "Chernomorye". Ανασκόπηση του καταναλωτή των υπηρεσιών του σανατόριου "Chernomorye"

Το συγκρότημα του σανατόριου πέντε αστέρων τέθηκε σε λειτουργία την 1η Αυγούστου 2001. Το σανατόριο Chernomorye βρίσκεται στο κέντρο - στην καρδιά του Σότσι, απέναντι από το Winter Theatre και το Zhemchuzhina Hotel, στη μέση του κεντρικού αναχώματος του θέρετρου. Από τα μπαλκόνια και τις βεράντες, οι επισκέπτες του "Chernomorye" μπορούν να απολαύσουν ένα υπέροχο πανόραμα της θάλασσας και τις κορυφές της κύριας οροσειράς του Καυκάσου. Το Sanatorium "Chernomorye" είναι το μόνο πολυεπιστημονικό ιατρικό και διαγνωστικό συγκρότημα στη νότια Ρωσία που βασίζεται σε ένα ξενοδοχείο πέντε αστέρων με τις πιο πρόσφατες ιατρικές τεχνολογίες, το οποίο περιλαμβάνει μοναδικές υπηρεσίες αισθητικής.

Τοποθεσία:Το Sanatorium "Chernomorye" βρίσκεται στο κέντρο του Σότσι, στην ακτή της Μαύρης Θάλασσας, περιτριγυρισμένο από ένα άνετο πάρκο.

Κατάλυμα:Δωμάτια: 50 superior δωμάτια, συμπεριλαμβανομένων: διαμερίσματα, δίκλινα και μονόκλινα, δίχωρα και τρίχωρα business class σουίτες.

Τα δωμάτια είναι μεσαίου μεγέθους, προσεκτικά διακοσμημένα και επιπλωμένα σε μοντέρνο στιλ. Τα μπάνια είναι πλήρως εξοπλισμένα και σε άριστη κατάσταση. Τα κρεβάτια είναι μοντέρνα και οι τοίχοι είναι διακοσμημένοι με πίνακες ζωγραφικής. Εξαιρετική επιλογή για ταξίδια με ένα παιδί.

Φάρμακο:Το Sanatorium "Chernomorye" είναι το μόνο πολυεπιστημονικό ιατρικό και διαγνωστικό συγκρότημα στη νότια Ρωσία με τις πιο πρόσφατες ιατρικές τεχνολογίες, συμπεριλαμβανομένων ισχυρών διαγνωστικών και ιατρικών εγκαταστάσεων και μοναδικών τύπων καλλυντικών υπηρεσιών. Το σανατόριο προορίζεται για τη θεραπεία ασθενειών του μυοσκελετικού συστήματος, του αναπνευστικού συστήματος, του καρδιαγγειακού συστήματος, των πεπτικών οργάνων, του μεταβολισμού, των παθήσεων του δέρματος και του υποδόριου ιστού, του κεντρικού και περιφερικού νευρικού συστήματος.

Διαγνωστικές - κλινικές και βιοχημικές μελέτες σε περισσότερες από 75 παραμέτρους, λειτουργικές μέθοδοι μελέτης καρδιαγγειακής δραστηριότητας, κεντρικού και περιφερικού νευρικού συστήματος, εξέταση και θεραπεία σύμφωνα με τις μεθόδους «Voll» και «Mohr», πυκνομετρία, οπτικοποίηση στην οδοντιατρική.

Ιατρική βάση: ιατρικό και διαγνωστικό συγκρότημα, το οποίο περιλαμβάνει: τμήμα λέιζερ - κοσμετολογίας, κλινικό και βιοχημικό εργαστήριο, λειτουργικό και διαγνωστικά με υπερήχους, γραφεία βιοσυντονισμού και θεραπείας κατά του στρες, χειροθεραπείας και άσκησης, φυσιοθεραπείας και οδοντιατρικών τμημάτων, υδροθεραπείας, γαστρεντερολογικής αίθουσας, παρακολούθησης εντέρου, ωτορινολαρυγγολογίας (ΩΡΛ), δωμάτιο φροντίδαςκαι ένα δωμάτιο έκτακτης ανάγκης, μια σπηλιά αλατιού και πολλά άλλα.

Υπηρεσίες:Στην εξυπηρέτηση των επισκεπτών: εστιατόριο, αθλητικό συγκρότημα, εσωτερική και εξωτερική πισίνα, γήπεδο τένις, γυμναστήριο, ρωσικές και φινλανδικές σάουνες, μπιλιάρδο, μπόουλινγκ, νυχτερινό ντίσκο μπαρ με πίστα για 35-40 άτομα, πάρκινγκ πολύ, μια παραλία όπου θα σας παρέχονται βάρκες. , υδροποδήλατα, σκούτερ, τα πάντα για καταδύσεις και ψάρεμα.

Για τους επισκέπτες που συνηθίζουν να συνδυάζουν τον ελεύθερο χρόνο με την επιχειρηματική δραστηριότητα, παρέχουμε στη διάθεσή τους μια αίθουσα συνεδριάσεων εξοπλισμένη με όλα τα απαραίτητα για τη διεξαγωγή επαγγελματικών συναντήσεων και διαπραγματεύσεων, εξοπλισμό προβολής, θυροτηλέφωνα, υπολογιστές, αντιγραφικό εξοπλισμό κ.λπ.

Για τους λάτρεις της απομονωμένης χαλάρωσης, παρέχονται βιβλιοθήκη και μουσικό σαλόνι, φιλόξενες γωνιές του πάρκου και αίθουσες. Το πάρκο περιέχει μια συλλογή από σπάνια φυτά.

Θα δώσω ένα παράδειγμα μιας από τις κριτικές ενός καταναλωτή για τις υπηρεσίες αυτής της επιχείρησης.

Ξεκουραστήκαμε στο σανατόριο "Chernomorye" τον Ιούλιο του 2006. Θα περιγράψω όλες τις διακοπές μου ώστε να είναι ξεκάθαρο ότι αυτό είναι το "Chernomorye".

Πρώτον, δεν μπορεί να ονομαστεί σανατόριο, μάλλον είναι ένα ξενοδοχείο με δυνατότητα θεραπείας, και μακριά από πέντε αστέρων, αλλά πρώτα πρώτα:

Αριθμός: αρκετά αξιοπρεπής, αλλά όχι περισσότερο ***, χωρίς ντους, μόνο μπανιέρα, κεντρικό κλιματισμό, όλοι οι χειρισμοί είναι ο μόνος τρόπος - τηλεφωνήστε στον ρεσεψιονίστ και πείτε: κάντε το πιο ζεστό, αλλά όχι γεγονός, θα είναι έτσι, στο δωμάτιό μας λειτούργησε έτσι όπως ήθελε? Αλλάξαμε την τηλεόραση τρεις φορές: η πρώτη χάλασε 2 ώρες μετά την τακτοποίηση μας, μας έδωσαν μια μικρή, μας υποσχέθηκαν μια μεγάλη την επόμενη μέρα, αλλά παρά τις ερωτήσεις μας, η μικρή έμεινε μαζί μας για μια εβδομάδα, μετά μετά τα παράπονά μας έβαλαν ένα μεγάλο, το οποίο ήταν συνεχώς απενεργοποιημένο, και μόνο 2 μέρες πριν την αναχώρηση, μας έδωσαν ένα καλό (και ήμασταν εκεί για 21 ημέρες), και ταυτόχρονα μας κατηγορούσαν συνεχώς ότι παραπονιόμασταν ; αντί για κλειδί, υπάρχει μια κάρτα-κλειδί για το άνοιγμα των θυρών και τη διατήρηση του ηλεκτρικού ρεύματος στο δωμάτιο, χωρίς αυτό δεν υπάρχει φως, και η τηλεόραση δεν λειτουργεί, μόνο που δεν λειτουργεί την πρώτη φορά, είναι καλό αν όλα πάνε καλά την έκτη φορά?

Αίθουσα: παντού, εκτός από το ιατρικό κτίριο και το εστιατόριο, υπάρχουν τασάκια και κάποιος καπνίζει συνεχώς, οπότε σχεδόν δεν μοιάζει με σανατόριο.

Το προσωπικό: δεν είναι πολύ φιλικό, δεν του αρέσει όταν παραπονιούνται και γνωρίζει ελάχιστα για το σανατόριο και τις υπηρεσίες του.

Εστιατόριο: Στην πραγματικότητα δεν μοιάζει με εστιατόριο, περισσότερο με βελτιωμένη τραπεζαρία. η ποικιλία των φαγητών είναι μικρή, ένα τραπέζι με ζεστά πιάτα και 2 πιάτα με σαλάτες, οπότε υπάρχουν ουρές, τα επιδόρπια είναι ελλιπή - μόνο τα πρώτα 20 είναι αρκετά. εάν έχετε έναν συγκεκριμένο αριθμό διατροφής (για παράδειγμα, 5, που είναι το πιο σπάνιο σε αυτό το σανατόριο), δεν μπορείτε να βρείτε τίποτα για τον εαυτό σας εκτός από λαχανικά, σύμφωνα με αυτήν τη δίαιτα και πολλά άλλα γενικά, δεν κάνουν τίποτα εκτός από κομπόστα, βασικά τα πάντα είναι τηγανητό ή πικάντικο? στην τραπεζαρία μπροστά από το (μεγαλύτερο) κλιματιστικό λειτουργεί, δεν σβήνει, αλλά μπορείτε εύκολα να πάρετε φλεγμονή από αυτό?

Επικράτεια: είναι περιποιημένο, φυτρώνει ποικιλία φυτών.

Πισίνα: ανοιχτή - καλή, αν και δεν είναι διαθέσιμη τη Δευτέρα - καθαρισμένη. indoor δεν λειτούργησε για 2 εβδομάδες, δεν είναι σαφές γιατί.

Παραλία: δεν είναι εύκολο να την φτάσετε, μπορείτε να χαθείτε αν δεν γνωρίζετε τον δρόμο, πρώτα 100 μέτρα οδηγεί σε αυτόν μέσα από την πόλη, μετά 154 σκαλοπάτια (απότομα) κάτω και άλλα 50 μέτρα κατά μήκος του αναχώματος (όλη αυτή η απόσταση θα έχει να πηγαίνω πέρα ​​δώθε). η είσοδος στην παραλία γίνεται με περάσματα, είναι εξοπλισμένη, αλλά επιτρέπεται η είσοδος ξένων σε αυτήν με χρέωση, με αποτέλεσμα να μην βρείτε ελεύθερο χώρο και δωρεάν ξαπλώστρα, αυτό παρά το γεγονός ότι η παραλία είναι μικρή ( όχι περισσότερο από 50 μέτρα), οι υπηρεσίες στην παραλία είναι δωρεάν, εκτός από το μόνο ένα καταμαράν, το οποίο κοστίζει 250 ρούβλια. μια ώρα, αλλά μόνο 2 έφηβοι αντέχουν, το μπαρ είναι ακριβό (το συνηθισμένο παγωτό «ακραίο» κοστίζει 50 ρούβλια), η τουαλέτα στην παραλία θυμίζει χωριάτικη (με τρύπα στο πάτωμα).

Υπηρεσίες: μπόουλινγκ και μπιλιάρδο, αλλά σε τρελές τιμές ακόμη και για τη Μόσχα: μπόουλινγκ - 300 ρούβλια. για μισή ώρα, μπιλιάρδο - 500 ρούβλια. ώρα (ένα τραπέζι). Ένα DVD player προς ενοικίαση κοστίζει 450 ρούβλια. ημέρα, και κοστίζει δωρεάν μόνο στις σουίτες, παρεμπιπτόντως, μόνο στις σουίτες τα μίνι μπαρ γεμίζουν, στα standard δωμάτια είναι άδεια.

Παιδιά: γι 'αυτούς στο "Chernomorye" δεν υπάρχει τίποτα άλλο εκτός από μια τσουλήθρα στην περιοχή και μια μικρή πισίνα ύψους όχι περισσότερο από 20 cm στην παραλία.

Βιβλιοθήκη: καλή + εξοπλισμένη με internet.

Εκδρομές: θείος. που καλεί τους πάντες, αλλά όχι το ότι θα πας, άμα σε στρατολογήσουν, τότε την τελευταία στιγμή, θα πει ότι χάλασε το αμάξι του και δεν υπάρχουν ελεύθεροι στη βάση, «μπορούμε να συνεχίσουμε δικό σου; Ή θα μετακομίσουμε;"

Γενικά τα υπόλοιπα δεν είναι για *****, ούτε για τα λεφτά που ζητάνε. Σκεφτείτε πριν πάτε. Εξάλλου, για τους ενήλικες, δεν υπάρχει ψυχαγωγία εκεί, εκτός από την τηλεόραση (αν είστε τυχεροί), και το Σότσι το καλοκαίρι είναι μια πόλη πιο ακριβή από τη Μόσχα.

Από τα παραπάνω προκύπτει ότι κάθε περίπτωση εργασίας με πελάτη είναι μοναδική με τον δικό της τρόπο, επομένως η βιομηχανία χρειάζεται ανθρώπους που είναι έτοιμοι να αντιμετωπίσουν δυσκολίες και που ξέρουν πώς να τις αντιμετωπίσουν εδώ και τώρα, που μπορούν να προβλέψουν δύσκολες καταστάσεις πολύ πριν γίνουν πραγματικά προβλήματα. Όπως γνωρίζετε, το κύριο καθήκον του κλάδου της φιλοξενίας είναι να ικανοποιεί τα αιτήματα και τις ανάγκες των πελατών. Ωστόσο, πρέπει να σημειωθεί ότι, παρά το ολοκληρωμένο νομικό πλαίσιο που έχει σχεδιαστεί για να διευκολύνει τη δημιουργία ενός συστήματος απαιτήσεων για την ποιότητα των υπηρεσιών, στην πράξη υπάρχουν πολλά και διάφορα προβλήματα που σχετίζονται με την εξυπηρέτηση κάθε επισκέπτη ξεχωριστά. Και σε αυτή την περίπτωση έρχεται στο προσκήνιο το πρόβλημα των επαγγελματικών δεξιοτήτων κάθε υπαλλήλου του ξενοδοχείου που ασχολείται με το σέρβις.

Όπως γνωρίζετε, κάθε εργαζόμενος είναι ικανός στο βαθμό που η εργασία που εκτελεί πληροί τις απαιτήσεις για το τελικό αποτέλεσμα αυτής της επαγγελματικής δραστηριότητας. Η αξιολόγηση ή η μέτρηση του τελικού αποτελέσματος είναι, κατά τη γνώμη μας, ο μόνος επιστημονικός τρόπος να κριθεί η ικανότητα. Στη φιλοξενία, το κριτήριο του επαγγελματισμού που βασίζεται στον αυτοματισμό των δεξιοτήτων μπορεί να θεωρηθεί η ικανότητα ενός υπαλλήλου να επιλύει ελεύθερα και εποικοδομητικά επαγγελματικά καθήκοντα και να εκτελεί καθήκοντα που του έχουν ανατεθεί σύμφωνα με τις επαγγελματικές απαιτήσεις και τις απαιτήσεις προσόντων και τις συγκεκριμένες ανάγκες κάθε συγκεκριμένου επισκέπτη (το ικανότητα λήψης αποτελεσματικών περιστασιακών αποφάσεων).

Κατά τη γνώμη μου, είναι σκόπιμο να μιλάμε για ένα συγκεκριμένο είδος ικανότητας στη φιλοξενία - την «ακραία επαγγελματική ικανότητα», όταν ένα άτομο είναι έτοιμο να εργαστεί σε ένα ξαφνικά αναπτυγμένο περιβάλλον. Η πρακτική της διαχείρισης ξενοδοχειακών επιχειρήσεων δείχνει ότι οι εργαζόμενοι με αυτές και παρόμοιες ψυχολογικές ιδιότητες είναι περισσότερο από άλλους έτοιμοι να συνεργαστούν με διάφορες ομάδες τουριστών που προέρχονται από διαφορετικές χώρες. αποτελεσματική δράσησε μη τυπικές, ακραίες καταστάσεις, στην επανεκπαίδευση όταν εμφανίζονται ριζικά νέες τεχνολογίες υπηρεσιών. Επομένως, κατά την ανάπτυξη μιας μεθοδολογικής βάσης για την εκπαίδευση του προσωπικού του ξενοδοχείου, αυτός ο τύπος ικανότητας μπορεί να θεωρηθεί ως ο κύριος - η υψηλότερη προτεραιότητα στη διαμόρφωση επαγγελματικών δεξιοτήτων. Ωστόσο, η ανάπτυξη αποτελεσματικών δεξιοτήτων συμπεριφοράς είναι ένα καθήκον όχι μόνο, και μάλιστα όχι τόσο, της παιδαγωγικής όσο της εκπαιδευτικής ψυχολογίας. Προς το παρόν, τα προβλήματα ανάπτυξης αποτελεσματικών δεξιοτήτων συμπεριφοράς στις επαγγελματικές δραστηριότητες των διευθυντών φιλοξενίας στην επιστήμη δεν έχουν αναπτυχθεί καθόλου. Για μεγάλο χρονικό διάστημα, η κύρια έμφαση στη διαμόρφωση επαγγελματικών δεξιοτήτων στην εξυπηρέτηση των τουριστών στη διαδικασία εκπαίδευσης του προσωπικού του ξενοδοχείου δόθηκε στο τεχνοκρατικό στοιχείο της διαδικασίας εξυπηρέτησης και διαχείρισης. Θεωρήθηκε σημαντικό, προτεραιότητα να διδάξουμε έναν υπάλληλο να εκτελεί σωστά διάφορες τεχνολογικές λειτουργίες, για παράδειγμα, στρώσιμο τραπεζιού, σερβίρισμα γευμάτων, κράτηση, καθαρισμό δωματίων, εργασία με συστήματα πληροφοριών για τη διαχείριση επιχειρήσεων φιλοξενίας κ.λπ.

Ωστόσο, η πρακτική δείχνει ότι το μερίδιο της ανθρωπιστικής συνιστώσας, δηλ. η διαδικασία επικοινωνίας με τον επισκέπτη αντιπροσωπεύει έως και το 80% των καταστάσεων έκτακτης ανάγκης, η συμπεριφορά του προσωπικού στην οποία καθορίζει την αντίληψη του επισκέπτη για την ποιότητα των παρεχόμενων υπηρεσιών. Ως εκ τούτου, σήμερα υπάρχει επείγουσα ανάγκη αναθεώρησης της ίδιας της προσέγγισης για την εκπαίδευση του ξενοδοχειακού προσωπικού και, ταυτόχρονα, της κατάρτισης ειδικών για τον τομέα της φιλοξενίας σε εκπαιδευτικά ιδρύματα. Η νέα ιδέα θα πρέπει να βασίζεται στη διδασκαλία ανθρωπιστικών τεχνολογιών: μέθοδοι ρύθμισης συναισθηματικών καταστάσεων, επίλυση συγκρούσεων, τα βασικά της εθνοψυχολογίας κ.λπ.

Η εμπειρία της αποτελεσματικής εκπαίδευσης του προσωπικού του ξενοδοχείου έχει δείξει ότι ο κύριος λόγος για τις αποτυχίες στην εξυπηρέτηση είναι η έλλειψη δεξιοτήτων αυτορρύθμισης της συναισθηματικής κατάστασης. Οι εργαζόμενοι στα front office ξενοδοχείων, στην πλειοψηφία τους νέοι, λόγω των ιδιαιτεροτήτων της ηλικίας, που επηρεάζουν σημαντικά τη συμπεριφορά, συχνά εκφράζουν τα συναισθήματά τους βίαια και άμεσα, συχνά δεν μπορούν να συγκρατήσουν τη χαρά, το θυμό και τη σύγχυση. Οι αντιφατικές ψυχολογικές φιλοδοξίες, που είναι αρκετά συχνές μεταξύ των ηλικιών 17 και 21 ετών (για παράδειγμα, η σύγκρουση της προσπάθειας να επιβεβαιωθεί η ενηλικίωση), εντείνουν περαιτέρω το ασταθές συναισθηματικό υπόβαθρο της επαγγελματικής δραστηριότητας της φιλοξενίας, οδηγούν σε συχνές και μάλλον μακροχρόνιες επηρεάζει. Οι συναισθηματικές αντιδράσεις έχουν έναν έντονο και, κατά μία έννοια, καταστροφικό χαρακτήρα «έκρηξης». Τα συναισθήματα σε αυτή την περίπτωση μπλοκάρουν εντελώς το πνευματικό σχέδιο και η απαλλαγή εμφανίζεται με τη μορφή ενεργητικής απελευθέρωσης συναισθημάτων: οργή, θυμός, φόβος επαγγελματικής δραστηριότητας. Το Affect είναι απόδειξη ότι ο εργαζόμενος δεν μπορεί να βρει επαρκή διέξοδο από την κατάσταση. Η εμπειρία της συγκίνησης αφήνει στον ψυχισμό ένα ιδιαίτερο - «συναισθηματικό» ίχνος της τραυματισμένης εμπειρίας της επαγγελματικής δραστηριότητας. Τέτοια ίχνη μπορούν να συσσωρευτούν και ως αποτέλεσμα να προκύψουν για δευτερεύοντες λόγους. Σε αυτήν την περίπτωση, ανεξάρτητα από το τι τέλειες γνώσεις και δεξιότητες στην τεχνολογία υπηρεσιών και διαχείρισης λαμβάνει ένας ειδικός, ανεξάρτητα από το ποιες τεχνικές, μεθόδους και μέσα χρησιμοποιούμε για να τον εκπαιδεύσουμε, δεν χρειάζεται να μιλήσουμε για το σχηματισμό ενός ειδικού υψηλού επιπέδου. τον τομέα της φιλοξενίας. Όλα τα παραπάνω απαιτούν ειδική δουλειά δασκάλων και ψυχολόγων για να εκπαιδεύσουν το προσωπικό στο πώς να ελέγχει τα συναισθήματά του, μερικές απλές τεχνικές ρύθμισης της συναισθηματικής κατάστασης. Ο εργαζόμενος θα πρέπει να διδαχθεί να έχει επίγνωση των συναισθημάτων, των συναισθημάτων του, να τα εκφράζει με πολιτισμικές μορφές, να μιλά για τα συναισθήματά του. Ο σχηματισμός διαμεσολαβούμενων μορφών έκφρασης συναισθημάτων συμβάλλει επίσης στην πρόληψη των συναισθηματικών εκδηλώσεων.

Έρευνα από ψυχολόγους έχει δείξει ότι η διατήρηση της συναισθηματικής σταθερότητας επηρεάζεται περισσότερο από τη δραστηριότητα αναζήτησης, δηλ. «δραστηριότητα που αποσκοπεί στην αλλαγή μιας απαράδεκτης κατάστασης ή στην αλλαγή της στάσης κάποιου απέναντι σε αυτήν ή στη διατήρηση μιας ευνοϊκής κατάστασης παρά τη δράση απειλητικών παραγόντων και περιστάσεων».

Η ανάπτυξη της δραστηριότητας αναζήτησης των ξενοδοχοϋπαλλήλων που εμπλέκονται στην υπηρεσία είναι ένας σημαντικός παράγοντας για την πρόληψη της συναισθηματικής έντασης στις επαγγελματικές δραστηριότητες. Για την πρόληψη της συναισθηματικής έντασης, είναι επίσης χρήσιμο να συμπεριληφθεί ειδικά σε διάφορα είδη τάξεων η ανάλυση καταστάσεων σύγκρουσης, με συζήτηση πιθανών «κανόνων» ή «μοτίβων» συμπεριφοράς. Η αποτελεσματικότητα της εκπαίδευσης του προσωπικού στον έλεγχο της συναισθηματικής του κατάστασης, οι μέθοδοι πρόληψης της συναισθηματικής έντασης εξαρτάται επίσης σε μεγάλο βαθμό από τη στάση τους απέναντι στον εαυτό τους. Η υπερεκτίμηση ή η χαμηλή αυτοεκτίμηση, οι τύποι σύγκρουσης αυτοεκτίμησης επιδεινώνουν σημαντικά τη συναισθηματική ευημερία και δημιουργούν εμπόδια στη διαμόρφωση δεξιοτήτων «σωστής» ή αποτελεσματικής επαγγελματικής συμπεριφοράς. Επομένως, η εκπαίδευση του προσωπικού, ειδικά του front office, πρέπει να ξεκινά με τη βελτίωση και την ενίσχυση της αυτοεκτίμησης. Έτσι, είναι επιτακτική ανάγκη ο ψυχολόγος να είναι κοντά σε όλη την περίοδο των σπουδών και ιδιαίτερα κατά τη διάρκεια της εργασίας.

Συνοψίζοντας τα παραπάνω, πρέπει να σημειωθεί ότι το πιο σημαντικό σήμερα στη διαμόρφωση επαγγελματικών δεξιοτήτων στην εξυπηρέτηση τουριστών μεταξύ του προσωπικού του ξενοδοχείου είναι η μελέτη των ψυχολογικών θεμελίων της επαγγελματικής κατάρτισης και της επαγγελματικής εκπαίδευσης ειδικών σε αυτόν τον τομέα.

συμπέρασμα

Καθώς έγραφα το έργο, μπόρεσα να αναγνωρίσω αρκετά σημαντικά μοτίβα. Οποιαδήποτε απόφαση ενός ηγέτη, είτε είναι συλλογική, είτε ατομική, τυπική ή μη, έχει την ιδιότητα ενός αγώγιμου υλικού - όπως ένα ηλεκτρικό ρεύμα που διατρέχει καλώδια, οι σκέψεις, οι προθέσεις, οι οδηγίες και η θέληση ενός ηγέτη ενσωματώνονται μέσω της απόφασης που έκανε.

Όπως είναι φυσικό, κάθε απόφαση έχει ένα μειονέκτημα - είναι ευθύνη για την υιοθέτηση και την περαιτέρω εφαρμογή της. Αυτός ο παράγοντας, κατά τη γνώμη μου, είναι βασικός για τη λήψη μιας επιχειρησιακής απόφασης διαχείρισης, δεδομένου ότι «πυροδοτεί» τον διευθυντή, αναγκάζοντάς τον έτσι να καθορίσει ορθολογικά και εύστοχα τα πιθανά κριτήρια επιλογής σε μια δεδομένη κατάσταση και, κυρίως, την προτεραιότητα στη λήψη μιας απόφαση εάν ο ίδιος ο οργανισμός εμφανίζεται πάντα. Οποιαδήποτε διοικητική απόφαση πρέπει να είναι συγκεκριμένη, ουσιαστική, ορθολογική και ταυτόχρονα αποτελεσματική και υψηλής ποιότητας. Επιπλέον, πρέπει να συμμορφώνεται και να βασίζεται πλήρως στη βάση πόρων που του έχει εκχωρηθεί.

Φυσικά, η περιστασιακή προσέγγιση παίζει βασικό ρόλο στη διαδικασία λήψης και περαιτέρω εκτέλεσης μιας διοικητικής απόφασης. Ωστόσο, σε κάθε περίπτωση, κάθε διαχειριστική απόφαση πρέπει να περιέχει ένα συγκεκριμένο σύνολο ιδιοτήτων και ιδιοτήτων που τη χαρακτηρίζουν. Η σταθερότητα, η ανθεκτικότητα, αφενός, και η πρόληψη πιθανών απειλών, αφετέρου, είναι οι ιδιότητες και οι ιδιότητες που πρέπει να περιέχει μια ορθολογική και υψηλής ποιότητας διαχειριστική απόφαση. Άλλωστε, όπως γνωρίζετε, οι επιτυχημένοι δείκτες απόδοσης του ίδιου του οργανισμού επηρεάζουν πλήρως και άμεσα την επιτυχία και την ανέλιξη του προσωπικού του!

Κατάλογος χρησιμοποιημένης βιβλιογραφίας

1. Abchuk V.A. "Management" .- SPB .: SOYUZ, -2002.- 464 σελ.

2. Andreychikov A.V., Andreychikova O.N. Ανάλυση, σύνθεση, σχεδιασμός λήψης αποφάσεων στα οικονομικά. - M .: Οικονομικά και Στατιστική, 2004

3. Artemov O.Yu., Arkhipova N.I., Ermakova I.N., Ovchinnikova N.V. διαχείριση ανθρώπινου δυναμικού. Μ., Πριν, 2001

4. Μπελάγια Ε.Ν. Οι κύριες τάσεις στην παροχή υπηρεσιών από οργανισμούς θερέτρου υγείας. // Δηλώσεις θερέτρου. - Νο. 2. - 2006.

5. Μπλίνοφ Α.Ο. Κίνητρα του προσωπικού των εταιρικών δομών. Βιβλιοθήκη οικονομικού διευθυντή. Μ., 2001

6. Brimer Robert A. Βασικές αρχές διαχείρισης στον κλάδο της φιλοξενίας. Μ., 2004

7. Gerchikova IN Η διαδικασία λήψης και εφαρμογής διαχειριστικών αποφάσεων. Βιβλιοθήκη Οικονομικής Διαχείρισης. Μ., 2001

8. Glushchenko V. V., Glushchenko I. I. «Ανάπτυξη μιας λύσης διαχείρισης. Πρόβλεψη - προγραμματισμός - αξιολόγηση. Theory of Designing Experts ": Εγχειρίδιο για Πανεπιστήμια. - Μ.: ΕΝΟΤΗΤΑ-ΔΑΝΑ, 2000.-436 σελ.

9. Dubrov A.M., Lagosha B.A., Khrustalev E.Yu. Μοντελοποίηση καταστάσεων κινδύνου στα οικονομικά και τις επιχειρήσεις / επιμ. B.A. Lagoshi. - Μ.: Οικονομικά και Στατιστική, 2000.

10. Ευρωπαϊκό μάρκετινγκ ξενοδοχείων. Σχολικό βιβλίο. Όφελος: Per. από τα Αγγλικά Dragnysh E.Yu. - Μ .: Οικονομικά και στατιστική. - 2002.

11. Zhdanov SA "Θεωρία της οργάνωσης", εγχειρίδιο για τα πανεπιστήμια. Saratov .: Εκδοτικός οίκος SGSEU, - 2002.-136 p.

12. Kakosyan E.K. Προβλήματα διαμόρφωσης της ελκυστικότητας των καταναλωτών του συγκροτήματος σανατόριο-θέρετρο // "Προβλήματα της σύγχρονης οικονομίας", 2005, αρ. 4 (12).

13. Kotilko V.V., Sanin I.I. Στρατηγική ανάπτυξης του τομέα των υπηρεσιών. // M .: Saturn-S. - 2003.

14. Δηλώσεις θερέτρου. Επιστημονικό και ενημερωτικό περιοδικό Αρ. 6. 2004

15. Μάθημα διαλέξεων για τα βασικά του μάνατζμεντ / επιμ. καθ. Zhdanova S.A.

16. Larichev OI Θεωρία και μέθοδοι λήψης αποφάσεων, καθώς και ένα χρονικό των γεγονότων σε μαγικές χώρες. - M .: Logos, 2003

17. Lyapina I. Yu. Οργάνωση και τεχνολογία ξενοδοχειακών υπηρεσιών. Επαγγελματική εκπαίδευση. Εκδ. σχολικού βιβλίου. Ph.D. A.Yu. Λιαπίν. M., Profizdat, 2001

18. Οργάνωση και διαχείριση της ξενοδοχειακής επιχείρησης / Εκδ. A.L. Lesnik, Ι.Π. Matsitsky, A.V. Chernysheva: Σχολικό βιβλίο. Τ. 1, 2. Μ., 2000

19. Smirnov E. A. "Ανάπτυξη αποφάσεων διαχείρισης": Εγχειρίδιο για τα πανεπιστήμια. - M .: UNITY-DANA, 2000.

20. Τουρισμός και θέρετρα / Σάββ. «Ενημέρωση και Δίκαιο». // SPb .: Εκδοτικός Οίκος "Διαπεριφερειακό Κέντρο Πληροφοριών και Εκδόσεων". - 2004.

21. Ταξιδιωτικές εταιρείες και ξενοδοχεία: Ρυθμιστική ρύθμιση δραστηριοτήτων. Μ., 2001

22. Διοίκηση οργανισμού. Σχολικό βιβλίο επιμέλεια Α.Γ. Porshneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Σολοματίνα. M .: INFRA - M, 2003

23. Διαχείριση προσωπικού. M .: UNITI-DANA, No. 10, 2002. - 126 p.

24. Ούτκιν Ε.Α. Διοίκηση της εταιρείας. Ένωση Συγγραφέων και Εκδοτών «TANDEM». Μόσχα: Εκδοτικός Οίκος ΕΚΜΟΣ, 2002.

25. Fatkhutdinov R.A. Ανταγωνιστικότητα: οικονομία, στρατηγική, διαχείριση - M .: INFRA - M. 2000.

26. Fatkhutdinov R.A. «Διαχειριστικές αποφάσεις»: Σχολικό βιβλίο. 4η έκδ., Rev. και προσθέστε. - M .: INFRA - M. - 2001.-315 p.

27. Yu. Pazhin, εφημερίδα "Gudok", 29.06.2005

28. Janker K., Armelst B. «European Economy» / μετάφραση στα ρωσικά. lang. εκδ. καθ. Melansky Ya.P., - M .: Williams, - 2003.-512 p.

Ένας από τους προφανείς τρόπους περιορισμού του ανταγωνισμού για ενοικίαση είναι να διασφαλιστεί ότι κατανέμεται ομοιόμορφα μεταξύ των πιθανών ανταγωνιστών ή τουλάχιστον να μειωθούν οι πιθανές διαφορές. Όπως δείχνει το παράδειγμα της εταιρείας Houston-Teppeso (βλ. Κεφάλαιο 6), αυτό απαιτεί μια πολιτική μείωσης των διαφορών στα κέρδη και τα οφέλη σε σχέση με εκείνα που μπορεί να οφείλονται σε συνθήκες αγοράς ή λόγους παραγωγικότητας. Για παράδειγμα, είναι από καιρό η πρακτική στα δικηγορικά γραφεία να καταβάλλουν τις ίδιες πληρωμές σε όλους τους εταίρους της ίδιας τάξης, ανεξάρτητα από την εξειδίκευση ή τη συμβολή τους στο εισόδημα της εταιρείας.102 οι εταίροι να μην αγνοούν εκείνες τις δραστηριότητες που ήταν μακροπρόθεσμα συμφέροντα της επιχείρησης, αλλά δεν απέφερε άμεσο, εύκολα εξατομικευμένο εισόδημα. Το κόστος αυτής της στρατηγικής είναι ότι η εξάλειψη των διαφορών στις αμοιβές αναιρεί τις λειτουργίες πληροφοριών και κινήτρων των ανταμοιβών. Στα δικηγορικά γραφεία, αυτό το κόστος εκδηλώθηκε στο γεγονός ότι οι εταίροι που παρείχαν στην εταιρεία υψηλές αποδόσεις εγκατέλειψαν την εταιρεία για να ξεκινήσουν τη δική τους ή να μετακομίσουν σε άλλες εταιρείες όπου οι μισθοί επικεντρώνονταν περισσότερο στα αποτελέσματα. Τα τελευταία χρόνια, το φαινόμενο αυτό οδήγησε στην κατάρρευση του συστήματος αμοιβών με κατάταξη.

Μια πολιτική ίσης αμοιβής είναι πιθανό να είναι επωφελής σε περιπτώσεις όπου υπάρχουν μεγάλα περιθώρια για επιζήμια | δραστηριότητες που επηρεάζουν. Αυτό αποδεικνύεται πειστικά από τα αποτελέσματα μιας εμπειρικής μελέτης των διαφορών στις αμοιβές μεταξύ 1805 διαφορετικών τμημάτων πανεπιστημίου και κολεγίων.103 Όπως αναφέρθηκε προηγουμένως, όσο υψηλότερη είναι η επίγνωση των αποδοχών των μεμονωμένων εργαζομένων, τόσο μεγαλύτερη είναι η πιθανότητα παρασκηνίου αγώνα για την ανισότητα στις αμοιβές. Για εκείνα τα τμήματα, των οποίων οι εργαζόμενοι συχνά συνάπτουν κοινωνικές αλληλεπιδράσεις μεταξύ τους και στις οποίες επικρατεί ατμόσφαιρα συνεργασίας και όχι ατομικής εργασίας, θα πρέπει να είναι χαρακτηριστικές πιο εντατικές διαδικασίες επικοινωνίας μεταξύ των εργαζομένων, συμπεριλαμβανομένης της ανταλλαγής πληροφοριών για τις αποδοχές. Κατά συνέπεια, αυτά τα τμήματα θα επιβαρυνθούν περισσότερο με το κόστος επιρροής και ως εκ τούτου θα διατηρήσουν τις διαφορές στις αμοιβές του προσωπικού σε χαμηλότερο επίπεδο από αυτό που προκαλείται από τις διαφορές στην εργασιακή τους εμπειρία.

παραγωγικότητα (και πιθανώς και οι συνθήκες της εξωτερικής αγοράς). κατάσταση

Στις περισσότερες περιπτώσεις, τα δωρεά πανεπιστήμια υποχρεούνται να αποκαλύπτουν τα επίπεδα μισθών των υπαλλήλων τους, ενώ τα ιδιωτικά πανεπιστήμια δεν υποχρεούνται να το πράξουν. Επομένως, σύμφωνα με τη θεωρία μας, τα ιδρύματα του δημόσιου τομέα θα πρέπει να έχουν μικρότερες διαφορές αμοιβών. Επιπλέον, όσο μεγαλύτερη είναι η ομάδα, τόσο πιο δύσκολη είναι η επικοινωνία και τόσο λιγότερο πιθανή είναι η διάδοση πληροφοριών ["μεταξύ των μελών της ομάδας· κατά συνέπεια, σε μικρές ομάδες θα πρέπει να υπάρχουν λιγότερες μισθολογικές διαφορές. Τέλος, το κολεκτιβιστικό, δημοκρατικό Η δομή της διοίκησης του τμήματος παρέχει μεγαλύτερες ευκαιρίες για πολιτικά παιχνίδια, υψηλό κόστος, σε αντίθεση με μια πιο αυταρχική δομή στην οποία οι βασικές αποφάσεις λαμβάνονται από τον πρόεδρο· επομένως, μπορεί κανείς να αναμένει ότι οι δημοκρατικές δομές θα έχουν μικρότερες διαφορές αμοιβών.

Η μελέτη έδειξε ότι καθένας από αυτούς τους παράγοντες είναι πράγματι στατιστικά σημαντικός: οι διαφορές στους μισθούς αποδείχθηκαν μικρότερες σε τμήματα με δημοκρατικό στυλ ηγεσίας, σε μικρότερες ομάδες, σε κυβερνητικές υπηρεσίεςκαι σε εκείνα τα τμήματα, των οποίων οι υπάλληλοι επικοινωνούν εντατικά μεταξύ τους.

Γενικότερα, μια πολιτική προστασίας ατόμων και ομάδων από τις αρνητικές επιπτώσεις των οργανωτικών αποφάσεων μπορεί πραγματικά να αυξήσει το επίπεδο αποτελεσματικότητας. Αυτή η πολιτική μπορεί να λάβει τη μορφή παροχής σε άτομα ή ομάδες του δικαιώματος να συμμετέχουν άμεσα στην αξιολόγηση της τρέχουσας κατάστασης και των μέτρων που λαμβάνονται, αν και μια τέτοια προσέγγιση μέσω της συμμετοχής στη διακυβέρνηση συνδέεται με τον κίνδυνο να είναι ανοιχτό το σύστημα σε πρόσθετες επιρροές. Μια εναλλακτική προσέγγιση είναι να υποστηρίξουμε την απαίτηση να εγκαταλειφθούν τυχόν αλλαγές εάν δεν αποφέρουν οφέλη σε όλα τα μέλη του οργανισμού. Επιπλέον, μερικές φορές ακόμη και η εγκατάλειψη οποιασδήποτε ευκαιρίας δημιουργίας νέας αξίας δικαιολογείται εάν η υλοποίηση αυτών των ευκαιριών έχει πολύ δυσμενείς συνέπειες για ορισμένα μέλη του οργανισμού, καθώς η προσφάτως δημιουργηθείσα αξία μπορεί να οδηγήσει σε απώλειες που σχετίζονται με τη διεξαγωγή δραστηριοτήτων που επηρεάζουν. Σε αυτή την περίπτωση, μπορεί να φτάσει ακόμη και στην κατάρρευση του οργανισμού.

Αποκέντρωση και διαχωρισμός δομικών μονάδων. Η επιρροή μπορεί να ασκηθεί μόνο εάν υπάρχει μια κεντρική αρχή ικανή να αλλάξει την κατανομή του κόστους και των οφελών μεταξύ ατόμων ή διαρθρωτικών μονάδων. Μία από τις ακραίες λύσεις στο πρόβλημα είναι η εξάλειψη της κεντρικής κυβέρνησης. Για παράδειγμα, όταν το 1973 η άνοδος των τιμών της ενέργειας έκανε την παραγωγή αλουμινίου στην Ιαπωνία οικονομικά ασύμφορη, η Mitsubishi Chemical, η Sumitomo Chemical και η Showa Denko αποφάσισαν από κοινού να αναστείλουν ή να ρευστοποιήσουν την παραγωγή αλουμινίου.104 Εφαρμογή τέτοιων μέτρων Συνδυάζεται με το γεγονός ότι η επηρεαζόμενη μονάδα θα προσπαθήσει να αντισταθεί και θα απαιτήσει από την εταιρεία να διαθέσει τους απαραίτητους πόρους για να διατηρήσει τις δραστηριότητές της ή τουλάχιστον να επιβραδύνει τον ρυθμό της εκκαθάρισης. Ήταν αυτή η περίσταση ιδιαίτερα επικίνδυνη για τον DL; το ιαπωνικό σύστημα που υποστηρίζει την οικοδόμηση συναίνεσης στη λήψη αποφάσεων και

τάξεις. Ως αποτέλεσμα, αποφασίστηκε να διαχωριστεί η παραγωγή αλουμινίου, να δημιουργηθούν δηλαδή νέες εταιρείες που δεν συνδέονται με τις μητρικές εταιρείες και δεν διεκδικούν τους πόρους τους. Έτσι περιορίστηκαν σημαντικά οι δυνατότητες επιρροής και η εμφάνιση του αντίστοιχου κόστους.

Διαρθρωτικές διαδικασίες λήψης αποφάσεων που περιορίζουν τις δραστηριότητες επιρροής. Σε ορισμένες περιπτώσεις, είναι δυνατό να προστατευθεί η αποτελεσματικότητα των αποφάσεων που λαμβάνονται από συγκρούσεις σχετικά με τις συνέπειες διανομής, διαχωρίζοντας εκείνες τις πτυχές που σχετίζονται με ζητήματα αποτελεσματικότητας από τις πτυχές διανομής. Έτσι, οι αεροπορικές εταιρείες δεν έχουν ιδιαίτερο λόγο να ενδιαφέρονται για την κατανομή των αεροσυνοδών ανά πλήρωμα. Για αυτούς, μόνο η επάνδρωση όλων των πληρωμάτων είναι σημαντική. Ωστόσο, για τις ίδιες τις αεροσυνοδούς, αυτή η κατανομή δεν είναι αδιάφορη και εάν τα ραντεβού γίνονταν από τη διοίκηση, τότε θα υπήρχαν μεγάλες ευκαιρίες για προσπάθειες επηρεασμού των αποφάσεών της. Ως εκ τούτου, αποφασίστηκε να δοθεί στις ίδιες οι αεροσυνοδοί, κατά σειρά αρχαιότητας, το δικαίωμα να επιλέξουν σε ποια πληρώματα θα εργαστούν. Η απόφαση αυτή χώριζε τα θέματα αποτελεσματικότητας και κατανομής και επειδή βασιζόταν στην αρχή της αρχαιότητας, η πτυχή της διανομής της απόφασης αφαιρέθηκε από τον έλεγχο της διοίκησης, γεγονός που εξάλειψε το κίνητρο για προσπάθεια επιρροής. (Η ίδια διαδικασία χρησιμοποιείται για την κατανομή του πρώτου και του δεύτερου πιλότου και των μηχανικών πτήσης στα πληρώματα, αν και στην περίπτωση αυτή υπάρχει ένα κόστος αποτελεσματικότητας - ορισμένα πληρώματα θα αποτελούνται εξ ολοκλήρου από λιγότερο έμπειρους ειδικούς).

Γενικότερα, το κόστος της επιρροής μπορεί να μειωθεί με την εισαγωγή σταθερών κανόνων και τη θέσπιση δεσμευτικών διαδικασιών λήψης αποφάσεων. Έτσι, εάν μια επιχείρηση ακολουθεί μια πολιτική μη προσοχής στις συνθήκες της αγοράς εργασίας, τότε αποδυναμώνει την επιθυμία των εργαζομένων της να χρησιμοποιήσουν αυτή τη συγκυρία ως επιχείρημα στις διαπραγματεύσεις. Το κόστος μιας τέτοιας πολιτικής είναι ότι η επιχείρηση μπορεί να στερηθεί πολύτιμους εργάτες. Ομοίως, για τον περιορισμό των πολιτικών παιχνιδιών, είναι δυνατή η προαγωγή εργαζομένων αποκλειστικά με βάση τη διάρκεια της υπηρεσίας τους και τα επιτευχθέντα αποτελέσματα, ακόμη και αν αυτή η διαδικασία είναι σε μεγάλο βαθμό ασυνεπής με τον προσδιορισμό του καταλληλότερου υπαλλήλου για τη θέση. Ταυτόχρονα, μπορεί να προκύψει μια κατάσταση όπου σημαντικές θέσεις θα καταλαμβάνονται από άτομα με κακή εκπαίδευση και οι καλύτεροι εργαζόμενοι θα μείνουν στο περιθώριο. Η περίφημη «Αρχή του Πέτρου» («Οι άνθρωποι ανεβαίνουν τη σκάλα μέχρι να φτάσουν στο επίπεδο της ανικανότητας τους») - ένας αυθόρμητος χαρακτηρισμός μιας πραγματικής τάσης στους οργανισμούς - είναι ένα φυσικό αποτέλεσμα αυτής της διαδικασίας.

Οι καλά δομημένες ρουτίνες λήψης αποφάσεων χρησιμοποιούνται συχνά για την αντιμετώπιση ζητημάτων προσωπικού, όπως η κατανομή του πληρώματος των εργαζομένων στις αεροπορικές εταιρείες που περιγράφονται παραπάνω. Κατά τον υπολογισμό των ετήσιων αυξήσεων μισθών, οι επιχειρήσεις συχνά επιτρέπουν στους υπαλλήλους να αυτοαξιολογούν την απόδοσή τους συμπληρώνοντας τα κατάλληλα έγγραφα και συζητώντας εν συντομία την απόδοσή τους με τους επικεφαλής των τμημάτων τους, αλλά σπάνια παρέχουν την ευκαιρία να επηρεάσουν τη διαδικασία λήψης αποφάσεων με οποιονδήποτε άλλο τρόπο. Το κόστος της εφαρμογής τέτοιων μέτρων ενοικίασης έγκειται κυρίως στο γεγονός ότι περιορίζουν τη ροή πληροφοριών προς τους υπεύθυνους λήψης αποφάσεων. Ωστόσο, μια προσεκτικά μελετημένη διαδικασία λήψης αποφάσεων μπορεί συχνά να παρέχει επαρκείς πληροφορίες με σχετικά χαμηλό κόστος επιρροής.

Ένα παράδειγμα αυτού είναι η διαδικασία λήψης αποφάσεων για τη θητεία των καθηγητών πανεπιστημίου. Κατά κανόνα, κάθε τμήμα έχει περιορισμένο αριθμό μόνιμων διδασκόντων.105 Μετά από ορισμένο χρονικό διάστημα (συνήθως 6 χρόνια), οι ελεύθεροι επαγγελματίες εκπαιδευτικοί υποβάλλονται σε πιστοποίηση, με αποτέλεσμα να αποφασίζεται το ζήτημα της εισαγωγής τους στο Δημόσιο. Τόσο ο υποψήφιος για τη θέση πλήρους απασχόλησης όσο και οι υπόλοιποι ανεξάρτητοι καθηγητές έχουν τα δικά τους άμεσα συμφέροντα σε αυτήν την απόφαση και συχνά αυτά τα συμφέροντα έρχονται σε σύγκρουση μεταξύ τους λόγω του περιορισμένου αριθμού θέσεων πλήρους απασχόλησης. Δεδομένου ότι οι μη ανταγωνιστικοί ανεξάρτητοι εκπαιδευτικοί έχουν συνήθως λίγες πληροφορίες που δεν είναι διαθέσιμες σε εκπαιδευτικούς πλήρους απασχόλησης, συνήθως δεν παίζουν κανένα ρόλο στη διαδικασία λήψης αποφάσεων. Ο ρόλος των ίδιων των υποψηφίων είναι συνήθως ασήμαντος - μπορεί να τους ζητηθεί να υποβάλουν έκθεση για τις διδακτικές και ερευνητικές δραστηριότητες, καθώς και τα προγράμματα των μαθημάτων τους, τη βαθμολογία με βάση τα αποτελέσματα της βεβαίωσής τους από τους φοιτητές και έναν κατάλογο βιβλίων και επιστημονικά άρθρα που δημοσιεύουν. Αυτά τα υλικά μελετώνται από εσωτερικούς καθηγητές που έχουν λιγότερους λόγους να φοβούνται τον διορισμό ενός νέου εσωτερικού συναδέλφου. ακούν τις απόψεις αδιάφορων και ψηφίζουν το σχέδιο σύστασης που κατατέθηκε στη διοίκηση του πανεπιστημίου.

Ωστόσο, οι καθηγητές πλήρους απασχόλησης εξακολουθούν να έχουν το δικό τους ενδιαφέρον - ενδιαφέρονται να επεκτείνουν το τμήμα τους για να μειώσουν τον αριθμό των μαθητών σε ομάδες, να έχουν περισσότερους συναδέλφους με τους οποίους μπορούν να συζητήσουν το επιστημονικό τους έργο, καθώς και μεγαλύτερες ευκαιρίες για διοικητικές εργασία. Δεδομένου του περιορισμένου προϋπολογισμού του πανεπιστημίου, ένα τμήμα μπορεί να επεκταθεί μόνο σε βάρος άλλων. Προκειμένου να περιοριστεί η αναζήτηση ενοικίων ανά τμήματα, η διοίκηση του πανεπιστημίου συνήθως προκαθορίζει τον αριθμό των θέσεων πλήρους απασχόλησης και εισάγει μια μακρά και μπερδεμένη διαδικασία για την αναθεώρηση του αριθμού των θέσεων σε κάθε τμήμα. Αυτή η διαδικασία οργανώνεται με τέτοιο τρόπο ώστε να περιορίζει το εύρος της αναζήτησης ενοικίου και ταυτόχρονα να λαμβάνει τις απαραίτητες πληροφορίες για τη λήψη μιας τεκμηριωμένης απόφασης.

Από τη σκοπιά του περιορισμού του κόστους επιρροής, μπορεί κανείς επίσης να ερμηνεύσει τη στρατηγική που έχει τηρήσει εδώ και καιρό η καλιφορνέζικη εταιρεία Hewlett-Packard, κατασκευαστής συσκευών και υπολογιστών: επέτρεψε στις διαιρέσεις της εντός λογικών ορίων να εφαρμόσουν, στην πραγματικότητα, οποιαδήποτε έργα στον τομέα της έρευνας και ανάπτυξης, αλλά μόνο βάσει των αρχών της αυτοχρηματοδότησης. Αυτή η πολιτική αποκλείει τις προσπάθειες μεμονωμένων μονάδων να πείσουν την κεντρική διοίκηση για την ανάγκη μεταφοράς πόρων που έχουν κατασχεθεί από άλλες μονάδες. Αυτό παρέχει εξοικονόμηση τόσο στο κόστος τέτοιων προσπαθειών όσο και στο κόστος προστασίας άλλων τμημάτων από αυτές, αλλά περιορίζει τη δυνατότητα υλοποίησης αξιόλογων έργων.

Στο παράδειγμα του Χιούστον-Τεπέσο, ένας από τους κύριους λόγους για τη δυσαρέσκεια των ερευνητών του Χιούστον (εκτός από τους μισθούς) ήταν ο καταθλιπτικά αργός ρυθμός και η σύγχυση της λήψης αποφάσεων στις γραφειοκρατικές δομές του Τεπέσο σε σύγκριση με αυτό που είχαν συνηθίσει στο «Χιούστον» . Και πάλι, μια τέτοια πρακτική θα μπορούσε να είναι απολύτως κατάλληλη σε μια μεγάλη ανησυχία, όπου η δραστηριότητα επιρροής αποτελεί μείζον δυνητικό πρόβλημα και επομένως τα θεσμικά εμπόδια που εμποδίζουν την εμφάνισή της αποκτούν πρόσθετα | αξία.

Αποφάσεις για τα χαρακτηριστικά του προϊόντος και την τιμολόγηση. Είναι χρήσιμο να συγκρίνουμε τις διαδικασίες που χρησιμοποιούνται για τη λήψη αποφάσεων σχετικά με την κατανομή του προσωπικού και τον καθορισμό του μισθού με άλλους τύπους αποφάσεων που καθορίζουν πώς θα προχωρήσει η ανάπτυξη του προϊόντος και την τιμή του. Οι αποφάσεις απόδοσης προϊόντων και τιμολόγησης είναι κρίσιμες για κάθε οργανισμό καθώς είναι κρίσιμες για την επιτυχία της αγοράς. Ωστόσο, αυτές οι αποφάσεις συχνά έχουν μόνο ένα μικρό αναδιανεμητικό αποτέλεσμα εντός του οργανισμού (εκτός από περιπτώσεις όπου υπάρχει ανταγωνισμός μεταξύ ομάδων ανάπτυξης προϊόντων, οι εργαζόμενοι είναι πιθανό να έχουν ελάχιστο προσωπικό ενδιαφέρον για μια συγκεκριμένη λύση σχεδιασμού). Συνήθως, αυτές οι αποφάσεις λαμβάνονται χρησιμοποιώντας μια ανοιχτή διαδικασία διαβούλευσης, κατά την οποία οι υπεύθυνοι λήψης αποφάσεων συλλέγουν πληροφορίες από όσο το δυνατόν περισσότερες πηγές και έχουν την ελευθερία να επιλέξουν ανάμεσα σε μια ποικιλία εναλλακτικών επιλογών λήψης αποφάσεων. Επιπλέον, η απόφαση αυτή, κατά κανόνα, μπορεί να αναθεωρηθεί σε περίπτωση νέας ενημέρωσης! tion. Τέλος, σε αντίθεση με τις αποφάσεις εγγραφής καθηγητών πανεπιστημίου, η λήψη αποφάσεων τιμολόγησης συμβαίνει συνήθως! Διενεργείται σε μεσαία στελέχη με ελάχιστο έλεγχο από ανώτερα στελέχη. Οι συγκριτικά αδόμητες αποφάσεις σχετικά με τα χαρακτηριστικά του προϊόντος και την τιμολόγηση έρχονται σε πλήρη αντίθεση με τις εξαιρετικά δομημένες αποφάσεις για ταλέντο. Αυτή η διαφορά οφείλεται στην απουσία σημαντικών επιπτώσεων στη διανομή των επιδόσεων του προϊόντος και των αποφάσεων τιμολόγησης.