Негативные последствия принятия решений. Учет интересов участников при организации разработки решений

Эффективность УР - это отношение нового ресурса или прироста старого ресурса в результате процесса подготовки или реализации управленческого решения в организации к затратам на этот процесс. В качестве ресурсов могут быть новое подразделение компании, финансы, материалы, здоровье персонала, организация труда и др. В качестве затрат - старые подразделения, персонал, финансы и др. Основу каждого вида эффективности составляет степень удовлетворения потребностей и интересов человека, коллектива и компании в целом. Организационная эффективность УР - это результат достижения организационных целей за счет меньших усилий, меньшего числа работников или меньшего времени. Результатом организационной эффективности может быть новый отдел, система стимулирования и др. Экономическая эффективность УР - это соотношение стоимости прибавочного продукта, полученного за счет реализации к онкретного УР и затрат на его подготовку и реализацию. Социальная эффективность УР рассматривается как результат достижения социальных целей для большего количества работников и компании за более короткое время, меньшим числом работников, меньшими финансовыми затратами. Технологическая эффективность УР - это результат достижения отраслевого, национального или мирового технологического уровня производства, запланированных в бизнес-плане, за более короткое время или меньшими финансовыми затратами. Результатом технологической эффективности могут быть современные приемы творческого труда, конкурентоспособность продукции, профессионализм персонала. Психологическая эффективность УР - это результат достижения психологических целей для большего числа работников или населения за более короткое время, меньшим числом работников или меньшими психологическими затратами Результаты данной эффективности могут проявляться в корпоративной культуре компании, взаимопомощи, патриотизме и лояльности. Правовая эффективность УР оценивается степенью достижения правовых целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или меньшими финансовыми затратами. Экологическая эффективность УР - это результат достижения экологических целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или меньшими финансовыми затратами.

Эффективность УР разделяется но уровням ее разработки и реализации, охватом людей и компаний. Выделяют эффективность УР на уровне производства и управления компании, группы компаний, отрасли, региона, страны. Управление эффективностью УР осуществляется через систему количественных и качественных оценок на базе реальных показателей, норм и стандартов.

Контроль – это функция управления, устанавливающая степень соответствия принятых решений фактическому состоянию системы, выявляющая отклонения и их причины. Необходимость контроля очевидна, практика свидетельствует о том, что даже качественно разработанные решения оказываются невыполненными из-за отсутствия отлаженной системы контроля. Процесс контроля – это деятельность субъектов контроля, направленная на выполнение принятых решений путем реализации определенных задач, методов. Его характеризуют три составляющие: содержательная, т.е. что выполняется в процессе контроля, организационная, т.е. кем и в какой последовательности осуществляется контроль, технологическая, т.е. как контроль осуществляется. Цель контроля – обеспечение единства решения и исполнения, предупреждение ошибок и недоработок, отклонений. Содержание контроля проявляется в выполняемых им функциях. Диагностическая функция контроля состоит в выявлении фактического состояния по выполнению принятия решения. Ориентирующая функция контроля направлена на указание ориентиров, т.е. тех вопросов, которые в данный момент заслуживают внимания. Стимулирующаяфункция проявляется в выявлении и вовлечении «в работу» всех неиспользованных ресурсов, в первую очередь человеческого фактора. Корректирующая функция контроля заключается в уточнении сути самого решения в том случае, если изменилась обстановка. И наконец, одна из функций контроля – это авторский надзор, позволяющий проверить воплощение замысла. Контроль по упреждению разрабатывается на базе норм, стандартов, правил в процессе разработки решения. Схема организации контроля по упреждению следующая:

Требования к эффективному контролю: - Стратегическая направленность (должен отражать общие приоритеты организации и поддерживать их); - Ориентация на результаты (Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией); - Своевременность

Предварительный контроль осуществляется до начала выполнения решения. Его главная задача – установить, верно ли определены цели и выбрана стратегия. На этом этапе разрабатываются и корректируются критерии оценки решения, идет отладка методики последующего вида контроля – текущего. Текущий контроль осуществляется в процессе разработки и реализации решения. Он включает необходимые измерения, взвешивания, оценку. В разовом порядке используется фильтрующий вид текущего контроля, когда из-за резких отклонений реализация решения приостанавливается. Процесс текущего контроля для повышения его гибкости, точности и объективности необходимо осуществлять с привлечением ПК. Заключительный контроль имеет три важные функции: а) создание или пополнение базы данных по реализованным решениям на ПК; б) формирование статистики деятельности организации для принятия решения в экспертных ситуациях; в) выявление инновационных апробированных технологий. Развитие теории и практики привело к появлению нового направления в менеджменте – контроллинга, объектом которого становятся и управленческие решения.

Ответственность - это необходимость отдавать кому-либо отчет в своих действиях, поступках и компенсировать неисполнение или ненадлежащее исполнение порученного действия. Ответственность может быть официальная и личная, принудительная и добровольная. Последняя трактуется как черта характера человека - чувство ответственности Официальные виды ответственности разделяются на две группы: технологические и гуманитарные. К технологическимвидам ответственности относятся: профессиональная, дисциплинарная, административная, юридическая, экономическая и материальная, к гуманитарным - социальная, этическая, экологическая и политическая. Все эти виды ответственности можно классифицировать по: уровням ответственности (международный, государственный, уровень компании и ее подразделений и уровень собственного Я); времени ответственности (за прошлые, настоящие или будущие результаты уже принятого решения); ущербу, вызванному ошибочными решениями (ответственность за существенный ущерб не имеющая срока давности, ущерб, ответственность по которому имеет срок давности обычно 3 или 5 лет).

Проф ответственность отражается в должностных инструкциях. Дисциплинарная ответственность руководителя отражается во внутренних регламентах компании (инструкциях, положениях и др.) и касается организационных аспектов деятельности руководителя Административная ответственность наступает за гражданско-процессуальное нарушение прав и свобод граждан. Юридическая ответственность частично или полностью касается тех видов ответственности, которые регламентируются Гражданским и Уголовным кодексами. Экономическая ответственность обычно рассматривается относительно юридического лица (компании) за невыполнение или ненадлежащее выполнение принятых обязательств.

Процесс принятия решений - непременная составляющая любой деятельности. Последствия принятия неправильного решения могут быть очень разными - от легкого сожаления до возникновения серьезных проблем. Случается, что решение не принимается из-за боязни ответственности. Но если не принимать решений и пускать дело на самотек, то мы не сможем управлять ситуацией. Что же делать? В первую очередь необходимо разобраться в основных аспектах этого непростого процесса.

Кто - еще до сражения -

Побеждает предварительным расчетом,

У того шансов много.

Сунь Цзы

На каждом этапе деятельности - определения целей, составления планов, мотивации к переменам - приходится принимать различные решения. Для менеджера принятие управленческих решений - постоянная ответственная работа. Выбор и реализация решений обеспечивают движение организации к заданной цели. Следовательно, управленческое решение представляет собой средство, способ достижения цели деятельности.

Поскольку принятые решения касаются других людей и во многих случаях организации в целом, понимание природы и сути этого процесса очень важно для каждого, кто хочет добиться успеха в области управления.

В своей деятельности менеджеры реализуют четыре основные функции управления (планирование, организация, мотивация и контроль), и каждая из них требует принятия решений. Выработка и принятие решения - процесс творческий, который затрагивает многие аспекты личности - опыт, убеждения, интеллект и т. д. Одни принимают решения, полагаясь на интуицию, другие - на тщательный анализ. Многие умеют сочетать оба подхода.

Определения и классификация

Дать определение понятию «решение» достаточно сложно. Это слово используется во многих значениях и охватывает все типы процесса мышления. В общем смысле решение - это формирование намерения поступить определенным образом. Поскольку мы будем говорить об управленческих решениях, то в этом контексте последние можно определить как выбор альтернативы, направленной на разрешение проблемной ситуации.

Как правило, решения принимаются или в обстановке определенности, или в обстановке риска (неопределенности). Принципы выбора управленческих решений, какой бы организации и ситуации они ни касались, обычно не меняются (могут лишь дополняться новыми).

Процесс принятия решения включает в себя ряд стадий:

• выработку и постановку целей;
• изучение проблемы;
• выбор и обоснование критериев эффективности и возможных последствий принимаемого решения;
• рассмотрение вариантов решения;
• выбор и окончательное формулирование решения;
• принятие решения;
• доведение решения до исполнителей;
• контроль выполнения решения.

Вижу цель и… препятствия

Эффективное управление предполагает наличие цели и определение путей ее достижения. Поэтому решение следует принимать, ориентируясь на будущее: решаю и действую для того, чтобы…

Принятие решения можно назвать ошибочным, если оно является ответной реакцией на какое-либо событие: решаю и действую потому, что… Решения лучше не принимать только потому, что случилось нечто, так или иначе оказывающее влияние на состояние организации, на возможность достичь определенной цели.

Определить, насколько правильным было решение, можно только после его реализации. Поэтому еще до передачи решения на исполнение необходимо оценить все возможные последствия, а не само решение как таковое. Для этого нужно ответить на следующие вопросы: что может произойти, когда решение будет реализовано? будут ли достигнуты цели, стоящие перед организацией? удастся ли избежать негативных последствий или хотя бы свести их к минимуму?

Не всегда можно заранее предвидеть и учесть все то, что может произойти. Перемены и изменения в организации и вне ее, различные события и обстоятельства могут помешать реализации и воплощению в жизнь выбранного решения.

Великий древнекитайский полководец Сунь Цзы в «Трактате о военном искусстве», который по праву считают первоисточником управленческой мысли, писал: «Не ищи выгоды за сто ли». Сто ли - большое расстояние, всякое может случиться в пути, поэтому - учил Сунь Цзы - следует наметить несколько промежуточных рубежей и, уверенно овладев ими, создать надежные предпосылки для окончательной победы. Это указание великого полководца реализовано в функции целеполагания, в рамках которой осуществляется долго-, средне- и краткосрочное планирование.

Достижение любой цели - следствие претворения в жизнь многих решений. Не существует единственного универсального решения, которое сразу бы привело к цели. Образно говоря, все управленческие решения можно представить как специально разработанный сценарий, в котором есть отдельные действия, акты и сцены. Но все они подчинены общей идее (замыслу).

Существуют еще вопросы, ответы на которые необходимо найти заранее: следует ли принимать решение? кто должен принять решение?

Осознание того, что потребность в принятии решения вполне реальна, является отправной точкой процесса. Однако есть опасность принятия ненужного решения или непринятия нужного решения.

Принятие ненужного решения можно представить в виде действий садовника, который полностью выкапывает растение для того, чтобы убедиться, хорошо ли проросли корни. Нечто подобное может случиться при внедрении новых технологий или приеме на работу нового сотрудника. Если положительные результаты появляются не так быстро, как мы рассчитывали, то возникает опасность возвращения к прежнему состоянию или необходимость принятия «дополнительных мер». Чтобы не попасть в эту ловушку, следует устанавливать реальные сроки для выявления результатов ранее принятых решений.

Непринятие нужного решения связано со страхом перемен и игнорированием проблем, которые требуют решения.

Следует четко определить, в чьей компетенции находится принятие того или иного решения. Оценить свою способность к принятию самостоятельных решений вы можете с помощью теста «Насколько вы решительны?» (см. Приложение ).

Есть проблема

У истоков любого решения находится проблемная ситуация, которая требует разрешения. О существовании проблемы можно узнать, собирая информацию и анализируя мнение коллег, общественное мнение и т. д. Пока информация отсутствует, ситуация представляет собой «черный ящик», что в нем - непонятно. До того как он будет вскрыт, принять какое-либо решение невозможно. Информация должна быть полной, точной, своевременной и достоверной. Необходимо уметь получать информацию, используя и служебно-официальный канал (руководство, коллеги, деловые партнеры), и личный (друзья, знакомые). С помощью этих каналов мы получаем доступ к людям и документам, на объекты и к местам событий. В достоверности информации можно убедиться, получив подтверждение из разных источников.

Сунь Цзы по этому поводу писал: «Для того чтобы побеждать, вы должны обладать даром предвидения. Вы можете обрести его. Ни демоны, ни духи вам не помогут. Профессиональный опыт здесь также ни при чем. Вам не поможет и анализ. Единственный источник надежных сведений - это другие люди. Благодаря им вы будете знать о том, что происходит».

Оценка проблемы - это определение ее масштабов и природы после того, как проблема уже обнаружена или осознана. При этом речь идет только об оценке средств для ее решения и определении степени ее серьезности.

Выбор решения

Для начала следует продумать и зафиксировать все решения, которые могут быть приняты в данной ситуации. При этом не стоит ограничивать себя проблемой выбора и задумываться над тем, какое решение предпочтительней. Пока нас интересует только количество, а не качество. Запишите все, что пришло в голову. Критерий на этом этапе один: чем больше решений - тем лучше.

Итак, зафиксированы все возможные варианты. Пытливый читатель может логично возразить, что в реальной ситуации не могут быть приняты несколько решений одновременно. Аргументом может служить пословица о двух зайцах: за двумя погонишься - ни одного не поймаешь. Искушение возможными решениями необходимо для того, чтобы понять: не существует единственного пути достижения цели. Управленческое решение - это всегда проблема выбора и реализации одной из многих альтернатив поведения и действий.

О мастерстве и искусстве в принятии решений можно говорить только тогда, когда для достижения одной и той же цели предлагаются разные средства и способы. Если же есть только один привычный способ решения схожих задач, то говорить о стратегии и тактике управления некорректно. Без маневра невозможно ни то, ни другое. Любая ситуация неповторима, поскольку создается в разное время, при различных обстоятельствах и разными людьми. Все это влияет на выбор решения. Слепое копирование даже собственного опыта (не говоря уже о чужом), без учета изменений в ситуации, обречено на поражение. Прислушаемся к совету Сунь Цзы: «…Не должно быть стандартных подходов. Вода не имеет определенной формы. Она следует рельефу земли, определяющему ее течение. Если вы будете следить за изменениями, вы всегда сможете одержать победу».

Следующий шаг - выбор правильных решений из всех возможных. Правильным будем называть то решение, следствием которого станет достижение цели. Непременным условием правильности решения является также его своевременность. Преждевременные, плохо продуманные и запоздалые решения отбрасываем как неподходящие для данной ситуации.

Необходимо также отбросить все неочевидно неправильные решения, которые, казалось бы, позволяют разрешить проблему, но одновременно порождают ряд других. До тех пор, пока нет четкого представления о последствиях решения, его не следует принимать - оно из разряда неправильных.

Правильных решений может быть несколько. Нам предстоит сделать еще один шаг - из правильных решений следует выбрать оптимальное . Понятия «правильное» и «оптимальное» не идентичны. «Оптимус» при переводе с латыни означает наилучший, то есть оптимальное решение - это лучшее из правильных решений. Оптимальный выбор представляет собой поиск решения, последствия которого наиболее полно совпадают с установленными критериями. К основным критериям относятся:

• правовой - принятое решение должно быть верным с юридической точки зрения;
• экономический - решение должно привести к получению прибыли (пользы) непосредственно в данный момент или позже;
• морально-психологический - последствия принятия решения не должны разрушать единство организации, усиливать напряжение между отдельными группами или сотрудниками.

Следует отметить, что в каждом решении есть одновременно свои плюсы и минусы. Едва ли можно принять решение, которое не имеет вообще отрицательных последствий. Здесь уместны наставления Сунь Цзы: «Обдуманность действий умного человека (правителя, политика, полководца, руководителя) заключается в том, что он обязательно соединяет вместе вред и выгоду. Когда видишь перед собой выгоду, можешь овладеть ею на деле только тогда, когда учтешь и сумеешь нейтрализовать весь тот вред, который потенциально заложен в выгоде. Когда видишь перед собой вред, можешь избегнуть его, если учтешь и сумеешь реализовать выгоду, которая потенциально в нем заложена».

Однако не исключены ситуации, в которых оптимальные решения отсутствуют изначально. Важно также понимать, что оптимизация возможна только для всей системы в целом, но не отдельных ее частей.

Все последствия управленческого решения можно разделить на четыре группы: близкие положительные и близкие отрицательные, отдаленные положительные и отдаленные отрицательные. Эффективным можно считать только то решение, в котором положительные последствия перевешивают отрицательные.

Заключительные стадии процесса принятия решений - реализация решений и контроль их исполнения. На стадии реализации принимаются меры по конкретизации решения и доведению его до исполнителей. В процессе контроля выявляются отклонения и вносятся поправки, которые помогают реализовать решение полностью. Контроль является своего рода обратной связью между управляющей и управляемой системами.

Министерство ОБРАЗОВАНИЯ и НАУКИ Российской федерации

федеральное агентство по образованию

Федеральное государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

Национальный исследовательский университет

Казанский государственный технологический университет

Факультет управления, экономики и права

Кафедра экономики

Курсовая работа

К защите допустить

_____________"___"__________20__г. Выполнил:

__________________

Проверил :

__________________

__________________

Казань 2011

Введение…………………………………………………………………………...3

I Качество управленческих решений. Последствия управленческих решений: оценка и предвидение.

1.1 Принятие эффективных решений………………………………………..7

1.2Природа процесса принятия решения………………………………….11

1.3 Показатели качества и эффективности управленческих решений…….15

1.4 Классификация управленческих решений………………………………17

IIПоследствия управленческих решений: оценка и предвидение.

2.1 Факторы, влияющие на процесс принятия управленческого решения…………………………………………………………………………..23

2.2 Общая характеристика Санатория «Черноморье». Отзыв потребителя услуг Санатория «Черноморье» ……………………………………………….31

Заключение……………………………………………………………………….39

Список использованной литературы…………………………………………..40

Введение

Актуальность исследования данной курсовой работы заключается в том, что в процессе управления производственной системой непрерывно возникают ситуации, когда руководители различных уровней (от мастера до министра) сталкиваются с необходимостью выбора какого-либо одного из нескольких возможных вариантов действий. Выработка и принятие решения – узловая процедура в деятельности руководителя, которая определяет весь дальнейший ход процесса управления, в особенности конечный результат управленческой деятельности.

Процесс принятия определенных управленческих решений в современном менеджменте занимает свою исключительную нишу. Среди множества проблем управленческих дисциплин, и менеджмента в частности, важнейшими, как ни странно, являются разработка, принятие и осуществление управленческого решения, представляющего собой основной инструмент управляющего воздействия. Решение - это всегда выбор альтернативы. Хотя зачастую альтернатив множество, почти все каждодневные решения мы принимаем без систематичного продумывания. Что касается других решений, например, о том, куда направиться жить после окончания университета, или какой стиль жизни удовлетворил бы нас, то мы принимаем их после размышлений, длящихся дни, месяцы, годы. Иногда в силу неосознаваемых психологических факторов мы уделяем непропорционально много внимания определенным решениям. Однако в управлении принятие решения более систематизированный процесс, чем в частной жизни. Ставки зачастую много выше. Менеджер выбирает направление действий не только для себя, но и для организации и других работников. Что еще важнее - управленческие решения могут сильно влиять на поведение и жизнь многих людей.

Решение относится к числу творческих операций в технологии управленческих работ. С одной стороны, по содержанию – это логико-мыслительная деятельность, выполняемая преимущественно руководящим персоналом. С другой стороны, решение – это эмоционально-психологический акт. Как никакой другой вид управленческой работы, решение обусловлено психофизиологическими чертами личности руководителя. Наконец решение выступает как управленческая процедура, следовательно, должна быть тщательно организована, регламентирована с помощью правовых норм.

Проблема выбора не является чисто академической. Она имеет весьма серьезное прикладное значение, которое неизбежно возрастает по мере усложнения хозяйственных ситуаций и управленческих задач, требующих решения. Об этом свидетельствуют и возрастающие масштабы потерь в результате даже небольших ошибок, допущенных в решении.

Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Поэтому процесс принятия решений – центральный пункт теории управления. Наука управления старается повысить эффективность организаций путем увеличения способности руководства к принятию обоснованных, объективных решений в ситуациях исключительной сложности с помощью моделей и количественных методов.

Под технологией принятия решений следует понимать состав и последовательность процедур, приводящих к решению проблем организации, в комплексе с методами разработки и оптимизации альтернатив.

Для руководителя принятие решений не является са­моцелью. Основное, что должно заботить менеджера - не сам выбор альтернативы, а разрешение определенной управленческой проблемы. Для разрешения же пробле­мы очень часто требуется не единичное решение, а оп­ределенная последовательность решений и, главное, их осуществление. Поэтому решение - это не одномо­ментный акт, а результат процесса, развивающегося во времени и имеющего определенную структуру. Любое управленческое решение в менеджменте является связующим элементом, поскольку его принятие выступает составной частью любой управленческой функции. Таким образом, чтобы понять всю суть этого сложного процесса, необходимо поэтапно рассмотреть его стадии, или фазы. Для детального анализа процесса принятия управленческого решения, я считаю, что будет целесообразнее познакомиться вначале с их видами, а затем и моделью и методами его принятия и дальнейшей реализации.

Предмет исследования – анализ последствий управленческих решений.

Объектом исследования курсовой работы является Негосударственное Учреждение Здравоохранения Санаторий «Черноморье».

Целью исследования является значимость принятия управленческих решений и анализ их последствий.

Для решения поставленной цели были сформулированы следующие задачи :

Выявить особенности моделирования, типы используемых моделей и методы принятия решений;

Исследовать факторы, влияющие на процесс принятия решений, а также основные требования, предъявляемые к качеству управленческих решений;

Исследовать сущность и виды ответственности руководителей за принимаемые ими решения;

Осуществить анализ последствий управленческих решений на примере НУЗ Санаторий «Черноморье»;

Разработать комплекс мероприятий и сформировать предложения по принятию управленческих решений.

Информационной основой для написания курсовой работы явились работы таких специалистов как Смирнов Э.А., Фатхутдинов Р.А., Глущенко В.В., Герчикова И.Н. и др., а также периодические издания: газета «Гудок», журнал «Парад отелей», научно – информационный журнал «Курортные ведомости» и отзывы потребителей услуг НУЗ Санаторий «Черноморье».

Структура работы. Работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы

I Качество управленческих решений. Последствия управленческих решений: оценка и предвидение. (Теоретическая часть)

1.1 Принятие эффективных решений

Принятие эффективных решений – одно из наиболее важных условий эффективного существования и развития организации. Важность процесса принятия решений была осознана человечеством одновременно с началом его сознательной коллективной деятельности. Поэтому вслед за возникновением и развитием теории управления возникла и развивалась теория принятия решений. Современная наука об управлении, а вместе с ней и теория принятия управленческих решений возникли после того, как появились организации в современном понимании.

Современные организации отличает от организаций старого типа наличие существенно большего числа крупных и гигантских организаций, а в таких организациях роль управленческого решения возрастает.

В отличие от организаций старого типа в современных организациях большое количество руководителей высшего и среднего управленческого звена. Профессиональной обязанностью каждого руководителя является принятие управленческого решения в соответствии с делегированным ему объемом полномочий. В современной эффективно функционирующей организации занятие руководящего поста происходит по праву компетентности и принятого в организации порядка. Компетентность руководителя определяется, в первую очередь, эффективностью принимаемых им решений и умением принятое решение реализовать.

Деятельность современной организации отличает наличие сравнительно большого числа специалистов, не являющихся даже руководителями, которым в силу делегированных им полномочий в организации необходимо принимать важные для организации решения.

Коллективная работа и рациональность, в основе которых профессиональное управленческое решение, стали стержнем организационной культуры современной фирмы.

Перечисленные выше причины оказали значительное влияние на возникновение принципиально нового характера управления организацией, на интенсивное развитие теории и практики принятия управленческого решения. Одно из основных достижений современной науки об управлении, и прежде всего школы научного управления, возглавлявшейся Тейлором, состоит в том, что впервые управленческие функции планирования работы и анализа производственной ситуации были отделены от самой работы.

А это означает, что процесс принятия управленческого решения впервые стал рассматриваться как самостоятельный управленческий акт.

Предметом самостоятельного изучения, анализа и разработки рекомендаций функции принятия управленческих решений стали лишь после возникновения современной науки об управлении.

Встречаются два определения теории принятия решений:

Расширенное;

В расширенном определении принятие решений отождествляется со всем процессом управления. В узком определении принятие решений понимается как выбор наилучшего из множества альтернативных вариантов. Многие не соглашаются с узким определением, считая, что принятие решений не может ограничиваться лишь выбором наилучшего решения. В теорию принятия решений имеет смысл включать также и их исполнение,

контроль и анализ результатов действий, последовавших за принятым решением.

Неотъемлемой частью теории принятия управленческих решений является и генерирование альтернативных вариантов решений.

Специалисты всегда понимали, что для принятия решений ограничиться только количественными данными невозможно. Однако в последующем исследовании операций и другие упомянутые выше науки

сконцентрировали основное внимание на математических (количественных) аспектах решения управленческих задач. Так, центральное место в них заняло использование научного метода, включающего наблюдение, формулирование гипотезы и верификацию, системную ориентацию и использование принципа моделирования.

Широко использовались физические, аналоговые, имитационные и математические модели. Наиболее известны модели теории игр, отражающие конкурентную ситуацию и ожидаемое воздействие на конкурентов принятого управленческого решения, модели теории очередей или оптимального обслуживания, управления запасами, линейного программирования, экономического анализа и др.

Предметом же теории принятия решений наряду с количественными методами стали также методы, позволяющие получать и анализировать качественную (неколичественную) информацию.

Это, прежде всего, методы экспертного оценивания, многокритериального анализа, содержательного анализа ситуаций и др.

То же самое относится и ко многим аспектам менеджмента, не подпадающим под методы количественного анализа, многие проблемы в котором могут быть решены лишь методами качественного анализа, успешно используемыми в теории принятия решений.

Принятие решений затрагивает практически все области человеческой деятельности и является неотъемлемой частью процесса управления. В рамках теории принятия решений развивались методы получения и анализа не только количественной, но и качественной (неколичественной) информации, существенно расширившие возможности общей теории управления. Иногда можно услышать мнение, что практика принятия решений существует сама по себе, а теория – сама по себе.

Это одно из основных заблуждений руководителя, действующего по принципу «я все знаю сам», не говоря уже о том, что для принятия эффективного управленческого решения опыта и знаний одного человека оказывается, как правило, недостаточно, современному руководителю необходимо владеть современными технологиями принятия управленческих решений. Современная наука в области принятия управленческих решений поднялась на качественно новый уровень, на ее основе разработаны эффективные управленческие технологии, позволяющие решать сложные управленческие задачи, характерные для современных организаций.

Значительную роль сыграло резкое увеличение объема информации, которую приходится учитывать при разработке управленческого решения сегодня, появление современной вычислительной техники с ее воистину удивительными возможностями по оперированию и обработке больших массивов как количественной, так и качественной информации.

Созданы современные компьютерные системы поддержки принятия решений, экспертные системы, автоматизированные системы экспертного оценивания, предназначенные для исполнения в процессе принятия решений и позволяющие принимать эффективные управленческие решения в сложных ситуациях, осуществлять в рамках подготовки к принятию решений значительные объемы экономических, математических, логических и других видов расчетов. Необходимость решения широкого класса разнообразных управленческих задач в процессе подготовки решений ставит перед теорией принятия решений новые задачи, в частности, в области управления современной экономикой при значительных экономических преобразованиях, происходящих в нашем обществе. В настоящее время использование современных технологий принятия управленческих решений является жизненно важным для руководителя, одним из основных профессиональных умений которого является умение принимать эффективные управленческие решения. И в острой конкурентной борьбе при прочих примерно равных условиях добиваются успеха, устойчиво развиваются и выживают те организации, которые поставили себе на службу дополнительные возможности, предоставляемые современными технологиями принятия управленческих решений.

1.2. Природа процесса принятия решения

Менеджером можно назвать человека только тогда, когда он принимает управленческие решения или реализует их через других людей. Необходимость принятия решенияпронизывает все, что делает управляющий, формулируя цели и добиваясь их достижения.Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

Принятие решений, так же как и обмен информацией, – составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления, связана со всеми участками и аспектами управленческой деятельности и является её квинтэссенцией. Поэтому так важно понять природу и сущность решений.

Таким образом, решение – это выбор альтернативы. Ежедневно мы принимаем сотни решений, даже не задумываясь, каким образом это делаем. Дело в том, что цена таких решений, как правило, невысока, да и цену эту определяет сам субъект, их принявший. Конечно, существует ряд проблем, касающихся отношений между людьми, здоровья, семейного бюджета, неудачное решение которых может повлечь далеко идущие последствия, но это скорее исключение, чем правило.

К решениям относятся как малозначащий выбор одежды для работы или меню второго завтрака, так и выбор места работы или спутника жизни. Хотя зачастую альтернатив множество – в меню может быть 50 наименований, в университете свыше 100 основных специальностей, – почти все каждодневные решения мы принимаем без систематичного продумывания. Что касается других решений, например о том, куда направиться жить после окончания колледжа или какой стиль жизни удовлетворил бы нас, то мы принимаем их после размышлений, длящихся дни, месяцы, годы. Иногда в силу неосознаваемых психологических факторов мы уделяем непропорционально много внимания определенным

решениям.

Однако в управлении принятие решения – более систематизированный процесс, чем в частной жизни. Ставки зачастую много выше. Частный выбор индивида сказывается, прежде всего, на жизни его собственной и немногих связанных с ним людей. Менеджер выбирает направление действий не только для себя, но и для организации и других работников. Люди, находящиеся на верхних этажах крупной организации, порой принимают решения, связанные с миллионами долларов. Что еще важнее – управленческие решения могут сильно влиять на жизнь многих людей, по меньшей мере каждого из тех, кто работает с принявшим решение руководителем, и, возможно, каждого в организации.

Ответственность за принятие важных управленческих решений – тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Однако руководители любого ранга имеют дело с собственностью, принадлежащей другим людям, и через нее влияют на их жизнь. Если руководитель решает уволить подчиненного, последний может

сильно пострадать. Если плохого работника не остановить, может пострадать организация, что отрицательно скажется на ее владельцах и всех сотрудниках. Поэтому руководитель, как правило, не может принимать непродуманных решений. Прежде чем понять, как руководитель может действовать более рационально и систематизировано, давайте подробнее

познакомимся с всеобщностью принятия решений, его органической взаимосвязью с процессом управления и некоторыми характеристиками управленческих решений.

Подобно процессу коммуникаций, принятие решений отражается на всех аспектах управления. Принятие решений – часть каждодневной работы управляющего. Или другими словами: «Принятие решений – это интегральная часть управления организацией любого рода. Более чем что-либо другое компетентность в данной области отличает менеджера от не менеджера и, что еще важнее, эффективно работающего менеджера от его

неэффективно работающего коллеги». Каждый руководитель играет свою роль в межличностном общении, информационных обменах и принятии решений.

В области принятия решений Минцберг выделил четыре роли руководителя:

Предприниматель;

Специалист по исправлению нарушений в работе;

Распределитель ресурсов;

Специалист по достижению соглашений.

Поскольку характер работы менеджера зависит от уровня управления, на котором он находится, существуют различия и в характере решений, принимаемых на разных уровнях. Тем не менее, все эти роли в той или иной мере периодически исполняет каждый менеджер.

Как определено выше, решение – это выбор альтернативы. Это, по сути дела, ответ на ряд вопросов. В сегодняшнем сложном, быстро меняющемся мире организаций многие альтернативы находятся в распоряжении менеджеров и, чтобы сформулировать цель перед группой людей и добиться ее достижения, необходимо дать ответы на многочисленные вопросы. Каждая управленческая функция связана с несколькими общими, жизненно важными решениями, требующими претворения в жизнь.

Управленческое решение – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью (выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации). Принятие решений является основой управления.

Цель управленческого решения – обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным решением явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

Основными критериями отличающими управленческие решения являются:

1. Цели. Субъект управления (будь то индивид или группа) принимает решение, исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем конкретной организации.

2. Последствия. Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей. Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и её работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Если организация велика и влиятельна, решения её руководителей могут серьёзно отразиться на социально-экономической ситуации целых регионов. Например, решение закрыть нерентабельное предприятие компании может существенно повысить уровень безработицы.

3. Разделение труда. Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет, то в организации существует определённое разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) – реализацией уже принятых решений.

4. Профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений – гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий определёнными профессиональными знаниями и навыками наделяется полномочиями самостоятельно принимать определённые решения.

Поэтому человек, чья работа связана с принятием управленческих решений, должен научится правильно подходить к этим задачам, с одной стороны, не теряя из виду уникальность возникающих проблем, а с другой – не изобретая велосипед для их решения. Собственно, для этого, теория менеджмента и выделяет процесс принятия управленческого решения как структурированный процесс с конкретным содержанием и механизмом.

1.3. Показатели качества и эффективности

управленческих решений

Качество управленческого решения – это совокупность параметров решения, удовлетворяющих конкретного потребителя (конкретных потребителей) и обеспечивающих реальность его реализации.

К параметрам качества управленческого решения относятся:

Показатель энтропии, т.е. количественной неопределенности проблемы. Если проблема формулируется только качественно, без количественных показателей, то показатель энтропии приближается к нулю. Если все показатели проблемы выражены количественно, показатель энтропии приближается к единице:

Степень риска вложения инвестиций;

Вероятность реализации решения по показателям качества, затрат и сроков;

Степень адекватности (или степень точности прогноза) теоретической модели фактическим данным, на основании которых она была разработана.

После предварительной регламентации параметров качества управленческого решения и его эффективности (устанавливается предел, минимально допустимая эффективность, ради которой стоит приниматься за решение проблемы) анализируются факторы внешней среды, оказывающие влияние на качество и эффективность решения. Затем анализируются параметры проблемы («вход системы») и принимаются меры по их улучшению и повышению качества входящей информации.

После уточнения требований к принимаемому решению («выхода»), уточнения факторов «внешней среды», влияющих на качество и эффективность решения, отработки параметров проблемы («входа системы») следует смоделировать технологию принятия решения, проанализировать параметры процесса, принять меры по их улучшению и приступить непосредственно к разработке решения. Если качество исходной информации для решения проблемы («входа») оценивается на «удовлетворительно», то при любом уровне качества «процесса принятия решения» в системе качество принятого решения («выхода») будет «удовлетворительным».

К основным условиям обеспечения высокого качества и эффективности

управленческого решения относятся:

Применение к разработке управленческого решения научных подходов менеджмента;

Изучение влияния экономических законов на эффективность управленческого решения;

Обеспечение лица, принимающего решение, качественной информацией, характеризующей параметры «выхода», «входа», «внешней среды» и «процесса» системы разработки решения (подробнее данный пункт рассмотрен в теме «Применение научных подходов к разработке управленческих решений»);

Применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования каждого решения;

Структуризация проблемы и построение дерева целей;

Обеспечение сопоставимости (сравнимости) вариантов решений;

Обеспечение много вариантности решений;

Правовая обоснованность принимаемого решения;

Автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений;

Разработка и функционирование системы ответственности и мотивации качественного и эффективного решения;

Наличие механизма реализации решения.

Выполнить перечисленные условия повышения качества и эффективности управленческого решения довольно трудно и это дорого стоит. Речь о выполнении полного набора перечисленных условий может идти только для рациональных управленческих решении по дорогим объектам (проектам). Вместе с тем конкуренция объективно вынуждает каждого инвестора повышать качество и эффективность управленческого решения. Поэтому в настоящее время наблюдается тенденция увеличения количества учитываемых условий повышения качества и эффективности решении на основе автоматизации системы менеджмента.

Одним из важных факторов, влияющих на качество управленческих решений, является число ярусов в организации, увеличение которых ведёт к искажению информации при подготовке решения, искажению распоряжений, идущих от субъекта управления, увеличивает неповоротливость организации. Этот же фактор способствует запаздыванию информации, которую получает субъект решения. Это и обуславливает постоянное стремление сократить число ярусов управления (уровней) организации.

1.4 Классификация управленческих решений

Управленческое решение – это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.

Импульсом управленческого решения является необходимость ликвидации, уменьшения актуальности или решения проблемы, то есть приближение в будущем действительных параметров объекта (явления) к желаемым, прогнозным.

Стадия жизненного цикла товара (стратегический маркетинг, НИОКР, ОТПП и др.);

Подсистема системы менеджмента (целевая, обеспечивающая и т.д.);

Сфера действия (технические, экономические и др. решения);

Цель (коммерческие и некоммерческие решения);

Ранг управления (верхний, средний, низший);

Масштабность (комплексные и частные решения);

Организация выработки (коллективные и личные решения);

Продолжительность действия (стратегические, тактические, оперативные решения);

Объект воздействия (внешние и внутренние);

Методы формализации (текстовые, графические, математические);

Формы отражения (план, программа, приказ, распоряжение, указание, просьба);

Сложность (стандартные и нестандартные);

Способ передачи (вербальные, письменные, электронные).

Основными факторами, оказывающими влияние на качество управленческого решения, являются:

Применение к системе менеджмента научных подходов и принципов;

Применение к системе менеджмента методов моделирования;

Автоматизация управления;

Мотивация качественного решения и др.

Обычно в принятии любого решения присутствуют в различной степени три момента:

1. Интуиция.

2. Суждение.

3. Рациональность.

Познакомимся с каждым из них в отдельности.

Интуитивные решения. Чисто интуитивное решение – это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор. То, что мы называем озарением или «шестым чувством», и есть интуитивные решения. Специалист по управлению Питер Шодербек указывает, что, «в то время как увеличение количества информации о проблеме может оказывать заметную помощь в принятии решений руководителям среднего звена, представителям высшего эшелона власти по-прежнему приходится опираться на интуитивные суждения. Более того, ЭВМ позволяют руководству уделять больше внимания данным, но не отменяют освященного временем управленческого интуитивного ноу-хау».

Решения, основанные на суждениях. Такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении, – это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Однако здравый смысл у людей встречается редко, поэтому данный способ принятия решений тоже не очень надежен, хотя подкупает своей быстротой и дешевизной.

Когда, к примеру, вы делаете выбор, что изучать – программу обучения управлению или программу обучения бухгалтерскому учету, вы, скорее всего, принимаете решение на основе суждения, исходя из опыта вводных курсов по каждому предмету. Суждение как основа управленческого решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому покорению. В этом случае ранее принятое решение может сработать снова не хуже, чем прежде, что является основным достоинством запрограммированных решений.

Для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несет на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято различать:

Уравновешенные решения;

Импульсивные решения;

Инертные решения;

Рискованные решения;

Осторожные решения.

Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею. Импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надежными, принимаются «с наскока», «рывками». Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них, наоборот, контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в

таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.

Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.

Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверх критичным подходом к делу. Они в еще меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.

Перечисленные виды решений принимаются, в основном, в процессе оперативного управления персоналом. Как было сказано выше, для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

Кроме того, управленческие решения можно квалифицировать как запрограммированные и незапрограммированные.

Запрограммированное решение есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий. Как правило, число возможных альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.

Незапрограммированные решения. Решения этого типа требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения. К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа:

Какими должны быть цели организации;

Как улучшить продукцию;

Как усовершенствовать структуру управленческого подразделения;

Как усилить мотивацию подчиненных.

В каждой из подобных ситуаций (как чаще всего бывает с незапрограммированными решениями) истинной причиной проблемы может быть любой из факторов. В то же время руководитель располагает множеством вариантов выбора.

На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде. Скорее всего, они суть крайние отображения некоторого спектра в случае и с повседневными, и с принципиальными решениями. Почти все решения оказываются где-нибудь между крайними вариантами.

Немногие запрограммированные решения настолько структурированы, что личная инициатива лица, принимающего их, целиком исключается. И даже в ситуации самого сложного выбора методология принятия запрограммированных решений может быть полезна.

II Последствия управленческих решений: оценка и предвидение.

Как известно, организации являются сложными объектами, а те, в свою очередь, частями еще более сложной целостности. Поскольку организованным действиям присущи сложности, а управленческие решения принимаются людьми и влияют на них, то при принятии решений необходимо учитывать целый ряд разнообразных фак­торов, как со стороны внешней изменяющейся среды, так и со стороны самой организации. Можно перечислить целый ряд факторов (№ 10, 56 с.), которые, в той или иной мере, оказывающих влияние на поведение отдельных представителей в организации, что, несомненно, играет, чуть ли не главную роль в процессе принятия управленческих решений. К таким факторам я предпочел нужным отнести и личностные оценки руководителя, и уровень риска, и время принятия решения, и изменяющееся окружение, и информационные и поведенческие ограничения, и, наконец, отрицательные послед­ствия и взаимозависимость решений.

Личностные оценки руководителя . Как правило, личностные характеристики и оценки руководителя содержат субъективное ранжирование важности, качества или блага. В отношении принятия решений оценки выступа­ют в качестве компаса, указывающего человеку желательное направ­ление, когда приходится выбирать между альтернативами действий.

Все управленческие решения, а не только связанные с вопросами социальной ответственности и этики, построены на фундаменте чьей-то системы ценностей. Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет с действия и влияет на принимаемые решения.

Исследования подтверждают, что ценностные ориентации влияют на способ, которым принимаются решения. Немаловажное значение имеют культурные различия.

Помимо различий личностных оценок типичным затруднением при определении оптимальных альтернатив является среда, в которой принимаются решения.

Среда принятия решений . При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. Риск в данном случае относится к уровню определенности, с которой можно прогно­зировать результат. В ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах или состояниях природы. Эти обстоятельства классифицируются как условия определенности, риска или неопределенности.

Определенность. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Например, руководитель может, по меньшей мере на ближайшую перспективу, точно установить какими будут затраты на производство определенного изделия, поскольку арендная плата, стоимость материалов и рабочей силы известны или могут быть рассчитаны с высокой точностью.

В условиях определенности принима­ются сравнительно немногие организационные или персональные решения.

Риск . К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. В условиях определенности существует лишь одна альтернатива. Наиболее желательный способ определения вероятности - объективность. Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта.

Руководство обязано учитывать уровень риска в качестве важнейшего фактора. Существует несколько способов получения организацией релевантной информации, позволяющей объективно рассчитать риск. Когда внешняя информация недоступна, организация может добыть ее своими силами, проведя исследование. Анализ рынка настолько широко используется для прогнозирования восприятия новых продуктов, телевизионных шоу, кинофильмов и политиков, что он сам по себе превратился в важную сферу деятельности, а также стал неотъемлемой частью деятельности почти всех крупных организаций, имеющих дело с широкой публикой.

Вероятность будет определена объективно, если поступит достаточно информации для того, чтобы прогноз оказался статистически достоверным. Во многих случаях организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности, однако, опыт руководства подсказывает, что имен­но может, скорее всего, случится с высокой достоверностью. В такой ситуации руково­дитель может использовать суждение о возможности свершения альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью.

Неопределенность . Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью досто­верности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходит­ся принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда.

На практике очень немногие управленческие решения приходится принимать в условиях полной неопределенности. Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности.

Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы. Руководитель сочетает эту дополнительную инфор­мацию и анализ с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность.

Во-вторых, действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на нее чересчур высоки. Временные и информационные ограничения имеют важнейшее значение при принятии управленческих решений.

Время и изменяющаяся среда . Ход времени обычно обусловливает измене­ния ситуации. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, остаются релевантными и точными. Учет фактора времени иногда заставляет руководителей опираться на суждение или даже интуицию, тогда как в нормальных обстоятельствах они предпочли бы рациональный анализ. Также следует учитывать вероятность опережения решением своего времени.

Конфликт . Подобные ситуации рассматриваются в теории игр. Безусловно, на практике данная ситуация встречается достаточно часто. В таких случаях ее пытаются свести к минимуму, либо используют для принятия решения неформализованные методы. Оценки, полученные в результате применения формализованных методов, являются лишь базой для принятия окончательного решения; при этом могут приниматься во внимание дополнительные критерии, в том числе и неформального характера. Принятие важного решения в условиях конфликтующих сторон отличается от других ситуаций, так это касается всей организации в целом. Порой для менеджера является очень трудным разрешить конфликт в пользу одной из сторон. В таких случаях, для наиболее оптимального разрешения конфликта, можно использовать компромисс, который устаивал бы обе стороны, однако на условиях обоюдных уступок.

Информационные ограничения . Пожалуй, самое важное для руководителя в процессе эффективного принятия управленческого решения – это владение достоверной и качественной информацией. Информация необходима для рационального и целесообразного решения проблем. Но иногда необходимая для принятия стоящего решения информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информа­ции следует включить время руководителей и подчиненных, затраченное на ее сбор, а также фактические издержки, например, связанные с анализом рынка, оплатой машинного времени, использованием услуг внешних консультантов и т.п. Поэтому руководитель должен решить, существенна ли выгода от дополнительной информации, насколько само по себе важно решение, связано ли оно со значительной долей ресурсов организации или с незначительной денежной суммой. Можно утверждать, что благодаря достойной обеспеченности менеджера-руководителя информационными ресурсами, а организации - финансовыми и кадровыми, достигается синергетический эффект при принятии рационального управленческого решения. А теперь, рассмотрим возможные альтернативы, с которыми может столкнуться руководитель, оценивая затраты и выгоду от дополнительной информации (схема 1).

Схема 1.

Соотношение выгод и затрат от дополнительной информации при принятии управленческого решения .

где: величина В И – это выгоды от добытой информации, а

величина Р И – расходы на эту информацию.

По варианту «А» выгода от каждой дополнительной единицы информации равна затратам на ее получение. В той мере, в какой руководство готово платить за получение дополнительной информации, оно будет иметь дополнительную выгоду. Однако ограничения временных и интеллектуальных возможностей менеджера в плане усвоения и использования все большего количества информации должны, в конечном счете, сделать покупку дополнительной информации экономически нецелесообразной.

По варианту «В» расходы на получение дополнительной информации перекрыва­ются выгодами до определенной точки. За нею руководству не следует стремиться к получению дополнительной информации, поскольку даже при улучшении решения с ее помощью расходы превысят выгоду.

По варианту «С» выгоды от получения дополнительной информации, очевидно, превосходят затраты на нее. В такой ситуации получение дополнительной информации желательно. Тем не менее, и в этом случае временные и интеллектуальные ограничения должны, в конечном счете, резко снизить пользу от приобретения информации.

Поведенческие ограничения . На принятие решений влияют многие из факторов, затрудняющих межличностные и внутриорганизационные коммуникации, например, руководители, часто по-разному, воспринимают существование и серьезность проблемы. Они могут также по-разному воспринимать ограничения и альтернативы. Это ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения. Руководители могут быть настолько перегружены информацией и текущей работой, что будут не в состоянии воспринять открывающиеся возможности. Руководитель может чувствовать, что вышестоящий начальник будет раздражен, если ему сообщить о реальной или потенциальной проблеме.

Руководитель может отвергнуть тот или иной курс действий в силу личных пристрастий или лояльности по отношению к кому-то. Он может решить не прекра­щать сомнительные инвестиции или проект, поскольку поддерживал их на протяже­нии долгого времени. В результате ему будет трудно объективно оценить текущее состояние освоения капиталовложений или проекта. Подобным образом, менеджер может решить поддержать или не поддержать определенный проект, поскольку руководитель этого проекта ранее не поддержал выдвинутый менеджером проект. Установлено, что многочисленные психологические факторы и личностные особенности сказываются на процессе принятия решений.

Негативные последствия . Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. К примеру, решение в пользу продукции более высокого качества влечет за собой рост издержек; некоторые потребители будут довольны, другие перейдут на менее дорогостоящий аналог. Установка автоматической производственной линии может снизить общие издержки, но одно временно привести к увольнению лояльных рабочих. Подобные негативные последствия необходимо учитывать, принимая решения.

Проблема процесса принятия решений состоит в сопоставлении минусов с плюсами в целях получения наибольшего общего выигрыша. Часто руководителю приходится выносить субъективное суждение о том, какие негативные побочные эффекты допустимы при условии достижения желаемого конечного результата. Однако некоторые негативные последствия никоим образом не могут быть приемлемыми для руководителей организации (нарушение закона или этических норм).

Взаимозависимость решений . В организации все решения некоторым образом взаимосвязаны. Единичное важное решение почти наверняка может потребовать сотен решений менее значительных. Крупные решения имеют последствия для организации в целом, а не только для сегмента, непосредственно затрагиваемого тем или иным решением. Если производственная фирма решает приобрести новое и более производительное оборудование для завода, она должна также найти способ увеличения сбыта продукции. Таким образом, закупка нового оборудования должна отразиться не только на производственном отделе, но также решающим образом - на отделах сбыта и маркетинга.

Способность видеть, как взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения на верхние этажи власти.

2.2 Общая характеристика Санатория «Черноморье». Отзыв потребителя услуг санатория «Черноморье»

Пятизвездочный санаторный комплекс введен в эксплуатацию 1 августа 2001 года. Санаторий «Черноморье» расположен в самом центре - сердце Сочи напротив Зимнего театра и гостиницы «Жемчужина», посредине центральной курортной набережной. С балконов и террас гости "Черноморья" могут наслаждаться великолепной панорамой морских просторов и вершин Главного Кавказского Хребта. Санаторий "Черноморье" - единственный на юге России многопрофильный лечебно-диагностический комплекс на базе пятизвездочного отеля с новейшими медицинскими технологиями, включающий в себя уникальные косметические услуги.

Расположение: Санаторий "Черноморье" расположен в самом центре города Сочи, на берегу Черного моря, окружен уютным парком.

Размещение: Номерной фонд: 50 номеров повышенной комфортности, включая: апартаменты, двухместные и одноместные, двух- и трехкомнатные люксы бизнес – класса.

Комнаты средних размеров, тщательно декорированные и меблированные в современном стиле. Ванные комнаты оснащены всем необходимым оборудованием и находятся в прекрасном состоянии. Кровати в современном стиле, стены украшены картинами. Прекрасный выбор для путешествующих с ребенком.

Медицина: Санаторий "Черноморье" - единственный на юге России многопрофильный лечебно-диагностический комплекс с новейшими медицинскими технологиями, включающими в себя мощную диагностическую и лечебную базы, уникальные виды косметических услуг. Санаторий предназначен для лечения заболеваний опорно-двигательного аппарата, дыхательной системы, сердечно-сосудистой системы, органов пищеварения, обмена веществ, заболеваний кожи и подкожной клетчатки, центральной и периферической нервной систем.

Диагностика - клинико-биохимические исследования по более чем 75 параметрам, функциональные методы исследования сердечно-сосудистой деятельности, центральной и периферической нервной системы, обследование и лечение по методу "Фолля" и "Мора", денситометрия, визиография в стоматологии.

Лечебная база : лечебно-диагностический комплекс, который включает в себя: лазеро - косметологическое отделение, клинико-биохимическую лабораторию, кабинеты функциональной и ультразвуковой диагностики, кабинеты биорезонансной и антистрессовой терапии, мануальной терапии и ЛФК, физиотерапевтическое и стоматологическое отделения, водолечебницу, гастроэнтрологический кабинет, мониторинговую очистку кишечника, оторинолярингологический (ЛОР) кабинет, процедурный кабинет и кабинет неотложной помощи, соляную пещеру и прочее.

Услуги: К услугам отдыхающих: ресторан, спортивный комплекс, крытый и открытый бассейны, теннисный корт, тренажерный зал, русская и финская бани, бильярд, боулинг, ночной дискобар с танцевальной площадкой на 35-40 человек, автостоянка, пляж, на котором Вам будут предоставлены лодки, гидровелосипеды, скутеры, все для подводного плавания и рыбалки.

Гостям, привыкшим сочетать отдых с деловой активностью, мы предоставляем в распоряжение конференцзал, оснащенный всем необходимым для проведения деловых встреч и переговоров, проекционную аппаратуру, переговорные устройства, компьютеры, множительную технику и прочее.

Для любителей уединенного отдыха предоставлены библиотека и музыкальный салон, уютные уголки парка и холлов. В парке собрана коллекция редких растений.

Приведу пример одного из отзывов потребителя услуг данного предприятия.

Отдыхали в санатории «Черноморье» в июле 2006 г. Опишу весь свой отдых, чтобы было ясно, что это – «Черноморье».

Во-первых, санаторием его назвать нельзя, скорее это отель с возможностью лечения, и далеко не пятизвездочный, но обо всем по порядку:

Номер: вполне приличный, но не более ***, душевой кабины нет, только ванна, кондиционер цетральный, все манипуляции только так- звоните портье и говорите: сделайте потеплее, но не факт,то так и будет, в нашем номере он работал так как ему хотелось; телевизор нам меняли три раза: первый сломался через 2 часа после нашего поселения, нам поставили маленький, обещали большой на следующий день, но несмотря на наши вопросы, маленький простоял у нас неделю, затем после наших жалоб поставили большой, который постоянно отключался, и лишь за 2 дня до отъезда нам поставили хороший (а были мы там 21 день), и при этом нас постоянно обвиняли что мы постоянно жалуемся; вместо ключа, там ключ-карта для открывания дверей и поддержания электричества в номере, без него ни света нет, и телевизор не работает, только он срабатывает не с первого раза, хорошо если раз на шестой все получиться;

Холл: везде, кроме лечебного корпуса и ресторана, стоят пепельницы и постоянно кто-то курит, поэтому на санаторий это вряд ли похоже;

Персонал: не очень приветлив, не любит когда жалуются, и мало что знает о своем санатории и о его услугах;

Ресторан: вообще-то на ресторан это мало похоже, больше на улучшенную столовую; разнообразие питания небольшое, один стол горячих блюд и 2 салатных, поэтому наблюдаются очереди, десерты - вещь дефицитная - их хватает только первым 20-ти; если у вас определенный номер диеты (например, 5, которая в этом санатории самая редкая) можно кроме овощей ничего для себя не найти, по этой диете и многим другим вообще кроме компота ничего не делают, в основном все жаренное или острое; в столовой в передней части (большей) работает кондиционер, он не выключается, но от него запросто можно получить воспаление чего-нибудь;

Территория: она ухожена, растут разнообразные растения.

Бассейн: открытый - хороший, правда по понедельникам недоступен - чистится; крытый не работал 2 недели, непонятно почему.

Пляж: дойти до него нелегко, можно заблудиться, если не знаешь дороги, к нему ведет сначала 100м по городу, потом 154 ступеньки (крутые) вниз и еще 50м по набережной (все это расстояние придется идти и обратно); вход на пляж по пропускам, он оборудован, но на него за плату пускают посторонних, в результате вы можете не найти свободного места и свободного лежака, это при том, что пляж небольшой (метров 50 не больше), услуги на пляже бесплатные, кроме единственного катамарана, который стоит 250 руб. час, но выдержать может только 2-х подростков, бар дороговат (обычное мороженое «экстрем» стоит 50 руб.), туалет на пляже напоминает деревенский (с дыркой в полу).

Услуги: боулинг и бильярд, но по бешенным даже для Москвы ценам: боулинг- 300 руб. за полчаса, бильярд - 500 руб. час (один стол); DVD-плеер на прокат стоит 450 руб. сутки, а бесплатно стоит он только в люксах, кстати только в люксах заполняются минибары, в стандартных номерах они пустые.

Дети: для них в «Черноморье» ничего, кроме горки на территории и маленького не более 20 см высотой бассейна на пляже, нет.

Библиотека: хорошая + оснащена интернетом;

Экскурсии: дядечка. который всех зазывает, но не факт, что вы поедете, если набраны будете только вы, то в последний момент, он скажет, что его машина сломалась, а на базе свободных нет, "может поедем на вашей? или перенесем?"

В-общем отдых не на *****, не за такие деньги, что они просят. Подумайте прежде чем ехать. ведь для взрослых там тоже кроме телевизора (если повезет) нет никаких развлечений, а Сочи летом - город еще дороже, чем Москва.

Из вышесказанного следует, что каждый единичный случай работы с клиентом является в своем роде уникальным, поэтому индустрии нужны люди, готовые пойти на трудности и умеющие справляться с ними здесь и сейчас, могущие предсказать сложные ситуации задолго до того, как они станут реальными проблемами. Как известно, главной задачей индустрии гостеприимства является удовлетворение запросов и потребностей клиентов. Следует, однако, отметить, что, несмотря на всеобъемлющую правовую базу, призванную облегчить создание системы требований к качеству обслуживания, на практике существует масса самых разнообразных проблем, связанных с обслуживанием каждого конкретного гостя. И в данном случае на первый план выдвигается проблема профессиональных навыков каждого сотрудника гостиницы, занятого в обслуживании.

Как известно, каждый работник компетентен в той степени, в какой выполняемая им работа отвечает требованиям, предъявляемым к конечному результату данной профессиональной деятельности; оценка или измерение конечного результата - это единственный, по нашему мнению, научный способ судить о компетентности. В гостеприимстве критерием профессионализма, основанного на автоматизме навыков, можно считать способность работника свободно и конструктивно решать профессиональные задачи и выполнять заданные функции в соответствии с профессионально - квалификационными требованиями и специфическими потребностями каждого конкретного гостя (способность эффективного принятия ситуационных решений).

На мой взгляд, уместно говорить о специфическом виде компетентности в гостеприимстве - "экстремальной профессиональной компетентности", когда человек готов к работе во внезапно сложившихся условиях. Практика управления гостиничными предприятиями показывает, что работники, владеющие этими и близкими психологическими качествами, более чем другие готовы к работе с различными группами туристов, приезжающих из различных стран, к эффективным действиям в нестандартных, экстремальных ситуациях, к переучиванию при появлении кардинально новых технологий обслуживания. Поэтому при разработке методической базы обучения персонала гостиницы данный вид компетентности можно рассматривать в качестве основного - наиболее приоритетного, при формировании профессиональных навыков. Однако выработка эффективных поведенческих навыков - задача не только, и даже не столько, педагогики, сколько педагогической психологии. В настоящий момент проблемы выработки эффективных поведенческих навыков в профессиональной деятельности менеджеров гостеприимства в науке совершенно не разработаны. Долгое время основной акцент в формировании профессиональных навыков обслуживания туристов в процессе обучения персонала гостиниц делался на технократической составляющей процесса обслуживания и управления. Считалось важным, приоритетным научить сотрудника правильно выполнять различные технологические операции, например, сервировать стол, подавать блюда, бронировать, убирать номера, работать с информационными системами управления предприятиями гостеприимства и т.п.

Однако практика показывает, что на долю гуманитарной составляющей, т.е. на долю процесса общения с гостем приходится до 80 % нештатных ситуаций, поведение персонала в которых и определяет восприятие гостем качества предоставляемых услуг. Поэтому на сегодняшний день назрела острая необходимость пересмотреть сам подход к обучению персонала гостиниц, а заодно и к подготовке специалистов для сферы гостеприимства в учебных заведениях. В основу новой концепции должно быть положено обучение гуманитарным технологиям: способам регуляции эмоциональных состояний, разрешению конфликтов, основам этнопсихологии и т.п.

Опыт эффективного обучения персонала гостиниц показал, что основной причиной неудач в обслуживании является отсутствие навыков саморегуляции эмоционального состояния. Сотрудники фронт – офиса гостиниц, в большинстве своем молодые люди, в силу особенностей возраста, оказывающего существенное влияние на поведение, часто бурно и непосредственно выражают свои эмоции, они часто не могут сдерживать радость, гнев, замешательство. Противоречивые психологические стремления, достаточно частые в возрасте от 17 до 21 года (например, конфликт стремления утвердить свою взрослость), еще более усиливая нестабильный эмоциональный фон профессиональной деятельности гостеприимства, приводят к частым и достаточно продолжительным аффектам. Аффективные реакции имеют сильный и в определенном смысле разрушительный характер "взрыва". Эмоции в этом случае полностью блокируют интеллектуальный план, и разрядка происходит в виде активного выброса эмоций: ярости, гнева, страха перед профессиональной деятельностью. Аффект является свидетельством того, что сотрудник не может найти адекватного выхода из ситуации. Переживание аффекта оставляет в психике особый - "аффективный" след травмированного опыта профессиональной деятельности. Такие следы могут накапливаться, и в результате возникают по незначительным поводам. В данном случае, какие бы совершенные знания и навыки по технологии обслуживания и управления не получил специалист, какие бы приемы, методы и средства мы не применяли для его обучения, говорить о формировании высококлассного специалиста в сфере гостеприимства не приходится. Все вышесказанное обуславливает необходимость специальной работы преподавателей и психологов по обучению персонала тому, как владеть своими эмоциями, некоторым простым приемам регуляции эмоционального состояния. Следует научить сотрудника осознавать свои чувства, эмоции, выражать их в культурных формах, говорить о своих чувствах. Формирование опосредованных форм выражения эмоций способствует и профилактике аффективных проявлений.

В исследованиях психологов показано, что на сохранение эмоциональной устойчивости в наибольшей степени влияет поисковая активность, т.е. "деятельность, направленная на изменение неприемлемой ситуации или на изменение своего отношения к ней, или на сохранение благоприятной ситуации вопреки действию угрожающих факторов и обстоятельств".

Развитие поисковой активности сотрудников гостиницы, занятых в обслуживании - важный фактор профилактики эмоциональной напряженности в профессиональной деятельности. Для профилактики эмоциональной напряженности полезно также специально включать в различные виды занятий разбор конфликтных ситуаций, с обсуждением возможных "правил" или "шаблонов" поведения. Эффективность обучения персонала овладению своим эмоциональным состоянием, способам профилактики эмоциональной напряженности во многом также зависит от его отношения к себе. Завышенная или заниженная самооценка, конфликтные типы самооценок существенно ухудшают эмоциональное самочувствие и создают барьеры для формирования навыков "правильного" или эффективного профессионального поведения. Поэтому обучение персонала, особенно фронт - офиса, необходимо начинать с улучшения и укрепления самооценки. Таким образом, совершенно необходимо, чтобы в течение всего периода обучения, и особенно во время работы, рядом был психолог.

Подводя итоги вышесказанному, следует отметить, что наиболее актуальным на сегодняшний день в формировании профессиональных навыков обслуживания туристов у персонала гостиниц является изучение психологических основ профессионального обучения и профессионального воспитания специалистов в данной области.

Заключение

По мере написания работы, мне удалось выявить несколько важных закономерностей. Любому решению руководителя, будь оно коллективным, или единоличным, формализованным или неформализованным, присуще свойство проводникового материала – подобно электрическому току, бегущему по проводам, мысли, намерения, указания и воля руководителя воплощается через принятое им решение.

Естественно, у любого решения есть и обратная сторона – это ответственность за его принятие и дальнейшее исполнение. Этот фактор, на мой взгляд, является базовым в принятии оперативного управленческого решения, так как он «подстегивает» менеджера, тем самым, заставляя его рационально и целесообразно определять возможные критерии выбора в той или иной ситуации, и, прежде всего приоритетом в принятии решения должна является всегда сама организация. Любое управленческое решение должно быть конкретным, содержательным, рациональным и одновременно эффективным и качественным. Помимо этого, оно должно соответствовать и всецело опираться на закрепленную за ним ресурсную базу.

Конечно, ситуационный подход играет базовую роль в процессе принятия и дальнейшего исполнения управленческого решения. Однако в любой ситуации любое управленческое решение обязано содержать в себе определенный набор качеств и свойств, его характеризующих. Стабильность, устойчивость с одной стороны и предотвращение возможных угроз с другой – вот те качества и свойства, которые должно содержать в себе рациональное и качественное управленческое решение менеджера. Ведь, как известно, успешные показатели работы самой организации всецело и напрямую влияют на успех и продвижение по работе ее кадров!

Список использованной литературы

1. Абчук В. А. «Менеджмент».- СПБ.: СОЮЗ,-2002.- 464 с.

2. Андрейчиков А.В., Андрейчикова О.Н. Анализ, синтез, планирование решений решений в экономике. – М.: Финансы и статистика, 2004

3. Артемов О.Ю., Архипова Н.И., Ермакова И.Н., Овчинникова Н.В. Кадровый менеджмент. М., Приор, 2001

4. Белая Е.Н. Основные тенденции реализации услуг санаторно-курортными органиациями. // Курортные ведомости. – № 2. – 2006.

5. Блинов А.О. Мотивация персонала корпоративных структур. Библиотека финансового менеджера. М., 2001

6. Браймер Роберт А. Основы управления в индустрии гостеприимства. М., 2004 г.

7. Герчикова И. Н. Процесс принятия и реализации управленческих решений. Библиотека финансового менеджмента. М., 2001

8. Глущенко В. В., Глущенко И. И. «Разработка управленческого решения. Прогнозирование – планирование - оценка. Теория проектирования экспертов»: Учебник для ВУЗов. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2000.-436 с.

9. Дубров А.М., Лагоша Б.А., Хрусталев Е.Ю. Моделирование рисковых ситуаций в экономике и бизнесе / под ред. Б.А. Лагоши. – М.: Финансы и статистика, 2000.

10. Европейский гостиничный маркетинг. Учеб. Пособие: Пер. с англ. Драгныш Е.Ю. – М.: Финансы и статистика. – 2002.

11. Жданов С. А. «Теория организации», учебник для ВУЗов. Саратов.: Издательство СГСЭУ,- 2002.-136 с.

12. Какосьян Э.К Проблемы формирования потребительской привлекательности санаторно-курортного комплекса // «Проблемы современной экономики», 2005, № 4 (12).

13. Котилко В.В., Санин И.И. Стратегия развития сферы услуг. // М.: Сатурн-С. – 2003.

14. Курортные ведомости. Научно - информационный журнал № 6. 2004 г.

15. Курс лекций по основам менеджмента/ под ред. проф. Жданова С. А.

16. Ларичев О.И. Теория и методы принятия решений, а также хроника событий в волшебных странах. – М.: Логос, 2003

17. Ляпина И. Ю. Организация и технология гостиничного обслуживания. Профессиональное образование. Учебник под ред. к.п.н. А.Ю. Ляпина. М., Профиздат, 2001 г.

18. Организация и управление гостиничным бизнесом / Под ред. А.Л. Лесника, И.П. Мацицкого, А.В. Чернышева: Учебник. Т. 1, 2. М., 2000 г.

19. Смирнов Э. А. «Разработка управленческих решений»: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

20. Туризм и курорты / Сб. «Информация и право». // СПб.: Издательство «Межрегиональный инфориационно-издательский центр». – 2004.

21. Туристические фирмы и гостиницы: Нормативное регулирование деятельности. М., 2001 г.

22. Управление организацией. Учебник под редакцией А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатиной. М.: ИНФРА – М, 2003

23. Управление персоналом. М.: ЮНИТИ-ДАНА, №10, 2002. – 126 с.

24. Уткин Э.А. Управление компанией. Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». М.: Издательство ЭКМОС, 2002.

25. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление.- М.: ИНФРА - М. 2000.

26. Фатхутдинов Р.А. «Управленческие решения»: Учебник. 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА - М. – 2001.-315 с.

27. Ю. Пажин, газета «Гудок», 29.06.2005

28. Янкер К., Армельст Б. «Европейская экономика»/ перевод на рус. яз. под ред. проф. Меланского Я. П.,- М.: Вильямс, - 2003.-512 с.

Один из очевидных способов ограничения конкурентной борьбы за ренту заключается в том, чтобы обеспечить равномерное ее распределение среди потенциальных конкурентов или по крайней мере уменьшить возможные различия. Как свидетельствует пример фирмы «Houston-Теппесо» (см. главу 6), для этого необходимо проводить политику снижения различий в размерах заработков и выгод по сравнению с теми различиями, которые могут быть обусловлены рыночной конъюнктурой или соображениями производительности. Например, в юридических фирмах в течение длительного времени было принято осуществлять одинаковые выплаты всем партнерам одного и того же ранга вне зависимости от специализации или от их вклада в доход фирмы.102 Такая политика приводила к уменьшению числа конфликтов по поводу распределения прибылей и, вероятно, побуждала партнеров не оставлять без внимания те виды деятельности, которые отвечали долгосрочным интересам фирмы, но не приносили немедленных, легко персонифицируемых доходов. Издержки этой стратегии состоят в том, что ликвидация различий в оплате труда сводит на нет информационную и стимулирующую функции вознаграждений. В юридических фирмах эти издержки проявились в том, что партнеры, обеспечивавшие фирме высокие доходы, уходили из нее, чтобы основать собственные или перейти в другие фирмы, где оплата труда была в большей степени ориентирована на результат. В последние годы это явление привело к тому, что система оплаты по рангу потерпела крах.

Политика равной оплаты труда, скорее всего, окажется целесообразной в случаях, когда имеются большие возможности для ведения наносящей ущерб | деятельности по оказанию влияния. Об этом убедительно свидетельствуют результаты эмпирического исследования различий в оплате труда сотрудников 1805 различных кафедр университетов и колледжей.103 Как было отмечено ранее, чем выше осведомленность о размерах заработков отдельных работников, тем выше и вероятность возникновения закулисной борьбы в связи с неравенством в оплате труда. Для тех кафедр, сотрудники которых часто вступают друг с другом в социальные взаимодействия и в которых преобладает атмосфера сотрудничества, а не индивидуальной работы, должны быть характерны более интенсивные коммуникационные процессы между сотрудниками, в том числе и обмен информацией о заработках. Следовательно, эти кафедры будут в большей степени обременены издержками влияния и поэтому станут поддерживать различия в оплате труда сотрудников на более низком уровне, чем тот, который обусловлен различиями в опыте их работы и I

производительности (а возможно, и конъюнктурой внешнего рынка). Госу-

дарственные университеты в большинстве случаев обязаны обнародовать сведения об уровне заработной платы своих сотрудников, в то время как на частные университеты это требование не распространяется. Следовательно, согласно нашей теории, учреждения государственного сектора должны иметь меньшие различия в оплате труда. Далее, чем крупнее группа, тем более затруднены в ней коммуникации и тем меньше вероятность распространения информации [" среди членов группы; соответственно в небольших коллективах должны существовать меньшие различия в оплате труда. Наконец, коллективистская, демократическая структура управления кафедрой предоставляет большие возможности для политических игр, сопряженных с крупными издержками, в отличие от более авторитарной структуры, в которой ключевые решения принимаются заведующим кафедрой; поэтому можно ожидать, что для демократических структур будут характерны меньшие различия в оплате труда.

Проведенное исследование показало, что каждый из этих факторов действительно является статистически значимым: различия в оплате труда оказались меньшими на кафедрах с демократическим стилем руководства, в меньших по размеру коллективах, в государственных учреждениях и на тех кафедрах, сотрудники которых интенсивно общаются друг с другом.

В более общем случае политика защиты отдельных людей и групп от неблагоприятных последствий организационных решений фактически может способствовать повышению уровня эффективности. Эта политика может принимать форму предоставления отдельным людям или группам прав непосредственного участия в оценке текущей ситуации и принятых мер, хотя такой подход через участие в управлении связан с риском открытости системы к дополнительным влияниям. Альтернативный подход состоит в поддержке требования отказа от введения любых изменений, если они не приносят выгоды всем членам организации. Более того, иногда даже отказ от каких-либо возможностей по созданию новой стоимости является оправданным, если реализация этих возможностей имеет слишком неблагоприятные последствия для некоторых членов организации, поскольку вновь созданная стоимость может обернуться потерями, связанными с ведением деятельности по оказанию влияния. В этом случае дело может дойти даже до распада организации.

Децентрализация и разделение структурных единиц. Влияние можно осуществить лишь при наличии центральной власти, способной изменить распределение издержек и выгод между отдельными лицами или структурными единицами. Одним из экстремальных вариантов решения проблемы является устранение центральной власти. Так, например, когда в 1973 г. рост цен на энергоресурсы сделал производство алюминия в Японии экономически невыгодным, фирмы «Mitsubishi Chemical», «Sumitomo Chemical» и «Showa Denko» приняли совместное решение о приостановке или ликвидации производства алюминия.104 Осуществление таких мер осложняется тем, что подразделение, интересы которого затронуты, попытается оказать сопротивление и будет требовать от корпорации выделения ресурсов, необходимых для поддержания его деятельности или по крайней мере для замедления темпов ликвидации. Это обстоятельство было особенно опасным ДЛ? японской системы, поддерживающей достижение консенсуса при принятии решений и консуль- I

таций. В итоге было решено отделить производство алюминия, т. е. создать новые компании, не связанные с материнскими и не претендующие на их ресурсы. Тем самым были значительно снижены возможности влияния и появления соответствующих издержек.

Процессы принятия структурных решений, ограничивающие деятельность по оказанию влияния. В некоторых случаях есть возможность защитить эффективность принятых решений от конфликтов по поводу распределительных последствий путем отделения тех аспектов, которые связаны с вопросами эффективности, от распределительных аспектов. Так, авиакомпании не имеют особых оснований интересоваться распределением бортпроводников по экипажам; для них важна лишь укомплектованность всех экипажей. Однако для самих бортпроводников это распределение небезразлично, и если бы назначения производились администрацией, то открылись бы большие возможности для попыток повлиять на ее решения. Поэтому было решено предоставить самим бортпроводникам в порядке старшинства право выбирать, в каких экипажах они будут работать. Это решение разделило вопросы эффективности и распределения, а поскольку в его основу был положен принцип старшинства, распределительный аспект решения был выведен из- под контроля администрации, что уничтожило стимулы для попыток оказания влияния. (Эта же процедура используется для распределения по экипажам первых и вторых пилотов и бортмехаников, хотя в данном случае появляются издержки эффективности - некоторые экипажи будут целиком составлены из менее опытных специалистов).

В более общем виде издержки влияния могут быть снижены путем введения незыблемых правил и установления обязательных процедур принятия решений. Так, если фирма придерживается политики не обращать внимания на конъюнктуру рынка труда, то тем самым она ослабляет у своих работников стремление использовать эту конъюнктуру в качестве аргумента на переговорах. Издержки такой политики состоят в том, что фирма может лишиться ценных работников. Аналогичным образом в целях ограничения политических игр возможно повышение работников в должности исключительно на основании стажа их работы и достигнутых результатов, даже если такой порядок в значительной степени не соответствует выявлению наиболее подходящего для данной должности сотрудника. При этом может сложиться ситуация, когда важные посты будут заняты плохо подготовленными людьми, а лучшие работники останутся в стороне. Знаменитый «принцип Питера» («Люди продвигаются вверх по служебной лестнице до тех пор, пока не достигают своего уровня некомпетентности») - ехидная характеристика реальной тенденции, имеющей место в организациях, - является естественным результатом этого процесса.

Хорошо структурированные рутинные процедуры принятия решений весьма часто используются при решении кадровых вопросов типа описанного выше распределения работников авиакомпании по экипажам. При расчете ежегодных повышений заработной платы фирмы часто позволяют работникам давать самооценку достигнутых результатов путем заполнения соответствующих документов и кратко обсуждать с руководителями их подразделений результаты своей работы, но редко дают возможность влиять на процесс принятия решения какими-то иными способами. Издержки, связанные с осуществлением подобных мер, исключающих возможность изыскания ренты, заключаются главным образом в том, что эти меры ограничивают поступление информации к лицам, принимающим решения. Однако тщательно продуманный процесс принятия решений зачастую может обеспечивать поступление адекватной информации при относительно низком уровне издержек влияния.

Примером этого может служить процесс принятия решений о пребывании в должности преподавателей университетов. Как правило, любая кафедра располагает ограниченным числом постоянных преподавательских ставок.105 Внештатные преподаватели по истечении определенного срока (обычно 6 лет) проходят аттестацию, по итогам которой решается вопрос об их зачислении в штат. Как кандидат на штатную должность, так и остальные внештатные преподаватели имеют свои непосредственные интересы, связанные с этим решением, причем часто эти интересы вступают в конфликт друг с другом ввиду ограниченного количества штатных должностей. Поскольку внештатные преподаватели, не участвующие в конкурсе, обычно почти не располагают информацией, недоступной штатным преподавателям, то они, как правило, и не играют никакой роли в процессе принятия решения. Роль самих кандидатов обычно незначительна - от них могут потребовать предоставить отчет о преподавательской и исследовательской деятельности, а также программы их курсов, рейтинг по результатам их аттестации студентами и список опубликованных ими книг и научных статей. Эти материалы изучаются штатными преподавателями, у которых меньше оснований опасаться назначения нового штатного коллеги; они заслушивают мнения незаинтересованных лиц и голосуют по проекту рекомендации, представляемой администрации университета.

Впрочем, у штатных преподавателей все же имеется свой интерес - они заинтересованы в расширении своей кафедры с тем, чтобы уменьшить число студентов в группах, иметь большее количество коллег, с которыми можно обсуждать свои научные работы, а также большие возможности для административной работы. Учитывая ограниченность бюджета университета, одна кафедра может расширяться только за счет других. Чтобы ограничить изыскание кафедрами ренты, администрация университета, как правило, заранее устанавливает число штатных должностей и вводит длительную и запутанную процедуру пересмотра количества ставок на каждой кафедре. Этот процесс организуется таким образом, чтобы ограничить масштабы изыскания ренты и в то же время получать информацию, необходимую для принятия обоснованного решения.

С позиций ограничения издержек влияния можно интерпретировать и ту стратегию, которой давно уже придерживается калифорнийская фирма «Hewlett-Packard» - производитель приборов и компьютеров: она разрешала своим подразделениям в рамках разумного осуществлять, по сути, любые проекты в сфере исследований и разработок, но только на принципах самофинансирования. Такая политика исключает попытки отдельных подразделений убедить центральную администрацию в необходимости передачи им ресурсов, изъятых у других подразделений. Это обеспечивает экономию как на издержках, связанных с подобными попытками, так и на издержках по защите от них других подразделений, однако ограничивает возможности по реализации заслуживающих внимания проектов.

В примере с «Houston-Теппесо» одной из главных причин недовольства изыскателей из «Houston» (помимо уровня оплаты труда) были удручающе медленные темпы и запутанность процесса принятия решений в бюрократических структурах «Теппесо» по сравнению с тем, к чему они привыкли в «Houston». И опять-таки подобная практика могла быть вполне уместной в крупном концерне, где деятельность по оказанию влияния представляет собой важнейшую потенциальную проблему и поэтому институциональные барьеры, препятствующие ее возникновению, приобретают дополнительную | ценность.

Решения по характеристикам продукта и ценообразованию. Полезно сравнить процессы, применяемые для принятия решений по распределению I персонала и определению окладов, с решениями другого типа, определяющими, как будет идти разработка продукта и устанавливаться его цена. Решения по характеристикам продукта и ценообразованию имеют крайне важное значение для любой организации, поскольку от них в значительной степени зависит успех на рынке. Тем не менее эти решения зачастую имеют лишь незначительный перераспределительный эффект внутри организации (за исключением случаев, когда имеется конкуренция между группами разработчиков продукта, сотрудники, скорее всего, не будут иметь большой личной заинтересованности в том или ином конструктивном решении). Обычно для принятия этих решений используется открытый совещательный процесс, в ходе которого лица, принимающие решение, собирают информацию из максимально большего числа источников и обладают свободой выбора среди разнообразных альтернативных вариантов принятия решения. Более того, это решение, как правило, может быть пересмотрено в случае появления новой информа- ! ции. Наконец, в отличие от решений о зачислении в штат университетских преподавателей принятие решений по ценообразованию, как правило, деле- ! гируется руководителям среднего звена при минимальном контроле со стороны вышестоящих руководителей. Сравнительно неструктурированные решения по характеристикам продукта и ценообразованию резко отличаются от высокоструктурированных кадровых решений. Это различие связано с отсутствием каких-либо серьезных распределительных последствий решений по характеристикам продукта и ценообразованию.