تطوير كفاءات جديدة. تشكيل الكفاءات الأساسية للطلاب
تطوير الكفاءات المهنية هي عملية مستمرة تساعد في الحفاظ على مستوى عالٍ من الكفاءة المهنية للموظفين. اكتشف الأساليب والنماذج التي تعتبر الأكثر فعالية وكفاءة.
من المقال سوف تتعلم:
يعتمد التطوير على تحسين القدرات الشخصية للموظف. تعتبر الكفاءة من الصفات المهنية التي تساعد في حل مجموعة معينة من المهام المخصصة للموظفين. مجموعة المعرفة والخبرة هي في صميم الكفاءة.
يعتمد مستوى تطوير الكفاءات المهنية على النطاق الدلالي للمفهوم:
تغطي نماذج السلوك المهني والمهارات والمهارات دون مستوى معين النطاق الكامل للوظائف بمعايير بسيطة. قائمة المؤشرات السلوكية لجميع أنواع الصفات المهنية تشمل الأدوار الوظيفية الرئيسية لجميع الموظفين ، دون استثناء ؛
ما هي طرق تقييم الموظفين لاستخدامها لتحديد المستوى المطلوب لتطوير الكفاءات المهنية
لكي يكون الموظف ناجحًا في منظمة معينة ، لديه مجموعة متنوعة من نماذج الكفاءة. يتم إجراء تقييم منهجي لأساليب تطوير الكفاءات المهنية مع مراعاة المؤشرات الرئيسية. الكفاءات المؤسسية مطلوبة لجميع الموظفين العاملين. سوف يطلب المسؤولون التنفيذيون في الشركة الإداريين. تعتمد الكفاءات المحددة على أداء وظيفة عالية التخصص.
مارينا فيسيلوفسكايا ،
مدير تخطيط التعاقب الوظيفي وتطوير الموظفين ، Efes Rus في روسيا
لماذا يعتبر تطوير الكفاءات المهنية للأفراد حاجة ملحة للشركة؟ كيف تنمي الكفاءات المهنية لدى الموظفين بعد سن 45؟
مع التطور السريع للتكنولوجيا وتقلبات السوق ، تحتاج الشركات إلى الاستجابة بسرعة وكفاءة لما يحدث. يأتي مستوى عالٍ من الكفاءة المهنية للموظفين في المقدمة في هذه الحالة ، وبالتالي فإن تطوير الكفاءات في Efes Rus هو أحد الأهداف الاستراتيجية للشركة.
مع الأخذ في الاعتبار النموذج المطور ، تم بناء أكثر طرق التقييم فعالية لمركز التقييم. غالبًا ما تستخدم مقابلات الكفاءة في الممارسة. عند تقييم المرشحين لمنصب ما ، غالبًا ما يأخذ المجند في الاعتبار منطقة القدرات فقط ولا يهتم عمليًا بالاحتياجات.
نتيجة لذلك ، يتم قبول المتقدم الذي تم تدريبه بشكل احترافي ولديه المستوى المطلوب من المعرفة والمهارات والخبرة لشغل وظيفة شاغرة. ولكن بالفعل في المرحلة الأولى من التكيف ، يصبح من الواضح أن الموظف غير راضٍ عن الوظيفة التي حصل عليها ، ويعمل ببطء ويظهر علامات اللامبالاة. ماهو السبب؟ حقيقة أن الاحتياجات والتوقعات الشخصية لم تؤخذ في الاعتبار. من الناحية النفسية ، فإن الموظف غير جاهز للمهام الموكلة إليه.
عند تقييم مرشح ، يجدر النظر في احتياجاته.
تقنية تطوير الكفاءة المهنية
يجب أن يؤخذ في الاعتبار أنه في المرحلة الأولية من المهم اختيار الموظفين بشكل صحيح. وفقط في المراحل اللاحقة من الإدارة ، ضع في اعتبارك التقنيات التي ستصبح أكثر فعالية. إذا كان بعض الموظفين يحتاجون فقط إلى تدريب أو ندوة ، فمن المنطقي بالنسبة للآخرين استخدام الأساليب الكلاسيكية القائمة على دراسة النظرية ومرور الممارسة.
ما هو نموذج تطوير الكفاءات المهنية المعتمد؟
يعتمد النموذج على إنشاء مجموعة من الكفاءات ذات الصلة والمعرفة والقدرات والمهارات اللازمة للتنفيذ الناجح للأنشطة المهنية للموظفين. في المنهجيات الرئيسية ، توصف هذه العوامل بأنها مؤشرات للسلوك.
يتم تطوير أساليب تطوير الكفاءة المهنية على عدة مراحل:
في المرحلة التحضيرية ، يخططون لمشروع ، ويحددون الأهداف ، والمهام ، وينشئون فريقًا لجمع المعلومات وتحليلها لاحقًا ؛
في المرحلة التالية ، يقومون بإعداد نموذج للمهارات والقدرات اللازمة ، واختيار معايير الكفاءة ، وعمل عينة معيارية ، وتقنية التحليل ، وجمع المعلومات ، والتحقق من صحة المشروع نفسه ؛
المرحلة التالية هي تشغيل النموذج.
تشمل طرق التطوير ما يلي:
- الحصول على أمثلة سلوكية من خلال المقابلات ، يُطلب من الموظفين التركيز على المواقف الحرجة ، والتحدث عن كيفية تعاملهم مع المهام ، وما هي المهارات المطلوبة في عملية أداء العمل تحت الضغط ؛
- أثناء العمل مع مجموعة من الخبراء ، ناقش الخصائص الشخصية لكل موظف عامل ؛
- يتم إدخال معلومات التحليل الإحصائي في مكتبة الكفاءات ، ويتم تطوير الكفاءات وإطلاقها ، وهي ضرورية في ظروف عملية الإنتاج الحديثة ؛
- من خلال طريقة شبكات المرجع ، يتم تحديد مستوى كفاءة المتخصصين المحترفين للغاية العاملين في الشركة ؛
- باستخدام تحليل مهام العمل ، يحددون مواصفات مجموعة المهام ، ويحددون مستوى المهارات المعرفية ؛
- في المرحلة النهائية ، تتم المراقبة المباشرة بتثبيت كتابي للمؤشرات الرئيسية للسلوك.
SI "مدرسة Svobodnenskaya الثانوية"
(كلمة في اجتماع الجمعية المنهجية)
رئيس وزارة الدفاع م. توخاشيفا
2013-2014 العام الدراسي
تشكيل الكفاءات الأساسية للطلاب
تتمثل إحدى المهام الرئيسية للتعليم الحديث في تحقيق جودة تعليم جديدة وحديثة. تُفهم الجودة الجديدة للتعليم على أنها توجه نحو تنمية شخصية الطفل وقدراته المعرفية والإبداعية. يجب أن تشكل مدرسة التعليم العام نظامًا جديدًا للمعرفة والقدرات والمهارات العالمية بالإضافة إلى تجربة النشاط المستقل والمسؤولية الشخصية للطلاب ، أي الكفاءات الرئيسية الحديثة.
يجب أن تشمل الكفاءات الأساسية كفاءات عامة وعالمية ، وإتقانها ضروري للخريج لمواصلة التعليم ، وتنميته ، وتحقيق الذات ، بغض النظر عن مستوى تعليمه ، وتطوره ، والمهنة التي يختارها. وبعبارة أخرى ، فإن قائمة الكفاءات ، بطريقة أو بأخرى ، تستنسخ قائمة معينة من الأنواع الرئيسية للنشاط البشري.
ما هي المبادئ النظرية التي يجب الاسترشاد بها عند تكوين الكفاءات الأساسية في عملية التعليم؟ وتجدر الإشارة إلى أنه بالنظر إلى أوجه القصور في المحتوى الحالي للتعليم ، يحاول المعلمون أنفسهم تحسينه ، دون انتظار الوثائق المعيارية.
أظهرت الأبحاث أن بناء محتوى التعليم فقط على أساس نهج قائم على الكفاءة هو أمر غير مناسب. في الوقت نفسه ، تؤدي البنية الفوقية فوق المحتوى الحالي للتعليم في شكل محتوى يحدد تكوين الكفاءات إلى زيادة التحميل على محتوى التعليم المثقل بالفعل. يظهر المخرج في التركيز على أساليب النشاط وخلق الظروف لظهور تجربة النشاط بين الطلاب.
أولاً ، على مستوى محتوى التعليم قبل الموضوع ، تتشكل الكفاءات الرئيسية ويتم تحديد محتواها. ثانيًا ، يتم بناء المواقف التعليمية ، وتجربة التمثيل التي تساهم في تكوين الكفاءات الأساسية.
مع الأخذ في الاعتبار ما سبق ، من الممكن صياغة مبادئ توجيهية تعليمية لاختيار محتوى التعليم قبل الموضوع (ذو الطبيعة النظرية العامة) من منظور النهج القائم على الكفاءة:
مفهوم الكفاءة الرئيسية كالقدرة على حل المشكلات الحيوية في مواقف محددة.
مجموعة من الكفاءات الرئيسية ومحتواها.
هيكل الكفاءات الرئيسية ، والرابط المركزي لها هو خبرة الأنشطة القائمة على المعرفة والمهارات المكتسبة للفرد.
أظهرت الأبحاث أنه من المستحسن التفردالثقافة العامة والاجتماعية - العمل والتواصل وتقرير المصير الشخصي.
الكفاءة الثقافية العامة - هذه هي قدرة الشخص على التنقل في فضاء الثقافة ، فهي تتضمن مكونًا معرفيًا: فكرة عن الصورة العلمية للعالم ، معرفة الإنجازات العلمية الرئيسية ، فكرة عن القيم الفنية.
يتضمن محتوى الكفاءة الثقافية العامة أساليب النشاط المعممة التي تسمح للفرد بملاءمة الأنماط الثقافية وخلق أنماط جديدة. تتشكل فكرة أساليب العمل هذه في إطار النهج القائم على الكفاءة. في الاختصاص الثقافي العام ، يمكن التمييز بين الكفاءة المعرفية والمعلوماتية ، والتي تشمل الطرق التالية للنشاط المعرفي: المهارات الفكرية (التحليل ، التركيب ، المقارنة ، التصنيف ، التنظيم ، رؤية الأنماط) ، القدرة على البحث والمعالجة والاستخدام وإنشاء المعلومات ، وكذلك الملاحظة ، والتجربة ، ومفاهيم التحديد ، والفرضية ، إلخ.
تتشكل تجربة النشاط المعرفي والإعلامي في ظروف درجة عالية من استقلالية الطلاب في عملية التعلم.
الكفاءة الاجتماعية والعمالية - قدرة الفرد على التفاعل مع المؤسسات الاجتماعية ، وأداء الوظائف الاجتماعية ، والتنقل في سوق العمل. تفترض الكفاءة الاجتماعية والعملية معرفة المجتمع (وظائفه وقيمه وتطوره) ، والمؤسسات الاجتماعية (وظائفها ، والتفاعل مع شخص ومع بعضها البعض) ، وسوق العمل (احتياجاته في الوقت الحالي ، وآفاق التنمية ، ومتطلبات المهني. في صناعة أو صناعة أخرى).
يمكن تمييز طرق النشاط على النحو التالي:
القدرة على أداء الوظائف الاجتماعية التي تنتمي إلى دور اجتماعي معين:
القدرة على حل المشاكل في سوق العمل.
يتم تشكيل خبرة الطلاب في مجال المسؤولية الاجتماعية والكفاءة العمالية في الأعمال التجارية ، ولعب الأدوار وألعاب المحاكاة ، والممارسات الاجتماعية والمشاريع.
الكفاءة التواصلية - في نهج النشاط ، يعتبر الاتصال نشاطًا مشتركًا للمشاركين في الاتصال ، حيث يتم تطوير رؤية مشتركة (حتى حد معين) للأشياء والإجراءات معها.
يعد الاتصال جزءًا لا يتجزأ من عملية الاتصال ، وهو تفاعل شخصين أو أكثر ، بما في ذلك تبادل المعلومات (أي الاتصال) والإدراك المتبادل وفهم الطلاب. يقترن الكفاءة الاتصالية بكفاءة المعلومات ، والتي تغطي استلام واستخدام ونقل المعلومات في عملية التفاعل.
يجب التركيز بشكل رئيسي على أساليب النشاط ، والتي تشمل:
1. طرق مشاركة المعلومات
مهارات مونولوج - لإدراك خطاب المونولوج ، لتحديد الشيء الرئيسي ، وتأليف بيان مونولوج ، لتحليل المعلومات المتصورة ، ينتقده ؛
مهارات الحوار - بدء الاتصال ، وإدراك المعلومات أثناء التفاعل ، وطرح الأسئلة ، وتحليل المعلومات أثناء التفاعل ، وطرح الأسئلة ، وتحليل المعلومات ، وتوضيح التفاصيل ، والتعبير عن رأيك ؛
2. طرق تنظيم الأنشطة المشتركة -
تحديد الهدف ، واختيار أساليب العمل ، وما إلى ذلك ، تكملها القدرة على توزيع المسؤوليات ، والقدرة على القيادة والطاعة ، والمشاركة في مناقشة المشكلة ، والتلخيص.
يتم اكتساب خبرة هذا النشاط في مواقف الإدراك والتنفيذ لبيان المونولوج والمشاركة في الحوارات والمناقشات والحل المشترك لمختلف المشاكل: العملية والفلسفية والأخلاقية والجمالية ، إلخ.
طرق النشاط:
1) مهارات معرفة الذات (الملاحظة الذاتية ، والتفكير ، واحترام الذات) ؛
2) القدرة على اتخاذ القرار المناسب (تحديد البدائل الممكنة ، وتحليل الجوانب الإيجابية والسلبية لكل منها ، والتنبؤ بالنتائج ، سواء بالنسبة للذات أو للآخرين ، والاختيار وتبريره ، والاعتراف بالأخطاء وتصحيحها).
نظرًا لأن الكفاءة الرئيسية تعتبر قدرة الفرد على حل المشكلات الحيوية في مواقف محددة ، فإن القدرة على عزل مشكلة وصياغتها وتحليل المعلومات المتاحة وتحديد ما هو مفقود وما إلى ذلك ، الناشئة عن مراحل حل المشكلة. مشكلة ، يجب أن تكون موجودة في كل اختصاص. تسمى هذه المهارات تنظيمية ، وجوهرها هو القدرة على تنظيم أنشطتها لحل المشكلات الناشئة.
يتم تشكيل الكفاءة التواصلية في جانب الكفاءات الموضوعية المرتبطة بتدريس المونولوج والخطاب الحواري.
في تشكيل الكفاءات الرئيسية ، من الضروري الجمع بين الدروس والأنشطة اللامنهجية ، حيث يتم تشكيل هذه الكفاءات في جميع أنحاء مساحة حياة الطالب ، والتي هي أوسع من المدرسة.
تساهم الأساليب والنهج المختلفة في تكوين الكفاءات الأساسية.
على سبيل المثال ، كيف يمكن بناء درس الكيمياء في سياق تكامل المناهج الموجهة نحو الموضوع والقائمة على الكفاءة. لذلك ، عند دراسة موضوع "التفكك الإلكتروليتي" في سياق الكيمياء للصف الثامن ، أثناء التنفيذ ، يتم إثبات المعرفة التي حصل عليها الطلاب بالفعل من مسار الفيزياء: عادةً ما يعرف الأطفال بالفعل ما هو التيار الكهربائي ، ومصادر التيار الكهربائي ، عمل التيار الكهربائي ، إلخ ... النقطة التالية في كتلة التحقق هي توضيح توقعات الطلاب ، وتحديد المشكلات المعرفية والعملية التي يرغبون في حلها. قد تكون هذه مشكلات مرتبطة بتشغيل جهاز معين لإجراء تجارب في الكيمياء باستخدام تيار كهربائي ، وهي أسئلة تكون الكلمة الرئيسية فيها: "لماذا؟" النقطة التالية هي إجراء تجارب أولية تثبت التوصيل الكهربائي أو التوصيل غير الكهربائي لبعض المواد والحلول.
توفر ورشة العمل فرصة لإيلاء اهتمام كبير لتكوين الكفاءات الرئيسية. في هذه الكتلة مع الطلاب ، يتم حل المهام العملية ، بما في ذلك تلك التي تعكس مواقف الحياة الواقعية ، حيث يوجد دائمًا عنصر عدم اليقين.
تساهم طريقة المشروع بشكل كبير في تكوين الكفاءات الرئيسية.
كفاءات القيمة الدلالية - هذه كفاءات تتعلق بالتوجهات القيمية للطالب ، وقدرته على رؤية وفهم العالم من حوله ، والتنقل فيه ، والاطلاع على دوره وهدفه ، ليكون قادرًا على اختيار المواقف المستهدفة والمعنوية لأفعاله والأفعال لاتخاذ القرارات. توفر هذه الكفاءات آلية لتقرير الطالب الذاتي في مواقف الأنشطة التعليمية وغيرها. يعتمد المسار التعليمي الفردي للطالب وبرنامج حياته ككل عليها.
الكفاءات التعليمية والمعرفية - مجموعة كفاءات الطالب في مجال النشاط المعرفي المستقل ، بما في ذلك عناصر الأنشطة التربوية المنطقية والمنهجية والعامة. وهذا يشمل طرق تنظيم تحديد الأهداف ، والتخطيط ، والتحليل ، والتفكير ، والتقييم الذاتي. فيما يتعلق بالأشياء المدروسة ، يتقن الطالب مهارات إبداعية: الحصول على المعرفة مباشرة من الواقع المحيط ، إتقان تقنيات المشكلات التعليمية والمعرفية ، الإجراءات في المواقف غير القياسية. في إطار هذه الكفاءات ، يتم تحديد متطلبات معرفة القراءة والكتابة الوظيفية: القدرة على التمييز بين الحقائق والتكهنات ، وامتلاك مهارات القياس ، واستخدام الطرق المحتملة والإحصائية وغيرها من طرق الإدراك.
الكفاءات المعلوماتية - هذه هي مهارات النشاط فيما يتعلق بالمعلومات في المواد الأكاديمية والمجالات التعليمية ، وكذلك في العالم من حولهم. حيازة وسائل الإعلام الحديثة (التلفزيون ، DVD ، الهاتف ، الفاكس ، الكمبيوتر ، الطابعة ، المودم ، آلة التصوير ، إلخ) وتكنولوجيا المعلومات (الصوت والفيديو ، البريد الإلكتروني ، الوسائط ، الإنترنت). بحث وتحليل واختيار المعلومات اللازمة وتحويلها وتخزينها ونقلها.
في كل موضوع أكاديمي (مجال تعليمي) ، من الضروري تحديد العدد الضروري والكافي من كائنات الدراسة الحقيقية المترابطة والمعرفة والمهارات والمهارات وأساليب النشاط التي يتم تشكيلها في هذه العملية ، والتي تشكل محتوى معين الكفاءات. مجتمع المستقبل هو مجتمع يتطلب تعليمًا ، لذلك فإن المهمة الأكثر أهمية اليوم هي تطوير المستوى المطلوب من الكفاءات التي حققها الطلاب ، بالإضافة إلى أداة قياس مناسبة ، وطرق تجعل من الممكن الحفاظ على المساواة. الحق في التعليم اللائق ، والذي يسمح للفرد بالحصول على إنجازات فردية في شكل الكفاءات الرئيسية.
إن ظهور الكفاءات هو نمط تطور تاريخ التعليم ، والذي يتميز بحد ذاته بالتغيرات في الأنشطة التعليمية. يتطلب التغيير الحاد في العديد من المهام المهنية ، على وجه الخصوص ، نتيجة لإدخال تقنيات جديدة ، إجراءات ومؤهلات جديدة ، يجب وضع الأساس التعليمي العام لها في المدرسة.
من القضايا المهمة في تكوين الكفاءات محتواها المعرفي. لا يمكن اختزال الكفاءات إلى المعرفة الواقعية أو مهارات النشاط فقط. هناك أشخاص لديهم معرفة واسعة ، لكن في نفس الوقت لا يعرفون على الإطلاق كيفية تطبيقها. يطرح السؤال حول ما يجب أن يكون الحد الأدنى الذي يجب أن يكون معروفًا لجميع الشباب بنهاية المدرسة ، وما هي عناصر التاريخ والفن والأدب والعلوم والتكنولوجيا التي يجب تضمينها في التعليم من أجل توفير فهم للوضع الحالي ، حقائق الحياة والقدرة على أداء الأنشطة المناسبة المطلوبة اليوم ... لا يمكن أن تظل المعرفة أكاديمية ، ويتم حل هذه المشكلة من خلال تطوير الكفاءات الرئيسية.
دعنا نتناول المزيد من التفاصيل حول مفهوم الكفاءات الرئيسية. ماذا يمكن أن يسمى الكفاءات الرئيسية؟ بالمعنى المجازي ، يمكن تقديم هذا المفهوم كأداة يمكنك من خلالها تنفيذ إجراءات مختلفة ، والاستعداد لمواقف جديدة. وبالتالي ، كلما زاد عدد الإجراءات التي يمكنك تنفيذها باستخدام أداة معينة ، كان ذلك أفضل.
وتجدر الإشارة إلى أن التنظيم الذاتي التربوي والتعليم الذاتي يجب أن يعزى إلى الكفاءات الأساسية الأكثر أهمية. يتمثل أحد أهداف التعليم في خلق بيئة تعليمية للطلاب لإتقان الكفاءات الرئيسية.
باستخدام التجربة الأوروبية والروسية ، يمكن تسمية مستويين مختلفين من الكفاءات الرئيسية. يتعلق المستوى الأول بالتعليم ومستقبل المتعلمين ويمكن تسميته "الكفاءات الأساسية لجميع المتعلمين". يشير المستوى الثاني ، الأضيق ، إلى تطور سمات الشخصية ، وهو أمر ضروري للمجتمع الروسي الجديد. يحتوي النظام المقترح على عينات من الكفاءات بناءً على وثائق تعليمية محلية وأجنبية مختلفة.
كفاءات التعلم:
تنظيم عملية التعلم واختيار المسار التعليمي الخاص بك.
حل المشكلات التربوية والتعليمية الذاتية.
اربطوا معًا واستخدموا قطعًا منفصلة من المعرفة.
استفد من الخبرات التعليمية.
تحمل مسؤولية التعليم الذي تتلقاه.
الكفاءات البحثية:
استلام ومعالجة المعلومات.
الوصول إلى مصادر البيانات المختلفة واستخدامها.
تنظيم مشاورات مع خبير.
تقديم ومناقشة أنواع مختلفة من المواد في مجموعة متنوعة من الجماهير.
استخدام الوثائق وتنظيمها في أنشطة منظمة بشكل مستقل.
الكفاءات الاجتماعية والشخصية:
فكر بشكل نقدي في هذا الجانب أو ذاك من جوانب تنمية مجتمعنا.
انظر الروابط بين الأحداث الحالية والماضية.
كن على دراية بأهمية السياقات السياسية والاقتصادية للأوضاع التعليمية والمهنية.
تقييم المواقف الاجتماعية المتعلقة بالصحة والاستهلاك والبيئة.
فهم الأعمال الفنية والأدبية.
شارك في مناقشة واعمل على تطوير رأيك الخاص.
تعامل مع عدم اليقين والتعقيد.
كفاءات الاتصال:
استمع إلى آراء الآخرين وخذها بعين الاعتبار.
ناقش وادافع عن وجهة نظرك.
أداء في الأماكن العامة.
عبر عن نفسك في عمل أدبي.
تعاون:
قرارات.
إنشاء جهات الاتصال والحفاظ عليها.
التعامل مع مجموعة متنوعة من الآراء والصراعات.
تفاوض.
تعاون واعمل كفريق.
النشاط التنظيمي:
نظم عملك.
تحمل المسؤولية.
إتقان أداة النمذجة.
كن مندمجًا في مجموعة أو مجتمع وساهم فيه.
انضم إلى المشروع.
شخصيًا - الكفاءات التكيفية:
استخدام تقنيات المعلومات والاتصالات الجديدة.
ابتكر حلولًا جديدة.
ممارسة المرونة عند مواجهة التغيير السريع.
كن مثابرًا ومرنًا في مواجهة الشدائد.
كن مستعدًا للتعليم الذاتي والتنظيم الذاتي.
يمكن تحديد الكفاءات الرئيسية دون مواءمتها مع مصالح أولئك الذين يحتاجون إلى اكتسابها. في وقت سابق ، عند الحديث عن الكفاءات ، لوحظ أن جميع الطلاب بحاجة إلى إتقانها. لكن من المعروف أن المؤسسات التعليمية من أنواع وأنواع مختلفة منظمة في اتجاهات مختلفة. في هذا الصدد ، من المهم تحديد إلى أي مدى يمكن للمرء أن يذهب في تحديد نهج عام للتعليم والكفاءات ذات المغزى. يجب اعتبار الكفاءات الرئيسية ، بحكم تعريفها ، على أنها تنتمي إلى الاختيار العام للصفات التي يحتاجها الشخص ، فضلاً عن كونها جزءًا من جوهر التعليم العام.
حاليًا ، يتم تطوير المعايير التي تحدد محتوى الكفاءات الرئيسية. وهي تستند إلى استراتيجية إعادة توجيه التعليم نحو تنمية شخصية الطالب.
يتطلب المجتمع الحديث شخصًا منفتحًا على التواصل وقادرًا على التفاعل والتعاون بين الثقافات. لذلك ، فإن إحدى المهام الرئيسية للنشاط التربوي هي تكوين الكفاءة التواصلية على جميع مستويات العملية التعليمية في المدرسة.
يفترض النهج القائم على الكفاءة الاتصال في عملية تعليمية واحدة كاملة وفهمها ، والتي يتم خلالها تكوين الموقف الشخصي للطالب ، وموقفه من موضوع نشاطه. الفكرة الرئيسية لهذا النهج هي أن النتيجة الرئيسية للتعليم ليست المعرفة والمهارات والقدرات الفردية ، ولكن قدرة الشخص واستعداده للنشاط الفعال والإنتاجي في مختلف المواقف ذات الأهمية الاجتماعية. في هذا الصدد ، في إطار النهج القائم على الكفاءة ، من المنطقي تحليل ليس مجرد "زيادة في حجم" المعرفة ، ولكن اكتساب خبرة متنوعة. في النهج القائم على الكفاءة ، يتم إعطاء أحد الأماكن الأولى للصفات الشخصية التي تسمح للشخص بالنجاح في المجتمع. من وجهة النظر هذه ، فإن مزايا طرق التدريس النشطة والجماعية والجماعية هي:
تنمية احترام الذات الإيجابي والتسامح والتعاطف وفهم الآخرين واحتياجاتهم ؛
أولوية الاهتمام بتنمية مهارات التعاون بدلاً من المنافسة ؛
توفير الفرص لأعضاء المجموعة ومعلميهم للتعرف على مهارات الآخرين وتقديرها ، وبالتالي اكتساب الثقة في الثقة بالنفس ؛
تنمية مهارات الاستماع والتواصل.
تشجيع الابتكار والإبداع.
دعونا نتحدث بشكل منفصل عن تكوين الكفاءات الرئيسية من خلال أشكال التعليم الجماعية.
الكفاءات الرئيسية
مهارة
مجال إظهار الاختصاص
أنواع الأنشطة ضمن الاختصاص
المواد الأكاديمية حيث يكون هذا الاختصاص هو الرائد
اجتماعي
مجال العلاقات العامة (السياسة ، العمل ، الدين ، العلاقات بين الأعراق ، البيئة ، الصحة)
القدرة على تحمل المسؤولية للمشاركة في صنع القرار المشترك
تدريب جسدي
قصة
علوم اجتماعية
تقنية
اقتصاد
الجغرافيا الاقتصادية
علم البيئة
بناء الذات
المجال الاجتماعي والثقافي
تحديد أهداف الحياة الأساسية وطرق تحقيقها. التكيف الفعال مع البيئة الاجتماعية والثقافية لتحقيق أهداف الحياة الأساسية
قصة
علوم اجتماعية
اقتصاد
الحفاظ على الصحة
مجال أسلوب حياة صحي
تشكيل المواقف الرئيسية تجاه الحفاظ على أنماط الحياة الصحية. فكرة واضحة عن خطة الحفاظ على صحة الفرد وتنميتها وصحة الآخرين
كل شيء
PDO
ساعة الفصل
اتصالي
مجال الاتصال
إجادة الاتصال الشفوي والكتابي
كل شيء
PDO
ساعة الفصل
معلوماتية
مجال المعلومات
امتلاك تقنيات جديدة والقدرة على تقييم المعلومات
كل شيء
PDO
التعليمية والمعرفية
مجال العلم والفن
القدرة على التعلم مدى الحياة وامتلاك المعرفة والمهارات والقدرات
الفيزياء
كيمياء
جغرافية
رياضيات
فن
اختصاص تقرير المصير المهني
مجال التوجيه المهني والتعليم قبل المهني
تحديد مصالحهم الخاصة في الأنشطة المهنية. الموقف القيم للعمل ونتائجه. القدرة على تصميم برنامج حياتك الخاص والاستعداد لتنفيذه
كل شيء
PDO
ساعة الفصل
من خلال هذه الكفاءات ، سيتمكن الطلاب من اختيار أهداف ووسائل أنواع مختلفة من الأنشطة بحرية واستقلالية ، وإدارة أنشطتهم ، مع تحسين قدراتهم وتطويرها لتنفيذها.
يجب أن يتم تنفيذ النهج القائم على الكفاءة بشكل مختلف ، مع مراعاة خصوصيات الموضوعات الفردية.
النهج القائم على الكفاءة ، والذي يكتسب قوة في المدرسة الحديثة ، هو انعكاس للحاجة المتصورة للمجتمع في تدريب الأشخاص الذين ليسوا فقط على دراية ، ولكن أيضًا قادرين على تطبيق معارفهم.
الأدب:
1. Barannikov A.V. محتوى التعليم العام. النهج القائم على الكفاءة - ماجستير ، جامعة الولاية العليا للاقتصاد - 2002
2. بوداليف أ. الشخصية والتواصل مفضل. آر. - م ، علم أصول التدريس ، 1983
3 - خوترسكوي أ. الكفاءات الرئيسية. تكنولوجيا التصميم - M.، Pedagogy، 2003، No. 5
4. النهج القائم على الكفاءة في إعداد المعلمين. إد. V.A. كوزيريفا ، ن. Radionova - S Pb ، 2004
5. تعليم ليسيوم: خبرة ، مشاكل ، آفاق. إد. حول. ريبينا - م ، 2007
6. المتطلبات الجديدة لمحتوى وطرق التدريس في المدرسة الروسية في سياق نتائج البحث الدولي PISA - 2000 - M.، 2005
يلاحظ معظم الباحثين الذين يدرسون مفهوم الكفاءات وأنواعها طبيعتها المتعددة الأوجه والنظامية والمتنوعة. علاوة على ذلك ، تعتبر مشكلة اختيار أكثرها عالمية واحدة من المشاكل المركزية. دعونا نفكر أكثر في أنواع ومستويات تطوير الكفاءة الموجودة.
معلومات عامة
حاليًا ، هناك مجموعة كبيرة ومتنوعة من الأساليب لتصنيفها. في الوقت نفسه ، يتم تحديد الأنواع الرئيسية من الكفاءات باستخدام كل من الأنظمة الأوروبية والمحلية. يقدم مسرد مرفق البيئة العالمية تعريفات للفئات الأساسية. على وجه الخصوص ، يشار إلى الاختلافات بين الكفاءة والكفاءة. الأول هو مجموعة من المعارف والمهارات والقدرات المعينة التي يكون الشخص على دراية بها ولديه خبرة عملية. الكفاءة تشير إلى القدرة على استخدام المعرفة المهنية والشخصية المكتسبة بنشاط في سياق أنشطتهم.
أهمية القضية
يجب أن يقال أنه لا يوجد حاليًا مساحة دلالية واحدة لتعريف "الكفاءات الرئيسية". علاوة على ذلك ، في مصادر مختلفة يطلق عليهم بشكل مختلف. عند تحديد أنواع الكفاءات الأساسية في التعليم ، يجد الباحثون أن هذه الفئات غامضة ومتساهلة في تقسيمها. مثال على ذلك هو تصنيف GK Selevko. وفقًا للباحث ، هناك أنواع من الكفاءات مثل:
- اتصالي.
- رياضيات.
- معلوماتية.
- إنتاجي.
- الاستقلالية.
- أخلاقي.
- اجتماعي.
يتم التعبير عن تقاطع الفئات (التراخي) في هذا التصنيف في حقيقة أنه ، على سبيل المثال ، يمكن اعتبار الإنتاجية خاصية عامة لأي نشاط: الاتصال أو حل المشكلات الرياضية. تتداخل فئة المعلومات مع فئات أخرى ، وهكذا. وبالتالي ، لا يمكن تمييز هذه الأنواع من الكفاءات على أنها معزولة. تم العثور على معاني متداخلة أيضًا في تصنيف A.V. تحدد الأنواع التالية من الكفاءات:
- التعليمية والمعرفية.
- القيمة الدلالية.
- الاجتماعية والعمالية.
- اتصالي.
- الثقافة العامة.
- الشخصية.
- معلوماتية.
التصنيف المحلي
الأكثر شمولاً ، وفقًا للخبراء ، يتم تحديد أنواع الكفاءات المهنية بواسطة IA Zimnyaya. يعتمد تصنيفها على فئة النشاط. يسلط الشتاء الضوء على الأنواع التالية من الكفاءات المهنية:
- تتعلق بشخص كشخص ، كموضوع اتصال ، نشاط.
- فيما يتعلق بالتفاعل الاجتماعي بين الناس والبيئة.
- ترتبط ارتباطًا مباشرًا بالأنشطة البشرية.
كل مجموعة لها أنواعها الخاصة من الكفاءات الرئيسية. لذلك ، يتضمن الأول الفئات التالية:
- الحفاظ على الصحة.
- التوجه الدلالي القيمة في العالم.
- المواطنة.
- الإدماج.
- الموضوع والتفكير الشخصي.
- تطوير الذات.
- التنظيم الذاتي.
- التطوير المهني.
- تطوير النطق واللغة.
- معنى الحياة.
- معرفة ثقافة اللغة الأم.
في إطار المجموعة الثانية ، تشمل الأنواع الرئيسية للكفاءات المهارات:
- تواصل.
- التفاعل الاجتماعي.
تتضمن الكتلة الأخيرة الكفاءات:
- أنشطة.
- تقنيات المعلومات.
- الإدراكي.
العناصر الهيكلية
إذا قمنا بتحليل أنواع الكفاءات في التعليم التي حددها المؤلفون ، فمن الصعب جدًا العثور على اختلافات جوهرية بينهم. في هذا الصدد ، من المستحسن النظر إلى الفئات على أنها مكونات تابعة بشكل متبادل لنشاط الموضوع. في إطار أي مجال من مجالات النشاط ، يشمل الاختصاص المكونات التالية:
نقطة مهمة
يجب أن تشتمل أنواع كفاءات المعلم ، وفقًا لعدد من الباحثين ، على عنصرين أساسيين. الأول هو الجانب الاجتماعي النفسي. إنه يفترض مسبقًا الرغبة والاستعداد للتعايش بانسجام مع الآخرين ومع الذات. العنصر الثاني احترافي. يوفر الرغبة والرغبة في العمل في مجال نشاط معين. يمكن تقسيم كل من هذه المكونات بدورها إلى أنواع معينة من الكفاءات. هناك عناصر أساسية وخاصة في العملية التربوية. الأول يشير إلى خريجي جميع الجامعات. هذا الأخير مهم لتخصص معين.
الكفاءات (أنواع في علم أصول التدريس)
تم تطوير نظام يتكون من 4 كتل للمتخصصين في المستقبل. كل منهم يعرف أنواع المعلم:
- عام سيكولوجي اجتماعي.
- المهنية الخاصة.
- اجتماعي - نفسي خاص.
- المهنية العامة.
يتم تعريف الأخيرة على أنها المهارات الأساسية والمعرفة والقدرات والمهارات والاستعداد لتحقيقها ضمن مجموعة من التخصصات. قد تتضمن هذه الكتلة أنواعًا من كفاءات الطلاب مثل:
- إداري وتنظيمي.
- بحث علمي.
- إنتاج.
- التصميم والبناء.
- تربوي.
فئة خاصة تفترض مستوى ونوع تدريب الخريج ، ووجود الطموح والاستعداد اللازمين لتنفيذ أنشطة محددة. يتم تحديد محتواها وفقًا لمؤشرات تأهيل الدولة. تمثل الكفاءات الاجتماعية والنفسية العامة الرغبة والاستعداد للتفاعل الفعال مع الآخرين ، والقدرة على فهم الآخرين والنفس على خلفية الحالات العقلية المتغيرة باستمرار ، والظروف البيئية ، والعلاقات الشخصية. وفقًا لهذا ، يتم تمييز الفئات الأساسية التي تتكون منها هذه الكتلة. يشمل أنواع الكفاءات مثل:
تفترض الكفاءات الاجتماعية والنفسية الخاصة القدرة على تعبئة صفات مهمة من وجهة نظر مهنية تضمن إنتاجية العمل المباشر.
مهارات أساسية
تعد أنواع كفاءات الطلاب بمثابة المعايير الرئيسية لجودة تدريبهم ، ودرجة تكوين المهارات الأساسية. من بين الأخير ، المهارات التالية موجودة:
- الحكم الذاتي
- مجال الاتصالات؛
- الاجتماعية والمدنية
- الأعمال الريادية؛
- إداري.
- تحليلي.
تتضمن الوحدة الأساسية أيضًا:
- المهارات الحركية
- القدرة الإدراكية؛
- صفات العمل العامة ؛
- القدرات الاجتماعية
- المهارات الموجهة بشكل فردي.
هناك أيضا:
- المؤهلات الشخصية والحسية ؛
- المهارات الاجتماعية والمهنية ؛
- كفاءة متعددة التكافؤ
- خاص ، إلخ.
صفات
عند تحليل المهارات المذكورة أعلاه ، يمكن ملاحظة أن الأنواع الأساسية للكفاءات في التعليم تتوافق معها. لذا ، فإن الكتلة الاجتماعية تتكون من القدرة على تحمل المسؤولية والعمل المشترك للقرارات والمشاركة في تنفيذها. ويشمل ذلك أيضًا التسامح تجاه مختلف الأديان والثقافات العرقية ، وإظهار اقتران المصالح الفردية باحتياجات المجتمع والشركات. تتضمن الكتلة المعرفية الاستعداد لزيادة مستوى المعرفة ، والحاجة إلى تنفيذ التجربة الشخصية وتحقيقها ، والحاجة إلى تعلم معلومات جديدة واكتساب مهارات جديدة ، والقدرة على تحسين الذات.
مستويات تطوير الكفاءة
لا شك أن توصيف المؤشرات السلوكية له أهمية كبيرة في تقييم مهارات موضوع ما. ومع ذلك ، من المهم أيضًا إبراز مستويات تطوير الكفاءات الحالية. يعتبر نظام الوصف المستخدم في بعض الشركات الغربية الأكثر عالمية. في إطار هذا التصنيف ، يمكن تحديد الصفات المهمة من خلال وضعها في المستويات المناسبة. في الإصدار الكلاسيكي ، هناك 5 مستويات لكل كفاءة:
- ليدرسكي - أ.
- سترونج - ف.
- أساسي - S.
- غير كافٍ - د.
- غير مرض - E.
تشير الدرجة الأخيرة إلى أن الموضوع ليس لديه المهارات اللازمة. علاوة على ذلك ، فهو لا يحاول حتى تطويرها. يعتبر هذا المستوى غير مرض ، لأن الشخص لا يستخدم فقط أي مهارات ، ولكنه أيضًا لا يفهم أهميتها. تعكس الدرجة غير الكافية مظهراً جزئياً للمهارات. يسعى الموضوع ، ويحاول استخدام المهارات اللازمة المتضمنة في الكفاءة ، ويدرك أهميتها ، لكن تأثير ذلك لا يأتي في جميع الحالات. تعتبر الدرجة الأساسية كافية وضرورية للإنسان. يوضح هذا المستوى القدرات المحددة والأفعال السلوكية التي تتميز بها هذه الكفاءة. تعتبر الدرجة الأساسية هي الأمثل للأداء الفعال. مطلوب مستوى قوي من تطوير الكفاءة لموظفي الإدارة الوسطى. إنه يفترض تكوينًا جيدًا للمهارات. يمكن لموضوع بمهارات معقدة التأثير بشكل فعال على ما يحدث ، وحل المشكلات التشغيلية في المواقف الحرجة. يفترض هذا المستوى أيضًا القدرة على توقع الظواهر السلبية ومنعها. مطلوب أعلى درجة من تنمية المهارات لكبار المديرين. مستوى القيادة مطلوب للقادة الذين يتخذون قرارات استراتيجية. تفترض هذه المرحلة أن الموضوع ليس فقط قادرًا على تطبيق المهارات الضرورية الحالية بشكل مستقل ، ولكن يمكنه أيضًا تكوين فرص مناسبة لأشخاص آخرين. ينظم الشخص الذي يتمتع بمستوى قيادي من تطوير الكفاءة الأحداث ، ويصوغ القواعد والمعايير والإجراءات التي تساهم في إظهار المهارات والقدرات.
شروط البيع
من أجل الاستخدام الفعال للكفاءات ، يجب أن يكون لديهم عدد من الميزات الإلزامية. على وجه الخصوص ، يجب أن يكونوا:
- شاملة... يجب أن تغطي قائمة الكفاءات جميع عناصر النشاط.
- منفصلة... يجب أن تتوافق الكفاءة المحددة مع نشاط معين ، ومنفصل بوضوح عن الأنشطة الأخرى. عندما تتداخل المهارات ، يصبح من الصعب تقييم العمل أو الموضوعات.
- مركزة... يجب تحديد الكفاءات بوضوح. ليست هناك حاجة للسعي لتغطية أكبر عدد ممكن من مجالات النشاط في مهارة واحدة.
- بأسعار معقولة، ميسور، متناول اليد... يجب صياغة كل كفاءة بطريقة يمكن استخدامها عالميًا.
- محددة... تم تصميم الكفاءات لتقوية النظام التنظيمي وتقوية الأهداف على المدى الطويل. إذا كانت مجردة ، فلن يكون لها التأثير المطلوب.
- حديث... يجب مراجعة مجموعة الكفاءات باستمرار وتعديلها وفقًا للواقع. يجب أن يأخذوا في الاعتبار كلاً من الاحتياجات الحالية والمستقبلية للموضوع أو المجتمع أو المؤسسة أو الدولة.
ميزات التكوين
في إطار النهج القائم على الكفاءة ، يعمل تكوين المهارات الأساسية كنتيجة مباشرة للنشاط التربوي. وتشمل هذه القدرات:
- اشرح الظواهر الحالية وجوهرها وأسبابها والعلاقات بينها باستخدام المعرفة ذات الصلة.
- تعلم - حل المشاكل في مجال أنشطة التعلم.
- للتغلب على مشاكل عصرنا الملحة. وتشمل هذه ، على وجه الخصوص ، القضايا السياسية والبيئية ومتعددة الثقافات.
- حل المهام المشتركة بين أنواع مختلفة من الأنشطة المهنية وغيرها.
- ابحث عن اتجاهاتك في العالم الروحي.
- حل المشكلات المتعلقة بتنفيذ أدوار اجتماعية محددة.
مهام المعلمين
يتم تحديد تكوين الكفاءات من خلال تنفيذ ليس فقط المحتوى الجديد للتعليم ، ولكن أيضًا التقنيات وطرق التدريس الملائمة للظروف الحديثة. قائمتهم واسعة جدًا ، والإمكانيات متنوعة جدًا. في هذا الصدد ، ينبغي تحديد الاتجاهات الاستراتيجية الرئيسية. على سبيل المثال ، تعد إمكانات التقنيات والتقنيات الإنتاجية عالية جدًا. يؤثر تنفيذه على تحقيق الكفاءة واكتساب الكفاءات. وبالتالي ، فإن قائمة المهام الأساسية للمعلمين تشمل:
لتنفيذ المهام المذكورة أعلاه ، يجب أن تسترشد ببعض القواعد:
- بادئ ذي بدء ، يجب أن يفهم المعلم أن الشيء الرئيسي في نشاطه ليس الموضوع ، ولكن الشخصية التي تتشكل بمشاركته.
- يجب ألا تدخر الوقت والجهد لتعزيز النشاط. من الضروري مساعدة الأطفال في إتقان الأساليب الأكثر إنتاجية للنشاط التربوي والمعرفي.
- لتطوير عملية التفكير ، يجب استخدام السؤال "لماذا؟" في كثير من الأحيان. فهم السببية ضروري للعمل الفعال.
- تم تطوير الإبداع من خلال تحليل المشكلة الشامل.
- عند حل المهام المعرفية ، يجب عليك استخدام عدة طرق.
- يحتاج الطلاب إلى فهم وجهات نظر تعلمهم. في هذا الصدد ، غالبًا ما يحتاجون إلى شرح عواقب بعض الإجراءات والنتائج التي ستحققها.
- من أجل استيعاب أفضل لنظام المعرفة ، يُنصح باستخدام الخطط والمخططات.
- في سياق العملية التعليمية ، من الضروري مراعاة الخصائص الفردية للأطفال. لتسهيل حل المهام التعليمية ، يجب دمجها بشكل مشروط في مجموعات متباينة. يُنصح بإدراج أطفال لديهم نفس المعرفة تقريبًا. لفهم الخصائص الفردية بشكل أفضل ، يُنصح بالتحدث مع أولياء الأمور والمعلمين الآخرين.
- من الضروري مراعاة تجربة حياة كل طفل واهتماماته وخصوصيات نموه. يجب أن تعمل المدرسة بشكل وثيق مع الأسرة.
- يجب تشجيع عمل أبحاث الأطفال. من الضروري إيجاد فرصة لتعريف الطلاب بتقنية النشاط التجريبي ، والخوارزميات المستخدمة في حل المشكلات أو معالجة المعلومات من مصادر مختلفة.
- يجب أن يشرح للأطفال أنه سيكون هناك مكان لكل شخص في الحياة إذا أتقن كل شيء في المستقبل سيساهم في تنفيذ خططه.
- من الضروري التدريس حتى يفهم كل طفل أن المعرفة بالنسبة له حاجة حيوية.
كل هذه القواعد والتوصيات ليست سوى جزء صغير من حكمة التدريس ومهارته ، خبرة الأجيال السابقة. ومع ذلك ، فإن استخدامها يسهل إلى حد كبير تنفيذ المهام ويساهم في تحقيق أهداف التعليم بشكل أسرع ، والتي تتكون في تكوين الشخصية وتنميتها. مما لا شك فيه أن كل هذه القواعد بحاجة إلى أن تتكيف مع الظروف الحديثة. تفرض الحياة سريعة التغير متطلبات جديدة على جودة التعليم والمؤهلات والمهنية والصفات الشخصية لجميع المشاركين في العملية. عند التخطيط لأنشطته ، يجب على المعلم أن يجلب النتيجة المتوقعة إذا تحقق هذا الشرط.
أهداف التدريب والتطوير
- العوامل المؤثرة في التعلم والتطوير
- مساهمة الكفاءات في التعلم والتطوير
- الموجودات
في هذا الفصل ، ننظر إلى التدريب على أنه طريقة لتطوير الموظفين. نعتقد أن "التدريب" هو نشاط "الانغماس" الذي يركز على التعلم والممارسة ويتم تنفيذه باستخدام تقنيات محددة. نحن نعرّف "التنمية" على نطاق واسع - كعملية تعلم وتعميق المعرفة وتحويل نتائج التعلم إلى مهارات النشاط.
يمكن توضيح ذلك من خلال المثال التالي:
"التدريب والتطوير"
يقرر جو أنه يحتاج إلى تعلم القيادة. يأخذ دروسًا من مدرب قيادة. بالإضافة إلى ذلك ، يخرج مع والدته ، وهي سائقة متمرسة ، لممارسة القيادة بين جلسات المدرب. يجتاز Joe اختبار القيادة في المحاولة الأولى. دروس القيادة وممارسة القيادة هي "تدريب". يتعلم جو ويمارس تقنيات القيادة. لا يعني مجرد اجتياز Joe للاختبار أنه سائق ماهر بالفعل. في الواقع ، هذا يعني فقط أنه قادر على إثبات المعرفة والتطبيق العملي لتقنيات القيادة الآمنة.
في السنوات اللاحقة ، طور جو مهاراته وقدراته في القيادة. لقد أنجز ذلك من خلال تطبيق التقنية التي تعلمها في مجموعة متنوعة من المواقف والمواقف. تعلم جو من تجربته الخاصة ، لذلك أصبح سائقًا متمرسًا.
أهداف التدريب والتطوير
هناك العديد من الأسباب لإنتاجية التدريب والتطوير ، والتي تبدو مهمة لكلا الطرفين - للمنظمة والموظف. تشمل هذه الأسباب:
عوامل القدرة على العمل المستمر والتوظيف المستمر
لذلك ، فإن التدريب والتطوير مفيدان لكل من العمل الناجح للمنظمة والتقدم الوظيفي للموظفين:
- يضمن أن المعدات والمهارات الخاصة بأنشطة الموظفين تتوافق مع احتياجات الإنتاج الحالية
- يتم ضمان جاهزية المعدات ومهارات الموظفين لاحتياجات الإنتاج المستقبلية.
العوامل التي تؤثر على التعلم والتطوير
تمرينوالتطوير الذي توفره المنظمة نفسها
العوامل التي تؤثر على التعلم والتطوير داخل المنظمة نفسها:
- الخطط الإستراتيجية للمؤسسة - خاصة التغييرات القادمة في مستويات وأنواع الأعمال المتقنة
- سياسة المنظمة ، والتي قد تشمل تحديد المستويات المطلوبة من كفاءة الموظفين (على سبيل المثال ، عقد مراكز التطوير) ، أو سياسة تلهم الموظفين لتطوير الذات
- تزويد الموظفين بفرص التقدم في مجال الأنشطة الشخصية (على سبيل المثال ، دعم الترقية في المهنة وفقًا لمؤهلات الدولة المعمول بها) أو داخل المنظمة بأكملها (على سبيل المثال ، دعم الترقية من خلال مستويات التسلسل الهرمي للشركات من خلال التدريب الإداري )
- الاحتياجات المستقبلية - الحاجة إلى تطوير الموظفين للوفاء بأدوار جديدة والحاجة إلى تحقيق هذا المستوى المهني لجميع الموظفين بحيث تتوقع مهارات الناس التغييرات في الأعمال (إدخال تقنيات جديدة ، وتحسين ثقافة الإنتاج ، وما إلى ذلك)
- نقص المهارات ، أي عدم تناسق مهارات الموظفين الحاليين مع متطلبات الإنتاج
- الحاجة أو الرغبة في تلبية المتطلبات الخارجية - من أجل الحصول على وضع "شركة تستثمر في الأشخاص" من أجل الامتثال للقوانين واللوائح المهنية (على سبيل المثال ، هيئة الاستثمار الشخصي ، مراقبة المواد التي لا تقبل الصحة) أو
لحماية المؤسسات (على سبيل المثال ، من خلال مجالس التدريب والمشاريع للمؤهلات المهنية الوطنية أو الاسكتلندية).
تجبر أهداف التعلم العديد من الشركات على تبني برامج خاصة لتزويد موظفيها بفرص حقيقية للتعلم والتطوير. كما سنرى لاحقًا ، هناك العديد من العوامل التي تؤثر على فرص التعلم والتطوير المحددة المناسبة للموظفين.
التعلم والتنمية التي يقوم بها الفرد.
تعتمد العوامل التي تؤثر على نوع التدريب الذي يتم تقديمه بالفعل على كل من البيئة والفرد. تشمل التأثيرات البيئية:
- توافر الموارد ، أي عدد الموظفين الذين يمكن "تسريحهم" في وقت معين لحضور أحداث التدريب ، فضلاً عن الأموال الكافية لدفع تكاليف أحداث التدريب
جودة الدورة الدراسية - مدى رسمية أو غير رسمية ، منظمة أو غير منظمة ، وما إذا كانت تلبي أهداف المتعلمين
- جودة الدعم للموظف بعد إتمام الدورة التدريبية ، أي مستوى الدعم والمساعدة للموظف في نقل المعرفة والمهارات المكتسبة إلى مكان العمل.
- ثقافة مواتية للتعلم - إلى أي مدى تساعد المنظمة في التعلم من خلال ملاحظة الأخطاء في العمل ، وإلهام الموظفين لتجنب الأخطاء في المستقبل من خلال التدريب ، بدلاً من إصلاح الأخطاء في العمل من خلال الإجراءات القمعية.
يشمل تأثير الموظف نفسه على التعلم ما يلي:
- أساليب التعلم ، وتفضيل أنشطة التعلم المختلفة ، والخبرة السابقة التي تشير إلى أفضل ما تعلمه الموظف في التدريب
- الدافع القائم على التقييمات الإيجابية والسلبية لمعايير السلوك في المنظمة
- الأهداف الشخصية - على سبيل المثال ، الطموح ، والرغبة في تعلم زيادة فرص النمو المهني داخل مؤسستك أو خارجها
- الاهتمامات الشخصية بناءً على ما يحب الشخص القيام به وما يريد فعله لتحدي نفسه (تذكر تشبيه تعلم قيادة السيارة).
- الموقف الشخصي للموظف (أي ما يدور في ذهن الشخص أيضًا) - يمكن أن تؤثر الظروف الشخصية على مدى تركيز الشخص على التعلم والتطوير
- المعرفة المحتملة والفعلية - هل يمتلك الموظف قدرًا أساسيًا من المعرفة المطلوبة كشرط أساسي للتدريب
لا تستنفد هذه القوائم جميع العوامل التي تؤثر على التعلم ، ولكنها تظهر أيضًا أنه مهما كان التعلم والتطوير المقدمان وتقديمهما ، فإن الوضع الفعلي في مجال التعلم والتطوير يتم تحديده من خلال مجموعة متنوعة من العوامل.
مساهمة الكفاءات في التعلم والتطوير
عادة ما يتم إجراء التعليم والتدريب بسبب نقص المهارات الفنية بين الموظفين. لذلك ، يهدف التدريب دائمًا إلى الكفاءة اللازمة لأداء المهام وتحقيق نتائج العمل المرجوة. بالإضافة إلى ذلك ، يشير التدريب دائمًا إلى الكفاءة الفنية المطلوبة للتقدم نحو هدف محدد. على سبيل المثال: التدريب على مهارات العرض ، والتدريب على إجراء المقابلات في تقييم الوظيفة ، وكذلك في اختيار المرشحين ، والتدريب على مهارات لوحة المفاتيح. يمكن أن يسبب استخدام مصطلح "المهارات" بعض الارتباك ، لأن الموظفين لا يتم تعليمهم عادة المهارات ، ولكن أساليب العمل. لا يجعل التدريب الموظف ماهرًا - تتطور المهارة مع التطبيق العملي للطرق التي يتم إتقانها في عملية التدريب.
الكفاءة هي نتيجة التطبيق الماهر لأساليب مختلفة مقترنة بموقف محدد وقيم وقدرات ومعرفة. على سبيل المثال ، يمكن أن تكون قيادة الفريق الناجحة نتيجة للتدريب الفعال على تقنيات مثل مقابلات تقييم الأداء وورش العمل والتغذية الراجعة وإدارة الأداء. لكن الإدارة ، إلى جانب عوامل أخرى ، تستند إلى اهتمام الموظفين بالتنمية ، واحترام مصالح كل موظف ، ومعرفة أعضاء الفريق ، والدافع الشخصي لأداء العمل.
لا يشير المفهوم الضيق لـ "التدريب الفني" إلى الكفاءات في مجملها ، بل إلى العناصر الفردية للكفاءات. يتم تنفيذ هذا النوع من التدريب من خلال:
- تحديد عناصر الكفاءة التي يمكن تطويرها من خلال التدريب - على سبيل المثال ، سد الفجوات المعرفية أو تقنيات العمل
- تركيز التدريب على معايير السلوك عندما يتحقق تصحيح السلوك من خلال التدريب.
على سبيل المثال ، يحتوي الملحق على اختصاص "اتخاذ القرار" ، والذي يعد جزءًا من عنصر "التعامل مع المعلومات". يمكن أن تشمل العناصر الأساسية لكفاءة المستوى 1 التدريب على مهارات مثل: صنع القرار ، والإجراءات ، وحدود السلطة ، ونقل قرارات معينة إلى فناني الأداء الآخرين ، إلخ. يمكن أن يشمل التدريب على عناصر محددة من الكفاءة التدريب على معايير السلوك ، مثل البحث عن المعلومات وإيصال القرار بوضوح إلى المنفذين.
التركيز على العناصر الأساسية والمعايير التي تدخل في اختصاص السلوك هو النهج الرئيسي للتعلم والتطوير. ولكن هناك أيضًا موقف مختلف تجاه التعلم والتطوير - التركيز على الكفاءة بشكل عام. يتيح لك التدريب على الكفاءة بشكل عام الجمع بين جميع العناصر واستخدامها عمليًا - المعرفة ، والمهارات ، والقيم ، والقدرات ، والخبرة ، وما إلى ذلك. على سبيل المثال: تطوير اختصاص "اتخاذ القرارات" إلى مستوى يسمح باتخاذ قرارات يومية فعالة - في وضع حقيقي ومباشرة في مكان العمل.
توفر الكفاءات نموذجًا مثمرًا للتعلم والتطوير ينطبق على جميع المناهج الثلاثة (الأساليب والسلوك والكفاءات بشكل عام). يمكن أن يساعد هذا النموذج في تنفيذ ما يلي:
- التقييم الموضوعي للحاجة إلى التدريب والتطوير
- تطوير هيكل أنشطة التدريب والتطوير
- اختيار أنواع التدريب والتطوير الفعالة
-تقييم التعلم- للتأكد من أنه يتماشى مع أهداف التعلم والتطوير المحددة واستراتيجية المنظمة
- إدارة التقدم نحو هدف التعلم والتطوير.
هدفتقييم الحاجة للتدريبو تطور
هناك عدة أسباب للاعتراف بالحاجة إلى التعلم والتطوير. هذه الأسباب تشمل:
- تقييمات الأداء الرسمية وغير الرسمية
- التقييمات مع "ردود الفعل 360 درجة"
- تمارين التقييم في اختيار الموظفين
- تمارين التقييم لتطوير الموظفين
- احترام الذات
- مقابلة إدارة المهنة.
أيًا كان النظام المستخدم ، يظل المبدأ الرئيسي كما هو. يتم تحديد الحاجة إلى التدريب والتطوير من خلال مقارنة مجموعة متطلبات الأداء الناجح للعمل مع الجودة الشخصية لأداء الموظف لهذا العمل ، بغض النظر عما إذا كان الشخص يعمل أو مجرد تقدم لوظيفة. بمعنى آخر: بمقارنة مستوى الأداء الذي حققه الموظف مع الأداء المرجعي لنفس الوظيفة.
من المهم معرفة ما هو مطلوب - التدريب أو التطوير. قد يبدو هذا شيئًا صغيرًا ، لكن هناك فرق مهم هنا. السؤال الذي يجب طرحه هو: هل يعرف الموظف كل ما يلزم للقيام بعمل معين؟ إذا كانت الإجابة لا ، فسيكون التدريب على أساليب العمل مطلوبًا. إذا كانت الإجابة بنعم ، فأنت بحاجة إلى تعليم المهارات من أجل تطوير الموظف. على سبيل المثال: إذا كان الموظف غير قادر على إكمال العمل في الوقت المحدد ، فقد يحدث هذا ليس لأنه لم يحضر تدريب "إدارة الوقت" ، ولكن لأنه غير مسؤول في تنفيذ العمل في الوقت المحدد. ترد معظم طرق تحديد الحاجة إلى التعلم والتطوير في الفصل الخاص بالاختيار (التقييم للاختيار: الفصل 3) أو في الفصل الخاص بتقييم الأداء (تقييم الأداء ، تقييم التغذية الراجعة 360 درجة ، التقييم الذاتي: الفصل 4) . تتميز المقابلة الخاصة بالتطوير الوظيفي والإدارة ببعض الخصوصية: من الضروري إيجاد معايير عالية المستوى ومقارنة مستوى الأداء الذي حققه الموظف بمعايير من هذه الجودة فقط.
مقابلة التطوير الوظيفي
هذه المقابلة عبارة عن مناقشة منظمة (حوار) بين الموظف وشخص آخر حول تطلعات الموظف وخططه. نستخدم مصطلح "الوظيفة" بهذا المعنى: ترقية الموظف من العمل إلى العمل ، والذي يصاحبه زيادة في الكفاءات الحالية وتطوير الكفاءات التي تفيد في المستقبل. قد يختلف هذا المسار عن الخيارات الوظيفية السابقة ، عندما كان التركيز الرئيسي على التقدم في شركتك أو في مهنتك. ولكن يمكن بناء الحياة المهنية على أساس التحولات إلى شركات جديدة ، أو على التغييرات في المهنة أو مجال الإنتاج. يتم إجراء مقابلات التطوير الوظيفي من قبل أشخاص مختلفين:
أخصائيو التدريب والتطوير
- مرشدين
- المديرين التنفيذيين
- مستشارون خارجيون
- مستشارون من مكاتب التوظيف.
العامل الرئيسي هو أن كل من هؤلاء الأشخاص لديه معرفة واسعة بأنواع مختلفة من العمل داخل أو خارج مؤسستهم. في الوقت نفسه ، قد يعرفون أو لا يعرفون الشخص الذي يحتاج إلى المشورة.
في الماضي ، كانت المقابلات المهنية تركز عادة على الاهتمامات والمؤهلات والخبرة. لكن هذا ، لا سيما في المقابلات التي أجراها أشخاص ليس لديهم خبرة في قضايا الإدارة المهنية ، ليس ضروريًا إذا تم تقديم مجموعة واسعة من الخيارات الوظيفية للموظف.
مثال. تتمتع سوزان بالخبرة والمؤهلات والاهتمامات التالية:
قد يركز المستشار عديم الخبرة بشكل أساسي على الخبرة المحاسبية لسوزان ، وستقتصر اختياراتها المهنية على إيجاد وظيفة محاسبية "جيدة". يمكن أن تكون وظيفة ذات وقت عمل قياسي حتى تتمكن سوزان من ممارسة الرياضة والمنافسة. في حين أن هذه أشياء أساسية ، فإن التركيز فقط على هذه العوامل يقيد بشكل غير ضروري الخيارات المهنية لسوزان.
يمكن أن تضيف الكفاءات الكثير إلى مقابلة العمل. هذا هو الحال أيضًا مع سوزان: فقد زارت مؤخرًا مركز التقييم من أجل التنمية ، مما أظهر أن سوزان تتفوق في الكفاءات التالية:
- العمل الجماعي (المستوى 3).
- جمع وتحليل المعلومات (المستوى 2).
- التخطيط (المستوى 2).
- إدارة الموعد النهائي (المستوى 2).
- توليد الأفكار والترويج لها (المستوى 1)
إن وضع هذه البيانات في مقابلة "مهنية" يفتح نطاقًا أوسع من فرص العمل. ستغطي القائمة الوظائف التي لا تتعلق بالضرورة بالمحاسبة ، ولكنها تتوافق مع قدرة سوزان على إدارة فريق.
يحتاج الأشخاص الذين يجرون مقابلات مهنية متعمقة إلى معلومات حول ملف كفاءة الشخص الذي تتم مقابلته. يمكن الحصول على هذه المعلومات من خلال:
- التقييم الرسمي وغير الرسمي للمستوى المنجز
- التقييم متعدد الأطراف
- تمارين التقييم للاختيار
- تمارين التقييم من أجل التنمية
- احترام الذات
- الاستبيانات
يجب مراعاة أي معلومات تم الحصول عليها بهذه الطرق مع مراعاة بعض العوامل:
- ما مدى موضوعية المعلومات الواردة؟ بمعنى ، هل يأتي من الموظف نفسه أم أنه يعكس آراء الأشخاص الذين يراقبون سلوك الموظف؟
- ما مدى شمولية هذه المعلومات؟ تقصر عمليات الاختيار أو التطوير التقييمية الكفاءات على تلك اللازمة لتحقيق أهداف العمل أو إلى مستوى ثابت معين ، لذلك يتم التغاضي عن العديد من الكفاءات في هذا النموذج.
- لأي غرض تم جمع المعلومات؟ على سبيل المثال: تركز معلومات الاختيار على مقارنة الأداء بالمعايير المحددة ، و "التعليقات"
قد لا تحتوي على صورة كاملة لمستوى الكفاءة المحققة.
مهما كانت المقابلة المهنية ، ستكون نتيجة هذه المقابلة تحديد الحاجة إلى التدريب أو التطوير وافتراض حول كيفية تنفيذ التدريب أو التطوير. هذا موصوف قليلا في هذا الفصل.
تنظيم الدورات التدريبية والتطويرية.
التدريب التربوي هو أي نشاط يتعلم فيه الشخص شيئًا جديدًا. تشمل أنشطة التطوير أي نشاط يتم فيه ترجمة التعلم إلى ممارسة ، أي يتم تطوير المهارات والقدرات.
يوضح الجدول 21 ما يمكن أن تكون عليه هذه الأنشطة التدريبية. الأنشطة الأقل تنظيمًا والأكثر رسمية هي الأنشطة التي لم يتم تنظيمها بشكل خاص - وغالبًا ما تكون الأنشطة الإنمائية.
الجدول 21
أمثلة على أشكال التعلم والتطوير المهيكلة وغير المهيكلة
لكن العديد من النقاط التي وضعناها أدناه يمكن أن تكون قابلة للتطبيق بشكل متساوٍ في كل من أحداث التعلم المنظمة (الرسمية) وغير المنظمة (غير الرسمية). من أجل التوضيح ، دعنا نتفق على أن مصطلح "نشاط" يستخدم لوصف عنصر التدريس (والذي ، من وجهة نظر المشارك ، هو رد الفعل) ، ومصطلح "النشاط" سيستخدم لوصف عنصر التعلم (والذي ، من وجهة نظر المشارك نشطة). يتضمن الحدث نشاطًا أو يكون مصحوبًا بنشاط. ومع ذلك ، لا ينبغي أن يكون النشاط مدفوعًا بنشاط ولا يجب أن يسبقه نشاط. نظرًا لوجود طرق مختلفة لتنظيم وإجراء أنشطة التدريب والتطوير ، يجب أن يأخذ مخطط هذا العمل في الاعتبار:
أهداف التعلم لموظف أو فريق أو قسم أو منظمة
- مستويات الكفاءة المحققة للمشاركين
- المواقف التي سيتم فيها ترجمة التدريب إلى ممارسة
- توصيات متخصصي التدريب الداخلي والخارجي
- الموارد المتاحة (المال والوقت والمواد التعليمية والمباني).
باستثناء الموارد ، يمكن أن يساعد نموذج الكفاءة في تصميم كل مكونات التعلم هذه.
أهداف التعلم
السبب الأول لإجراء أنشطة التعلم والتطوير هو أن هناك حاجة - لفرد أو لمجموعة. يجب أن تلبي هذه الأنشطة احتياجات الناس ، لكنها لا تنجح دائمًا ، لأنه حتى مع الهدف الصحيح ، قد لا يتوافق محتوى الأنشطة نفسها معه.
مطاردة الوقت
مؤسسة مالية كبيرة قامت بتدريب موظفين على كيفية التواصل مع العملاء عبر الهاتف. ركزت الأنشطة التدريبية بشكل خاص على عنصر خدمة العملاء. لكن أهداف التدريب لم تتحقق بالكامل أبدًا لأن المنظمين لم يأخذوا في الاعتبار التقنية ولم يدربوا الموظفين على كيفية التواصل مع العملاء في مواجهة مواقف الحياة الواقعية المجهدة اليومية. والموظفون ببساطة لم يكن لديهم الوقت لسؤال العملاء عما إذا كانوا قد فهموا ما قيل لهم. لم يكن لدى الموظفين الوقت للتوضيح مع العملاء إذا كانوا بحاجة إلى المساعدة في أي شيء آخر. كان الموظفون تحت ضغط مستمر من الوقت العابر: كان عليهم الرد على العديد من المكالمات في الساعة التي يصعب تخيلها.
قد يتطلب الأمر تحسين كفاءات معينة على مستوى المنظمة بأكملها وعلى مستوى القسم. سيساعد نموذج الكفاءة في تحديد أهداف الأنشطة اللازمة بدقة للتخلص من الكفاءة المفقودة. النموذج مفيد لأن سلوك العمال الذين يعملون بالفعل بنجاح على مستوى معين من الكفاءة معروف. على سبيل المثال: قد يكون من الضروري تحسين المهارات في إدارة فريق أو مؤسسة بأكملها أو قسم. سيوفر البناء على نموذج الكفاءة نظرة ثاقبة للمعايير السلوكية المطلوبة لإظهار مهارات إدارة الفريق الناجحة. في المرفق("العمل مع الأشخاص: العمل الجماعي. المستوى 3") قد يبدو كما يلي:
يستخدم المعرفة بنقاط القوة والاهتمامات والصفات التي يجب تطويرها بين أعضاء الفريق لتحديد المهام الشخصية في العمل الجماعي.
يقدم ملاحظات منتظمة لأعضاء الفريق.
- يكتسب فهم المسؤوليات الشخصية والجماعية لأعضاء الفريق.
- يقدم "ملاحظات" مستمرة لجميع أعضاء الفريق.
- يضمن أن أعضاء الفريق يفهمون مسؤولياتهم الفردية والجماعية.
ولكن منذ النموذج في المرفقتم بناؤه على أساس زيادة الكفاءات (أي أن الكفاءة عند مستوى معين تتضمن كفاءات من جميع المستويات السابقة) ، ثم سيتم أيضًا تضمين السلوك للمستويين 1 و 2 في كفاءة المستوى 3.
كلما كانت هناك حاجة إلى نموذج أكثر تخصصًا في موقف معين ، كلما كان تعلم مؤشر السلوك أكثر ملاءمة. ولكن إذا تم استخدام نموذج عام ، فسيكون هناك حاجة لبعض العمل لضبط السلوك على السياق المناسب. لمعرفة كيفية القيام بذلك ، راجع الفصل الخاص ببناء نموذج الكفاءة (الفصل 2). تتم مناقشة أهداف التعلم للأفراد العاملين لاحقًا في هذا الفصل ، في القسم الخاص بتقييم أنشطة التدريب والتطوير.
مستوى الكفاءة المحقق
على الرغم من أن الحدث التعليمي يتم إجراؤه لتحقيق أهداف تعليمية محددة ، فإن مستوى كفاءة المتدربين سيساعد في تنظيم المواد التعليمية المواد شديدة التعقيد أو البساطة ستبعد المشاركين بسرعة ، بغض النظر عن مدى جودة تقديمها.
تشمل طرق تحديد مستويات كفاءة المشاركين في التدريب ما يلي:
- استبيان أولي للمشاركين والمديرين التنفيذيين
- تقييم الأداء
- اختبار المهارات
- المعرفة الشخصية للمشاركين.
سيساعد نموذج الكفاءة في تحديد مستويات الكفاءة المحققة من خلال الاستبيانات وعمليات التدقيق. الغرض الرئيسي من الاستخدام الأولي للاستبيان هو تحديد المستوى الذي يتعلمه المشارك أو مستوى التطور الذي وصل إليه. يتضمن الاستبيان أسئلة حول معرفة وخبرة المشارك. يمكن بناء الاستبيان على أساس الكفاءات التي يخصص لها الحدث. الجدول 22 هو مثال على استبيان تم استخدامه قبل بدء دورة التأثير ، بناءً على نموذج الكفاءة من الأشخاص العاملين: تطبيق مستوى التأثير 2.
يمكن أن تساعد نتائج هذا الاستطلاع المشارك في تحديد المجالات التي يجب التركيز عليها أثناء الدورة. قد تنشأ المشكلة مع معيار أو اثنين من معايير السلوك ، والتي ستكون مختلفة لمجموعات مختلفة من المشاركين في التدريب.
الجدول 22
مثال على الاستبيان المستخدم قبل بدء التدريب
فيما يلي معايير السلوك فيما يتعلق بالتأثير. راجع كل معيار من معايير السلوك وحدد التصنيف: كم مرة تشعر أن سلوكك يفي بالمعيار الوارد في الجدول. حدد التصنيف وفقًا للمقياس المقترح. |
|||||
1 - دائمًا 2 - غالبًا 3 - أحيانًا 4 - نادرًا 5 - أبدًا |
|||||
يقدم معلومات شفهية ومكتوبة واضحة ، مع مراعاة تأثيرها على المتلقي |
|||||
يتصرف بطريقة تتناسب مع الموقف |
|||||
لديه موقف إيجابي تجاه المنظمة وموظفيها وخدماتها |
|||||
يقدم حججًا مقنعة وقائمة على أسس متينة |
|||||
يعبر عن وجهة نظره بطريقة مقنعة |
|||||
يتكيف ويطور الحجج لتحقيق النتائج المرجوة |
|||||
قد تكون هناك حاجة أيضًا إلى معلومات أخرى: التدريب السابق في مجال ذي صلة ، وأنشطة التطوير التي تم الاضطلاع بها في وقت سابق ، وما إلى ذلك. لكن من المهم جدًا تذكر أن الاستبيانات الطويلة والمعقدة أقل فائدة من الاستبيانات القصيرة والبسيطة.
يمكن أن يكون مصدر آخر للمعلومات حول الموظف هو نتائج التقييم الرسمي لمستوى الأداء المحقق. لكن تصنيف الأداء هو مجرد تعليق على مستويات الكفاءات المحققة (إذا تم تقييم الكفاءات). على سبيل المثال: معرفة أن الموظف لديه نقاط مبيعات منخفضة لن يساعد المعلم ، لأن الفشل في المبيعات يمكن أن يُعزى إلى أسباب مختلفة. ولكن إذا استخدمت المنظمة نموذج الكفاءة الخاص بها لقياس الأداء (انظر الفصل 4) ، فإن نتيجة المبيعات المنخفضة إلى جانب النتيجة ذات التأثير المنخفض يمكن أن تعطي المدرب صورة أكثر اكتمالاً عن المشارك.
قد لا تكون تقييمات تقييم الأداء دقيقة بما يكفي كمؤشرات للكفاءة بسبب طبيعتها السرية وارتباطها بالدفع. بالإضافة إلى ذلك ، تعتمد نتائج الدراسة حسب التصنيفات على كيفية الحصول على التصنيفات واستخدامها. وهنا توجد إمكانية لاستنتاجات غير صحيحة ، إذا لم تكن هناك معلومات أخرى (خصائص أخرى إلى جانب التصنيفات). لأغراض التعلم والتطوير ، من الأفضل استخدام أسباب أخرى (على سبيل المثال ، نتيجة مركز التقييم) أو توسيع التصنيفات بمعلومات إضافية (إذا لم تكن هناك تقييمات كاملة لتحليل الأداء).
تدقيق المهارات هو لمحة سريعة عن الكفاءات اللحظية لفريق أو مؤسسة بأكملها في منطقة معينة من العمل. عادة ما يتم إجراء المراجعة بهدف تحديد ما إذا كانت الكفاءات الحالية تتوافق مع الكفاءات المطلوبة في المستقبل. يمكن أن يساعد نموذج الكفاءة في جمع هذا النوع من المعلومات.
اعتمادًا على عدد الأشخاص المشمولين في المراجعة ، قد تتضمن طرق جمع المعلومات ما يلي:
فحص وثائق التدريب
- استبيانات
- ندوات
- مقابلة.
من أجل جمع الكمية الصحيحة من المعلومات ، من المهم تحديد الغرض من التدقيق قبل البدء في التدقيق. على سبيل المثال ، إذا كان الفحص السريع مطلوبًا لتسليط الضوء على مجالات المشكلة الرئيسية للشركة ، فقد لا يكون تدقيق المهارات الذي تتم فيه مقابلة كل موظف ضروريًا ، ما لم يكن قصيرًا جدًا. تُفضل الاستبيانات والندوات والمقابلات مع كبار الخبراء في الدراسة التشغيلية لحالة الشركة على التدقيق الدقيق.
يمكن أن يكشف تحليل المواد من أقسام التدريب المختلفة عن النقص الرئيسي في المهارات لدى الموظفين. علاوة على ذلك ، إذا لم تتضمن وثائق التدريب جميع الأنشطة التي تم تنفيذها ، فيجب استكمال هذه المعلومات ببيانات أخرى. وثائق التدريب ، التي تتضمن فقط الدورات التدريبية الأكثر شيوعًا ومواد التدريب الأساسية ، لا تأخذ في الاعتبار التدريب أثناء العمل. بالإضافة إلى ذلك ، فإن مراجعة وثائق ومواد التدريب لن توضح ما إذا كان قد تم تحقيق أثر التدريب وما إذا كان قد تم تلبية الحاجة إلى تطوير مهارات الموظفين.
الاستبيانات التي توفر معلومات إضافية عن فعالية التدريب مماثلة للاستبيان الوارد في الجدول 22. ويمكن تقديم مثل هذه الاستبيانات:
للموظفين لوصف مهاراتهم ومهارات زملائهم
- المدراء المباشرون للإجابة على أسئلة حول مهارات فرقهم.
نظرًا لأن الاستبيانات تركز على "نقاط الضعف" المتصورة ، فمن المهم الحفاظ على إخفاء الهوية. هذا ضروري حتى عندما يقوم المديرون بتقييم أعضاء فريقهم. من المفهوم أن المديرين يمكن أن يكونوا متساهلين في تقييم فريقهم ، خاصة إذا شعروا أن الفريق يفتقر إلى المهارات الأساسية ، وإذا كان المديرون هم المسؤولون عن تدريب وتطوير أفرادهم. يجب أن يكون الغرض من الاستبيان واضحًا ويتم الالتزام به طوال العملية. الوعد بعدم استخدام عملية المراجعة لتقييم الموظفين لا ينبغي انتهاكه حتى لا يشعر الناس أن إصبع الحكم موجه إليهم وأن نتائج التدقيق ستلقي باللوم على الموظفين.
يمكن استكشاف نتائج الاستبيان بشكل أكبر في المقابلات وورش العمل. كلتا الطريقتين قادرة على الكشف عن أسباب الدرجات العالية والمنخفضة في نتائج المراجعة. نظرًا لأن الغرض من المقابلات والندوات هو التحقيق في الأسباب التي تشرح النتائج ، فلا ينبغي أن تستند النتائج نفسها إلى افتراضات ، ولكن على التجربة الحقيقية للأشخاص الذين أجريت معهم المقابلة أو الندوة. على سبيل المثال: إذا طرح أحد المديرين في ورشة عمل رأيًا مفاده أن الدورة الدراسية السيئة هي سبب ضعف درجة مهارة العمل الجماعي ، فيجب أن يكون هذا الرأي مدعومًا بأدلة واقعية ، مثل نتائج تمارين تقييم الموظفين. إذا لم يتم دعم رأي معين بالحجج المقنعة ، فهناك خطر من أن أي خطط تستند إلى نتائج الندوة أو المقابلات قد تكون مضللة.
تساعد المعرفة الشخصية للمتدربين المدرب على التحضير للحدث التدريبي. خاصة عندما يكون المدرب (المدرب) بالفعل جزءًا من الفريق (على سبيل المثال ، المدير المباشر). ومع ذلك ، حتى في هذه الحالة ، هناك خطر: يمكن أن تحل الافتراضات محل تحليل الحقائق. يمكن أن يصبح نموذج الكفاءة مرة أخرى الهيكل الحاكم للبحث في مجالات النشاط التي تتطلب التعلم والتطوير. سيساعد الهيكل في تركيز التدريب على معايير السلوك الأساسية. يمكن حل هذه المشكلة بالطرق الموضحة أعلاه. على سبيل المثال: إذا تم تدريب الفريق بأكمله ، فيمكن استخدام طريقة الاستبيان قبل بدء الدورة ؛ إذا كان أحد الموظفين يخضع للتدريب ، فيمكن إجراء مناقشة غير رسمية لبرنامج التدريب بناءً على نموذج الكفاءة.
المواقف التي يمكن فيها وضع التدريب موضع التنفيذ
أفضل خيار للتدريب والتطوير هو الدورة التي لا تشير فقط إلى مهارات محددة ، ولكن أيضًا إلى المواقف الحقيقية التي يجب على المشارك فيها إظهار المهارات المهنية. كم مرة حدث ذلك: جلس الموظفون في الدورات والمحاضرات والندوات وفكروا: "كل هذا مثير للاهتمام ، ولكن ما علاقة هذا بعملي؟" من الصعب جدًا على المدرب إعادة إنتاج بيئة مكان العمل بدقة ، نظرًا لأنه نادرًا ما يحدث تكرار أي حالتين تمامًا. ومع ذلك ، كلما كانت العلاقة بين التعلم و "الواقع" أوثق ، كان ذلك أفضل.
هذه كيمياء!
كشف فحص الرضا الوظيفي بين موظفي شركة نفط وكيماويات متعددة الجنسيات عن مخاوف بشأن طريقة إدارتهم. كان هناك مخرج واحد فقط: تعليم المديرين كيفية الإدارة وفقًا لبعض البرامج التدريبية الموحدة. لكن كان من الصعب للغاية مراعاة الظروف المختلفة التي تم فيها تطبيق مهارات القيادة. بالإضافة إلى ذلك ، كان من الضروري تحديد المستويات المختلفة لقدرة المديرين الذين كانوا سيحضرون الفصول وفقًا لنفس البرنامج.
قررنا تنظيم ندوة تطويرية ، والتي من شأنها أن تمنح المشرفين الفرصة لمراقبة المديرين والمديرين - لتلقي "تعليقات" (رأي حول أنفسهم وكيف يديرون الأفراد). تم اختيار خمس كفاءات في إدارة الأفراد كمعايير للندوة. تألفت الأنشطة في الندوة من محاكاة المواقف التي يتم فيها تطبيق الكفاءات في إدارة الأفراد في الشركة نفسها. على سبيل المثال - إحاطات واجتماعات لإبلاغ الفريق بأي تغييرات. تمت دعوة الممثلين للعب أدوار أعضاء فريق المفتشين والمديرين.
تم تنظيم الندوة بطريقة تم فيها تحديد ومناقشة كل مشكلة للمدير الفردي من أجل مزيد من التطوير. البرنامج ، على الرغم من أنه مشترك بين جميع المديرين ، كان موجهًا لكل مدير بمشاكله الشخصية.
على الرغم من أن بعض المديرين والمشرفين كانوا يعتقدون قبل الدورة التدريبية أنهم لن يحصلوا على أي شيء من "تدريب إدارة الأفراد" ، فقد أشاد كل من حضر الندوة (أكثر من 200 مشرف ومدير من جميع أنحاء العالم) بهذه الندوة لفائدتها وفائدتها. كانت أكثر أسباب التقدير التي تم الاستشهاد بها هي واقعية التدريب ونوعية ردود الفعل من الجهات الفاعلة والمراقبين.
يساعد نموذج الكفاءة على التعلم والتطوير بواقعيته. كلما كان النموذج أكثر تخصصًا ، كلما اقترب من الواقع. يجب أن تعكس معايير السلوك للموظف في المواقف الخاصة بالمنظمة أو القسم أو مجموعة الأعمال ، وما إلى ذلك ، ما يحدث بالفعل في المنظمة. أولئك الذين ينظمون الدورة ويخططون لبرنامج التعلم والتطوير باستخدام نموذج الكفاءة لديهم إطار جاهز لتصميم التمارين التدريبية. لتوضيح هذه النقطة ، نشير إلى الملحق الخاص بنا. سيتم تنظيم ورشة عمل تدريبية لمساعدة المديرين في تحديد أهداف تدريب وتطوير الموظفين المرؤوسين ارتباطًا وثيقًا بتحقيق النتائج: تحديد كفاءة الأهداف. من معايير السلوك التي تم إبرازها في هذه الكفاءة (على سبيل المثال: هدفنا هو تحقيق المستوى 2) ، يترتب على ذلك أن أي تمارين تقليد يجب أن تضمن تدريب المديرين على:
- تحديد ووضع أهداف واضحة
- وضع معايير النجاح وتقييم الأداء
- إشراك الزملاء لدعم تحقيق الهدف
- تحليل وتكييف الأهداف مع متطلبات الإنتاج المتغيرة.
يمكن أن تشمل التمارين معايير المستوى 1 للسلوك:
- تحديد الأهداف التي يمكن تحقيقها ضمن المعايير المتفق عليها للنشاط
- مناقشة معايير النجاح والتقييم
- تحديد المعوقات المحتملة في تحقيق الأهداف.
يجب أن تكون متطلبات التمرين مرتبطة بالواقع ، لأن هذه المتطلبات نفسها تمليها الحقيقة.
لكن لا يمكنك الاعتماد كليًا على نموذج الكفاءة للحصول على معلومات حول سياق نشاط ما. لكل فريق ، من الضروري تطوير السيناريو الخاص به ، ودورة التدريب والتطوير الخاصة به ، والتي يتم تعزيزها بتفاصيل مثل الوضع الحالي في الفريق ، والتغييرات القادمة في إجراءات التشغيل أو في هيكل المنظمة ، إلخ.
يجب الإشارة بشكل خاص إلى مراكز التطوير. هناك فرق مهم بين المراكز ، التي يتم إجراؤها لتقييم الكفاءات الفردية مقابل معايير محددة مسبقًا ، والمراكز التي تمنح الموظف الفرصة لممارسة الأسلوب (مثال "هذه هي الكيمياء!"). النوع الأول من المراكز مبني على عملية تهدف إلى عمل ملموس في المستقبل. مراكز التقييم والتطوير هي نفسها في الواقع مثل مراكز التقييم ليوم اختيار الموظفين ، ولكن في مراكز التقييم والتطوير للموظفين الحاليين ، هناك نوع مختلف من التعليقات (أكثر أهمية) ونتائج مختلفة: لم يتم اختيار المشاركين للتوظيف. يتم وصف مراكز التقييم والتطوير في الفصل الخاص بتحليل الأداء (الفصل الرابع).
النوع الثاني من المراكز يهدف حصريًا إلى تطوير الموظفين العاملين بالفعل. إنه يتعامل مع خلق مواقف "حقيقية" يتم فيها ملاحظة سلوك المشاركين. لا يتم تقييم أداء مراكز التطوير.
يوجه الحدث الموظفين ليكونوا على دراية بما كانوا يفعلونه ومقارنة معايير سلوكهم بما كان متوقعًا منهم. تم استخدام خطط العمل والتوصيات لما يجب تعلمه من كلا النوعين من المراكز لتطوير الموظفين اللازمين لأداء الوظيفة الحالية أو للدور الذي تم اختيار الموظف من أجله في الأصل.
كلا النوعين من المراكز متشابهان من حيث الجوهر ، لكن الأهداف والنتائج والعمليات نفسها في مختلف المراكز مختلفة.
تدريب آراء الخبراء
ليس كل المدربين قادرين على تقديم جميع أنواع التدريب ، وليس كل المديرين لديهم الخبرة الكافية لتنفيذ أنشطة التطوير. تشكل الكفاءات أساس نظام يحدد من وماذا يمكن أن يفعل في مجال تدريب وتطوير الموظفين. على سبيل المثال: قد يتطلب تدريب كبار المديرين مستوى من "التأثير" أعلى من تدريب الموظفين المبتدئين. وتتطلب أنشطة التطوير التي تنطوي على علاقة توجيه مستوى أعلى من العلاقة الإدارية من الدعم البسيط.
يمكن أن يؤدي توزيع الكفاءات إلى فئات ضرورية للقيام بأنشطة محددة ولتنفيذ أنشطة محددة بشكل جيد في عملية التعلم ، والتي تربط الكفاءة بالتنمية والتعزيز. يعد تدريس نشاط عام أو نشاط معقد مهمة أكثر صعوبة من تنظيم التدريب لكفاءات معينة.
اختيار الحدث أو النشاط المناسبللتدريب والتطوير
عندما يتم تحديد الحاجة إلى التدريب أو التطوير ، من الضروري إيجاد طريقة للتعلم لتلبية هذه الحاجة. فيما يتعلق بالتدريب والتعليم ، يمكن القيام بذلك من خلال تنظيم أحداث رسمية ؛ ولتطوير جودة الموظفين ، يلزم القيام بأنشطة غير رسمية. هناك العديد من الطرق التي يسهل من خلالها اختيار الأنشطة التدريبية لكفاءات محددة (على سبيل المثال ، الكتب المرجعية للتدريب والدورات التدريبية) ، ولكن من الصعب اختيار أساليب أنشطة تطوير الموظفين.
يمكن استخدام نماذج الكفاءة لتحديد الأشكال المناسبة للتطوير وفقًا لمستوى الكفاءة المطلوب وحتى مع معايير السلوك. يمكن توصيل هذه المعلومات إلى كل موظف في المؤسسة من خلال دليل خاص. الجدول 23 هو نموذج لصفحة كتاب مرجعي خيالي يعتمد على نموذج الكفاءة.
يمكن أن يساعد نموذج الكفاءة في تطوير مثل هذه الكتيبات ، لأن مؤشرات السلوك تحدد بدقة الأنشطة التي يتم تنفيذها وكيفية تنفيذها.
"الدمج" في النظام
تم وضع خطة تطوير في شركة تأمين على الحياة. أصبحت هذه الخطة شائعة جدًا لدى مندوبي المبيعات الذين تم وضعها من أجلهم. كما أرادت الإدارات الأخرى شيئًا مشابهًا. أدى ذلك إلى إنشاء العديد من الخطط - المعايير. تطلبت كل خطة مراجعة عند التكيف مع قسم معين أو مع نوع من التحديث.
كانت العديد من الأنشطة في خطط التنمية للإدارات المختلفة متشابهة. وتم احتواء الكفاءات الأساسية في جميع المعايير. لذلك طورت الشركة خطة واحدة تغطي جميع الأعمال. جمعت الخطة العامة جميع الخطط الحالية و "ضمنتها" مباشرة في حزمة برامج كمبيوتر مصممة خصيصًا. أصبح تنقيح وتكييف خطط تطوير محددة أسهل بكثير. توفر حزمة البرامج مرونة كبيرة لأنها يمكن أن "تدمج" أي معايير جديدة في محتواها. علاوة على ذلك ، ترتبط خطة التطوير الموحدة بتقييم الأداء ، والتي تعتمد أيضًا على تقنية الكمبيوتر.
هذا يجعل من الممكن لأولئك الذين يصفون أسلوب أداء العمل تبسيط وتسريع عملية جمع مجموعة متنوعة من المعلومات وتقييم الأداء وتقديم التغذية الراجعة. أنشأت الشركة الأساس لأنشطة التطوير وتنظيم الأنشطة نفسها التي تلبي احتياجات التنمية.
الجدول 23
أنشطة وأنشطة التعلم والتطوير
الموضوع والغرض: تخطيط التدريس |
||
المستوى 1: أولويات العمل اليومي |
||
أنشطة تدريبية مقترحة |
||
كيفية استخدام اليوميات |
0.5 يوم في مكان العمل |
|
إدارة الوقت |
يومين خارج مكان العمل |
|
كيفية تحديد الأولويات |
دورة التعلم عن بعد (فيديو وندوة) |
حوالي 5 ساعات |
أولويات ، أولويات |
||
الأنشطة والأنشطة المقترحة من أجل التنمية |
||
ملاحظة: قد تجد أشخاصًا يشاركون في هذا النشاط بموافقة مديرك المباشر. قم بإنشاء جدول زمني لتتبع عملية التعلم. ناقش النتائج مع مديرك المباشر واتفق على مسار التحسين التالي. |
||
يحتوي الجدول 23 على إشارة إلى مقطع الفيديو ما يعنيه أن تكون عضوًا في الفريق. للوهلة الأولى ، يبدو أن الفيديو غير مناسب لموضوع التخطيط للتنمية. لكن أحد معايير السلوك في قسم "مستوى التخطيط 1" يقول: "تجنب التأثير سلبًا على الموظفين الآخرين". يسلط القسم الثاني من هذا الفيديو الضوء على تأثير عدم جدولة الوظائف اليومية على أعضاء الفريق.
تعد كتابة خطة التعلم والتطوير مهمة توفر الوقت. يجب أن يكون هذا الدليل شاملاً ، ويتطلب تحسينًا مستمرًا حتى لا يفقد معناه الإبداعي. تستخدم العديد من الشركات الآن تقنية لافتات متطورة لا تتضمن فقط التدريب والتطوير ، ولكن حتى التواصل بين الموظفين. كل هذا يجعل الحياة أسهل لجميع الموظفين الذين يهتمون بالتدريب والتطوير.
يعتمد نوع الحدث أو نوع النشاط الذي يجب اختياره للتدريب والتطوير على العوامل البيئية وعلى الطالب نفسه.
تقييم الفعاليات والأنشطة التدريبيةو تطور
في وقت قصير ، تعلم المشاركون التقنية (الطريقة) التي كان ينبغي عليهم تعلمها (أي أن الحدث حقق هدفه)
- في غضون الوقت المخصص ، والانخراط في الأنشطة المعدة للتطوير ، نجح المشاركون في إدخال التقنية الجديدة (المنهجية) في الممارسة (أي أن المشاركين قد أدركوا هدف التدريب).
بعد مرور بعض الوقت ، سيصبح الأمر واضحًا: لقد حققت المنظمة أهدافًا تنموية أو أن التدريب والتطوير لم يجلب لها سوى الصداع.
كما أنه ليس من السهل تقييم ما إذا كان التحسن في مهارات الموظفين نتيجة للتدريب أو كان بسبب الظروف التي تطورت بشكل مستقل عن التدريب ؛ من الصعب بشكل خاص تقييم التحسن في أداء أعداد كبيرة من الناس. على سبيل المثال: من الصعب تقييم سبب الزيادة في الأرباح في الأشهر الأخيرة - سواء كان ذلك نتيجة تدريب الموظفين على خدمة العملاء ، أو تأثير مقال في إحدى الصحف اليومية أطلق على منتجات الشركة كأحد منتجات الشركة. الأفضل.
من المهم أن تعرف المنظمة أنها لا تهدر الأموال على التدريب والتطوير ، لكن التقييم المالي يقع خارج نطاق هذا الكتاب. ومع ذلك ، يمكن إجراء تقييم لما إذا كانت أهداف التعلم قد تحققت وقيمة أنشطة التعلم ، بالنظر إلى الوقت والجهد ، باستخدام نموذج الكفاءة.
يعتبر تقييم نجاح النشاط في تحقيق الأهداف أمرًا سهلاً نسبيًا إذا كان للتدريب أهدافًا واضحة. تقليديا ، يتم تحديد مثل هذا التقييم من خلال استبيان صدر في نهاية الدورة التدريبية. تبحث هذه الاستبيانات في عوامل مختلفة طوال فترة التدريب. تسلط الاستبيانات الضوء على العوامل التالية:
- المواد المستخدمة
- تقديم المواد
- فرصة لطرح الأسئلة
- جودة الأسئلة والأجوبة
- الامتثال للوضع الحقيقي
- وتيرة الحدث
- ما إذا كانت الأهداف المعلنة قد تحققت.
يمكن أن تكون هذه المعلومات أيضًا شفهية ، على الرغم من أن المقابلات الشفهية تشكل مشكلة سرية ، خاصة إذا تم جمع المعلومات من قبل المدرب نفسه. حتى الشخص الأكثر ثقة يمكن أن يواجه صعوبة في إعطاء ملاحظات سلبية حول حدث ما للشخص الذي استضاف الحدث.
في حين أن هذا النوع من التقييم يمكن أن يوفر معلومات مفيدة حول الحدث نفسه ، فمن الخطأ ربط التقييم بنجاح (أو فشل) التدريب نفسه. بمعنى آخر ، لا يعني الحصول على تعليقات جيدة حول الدورة التدريبية أن جميع المتدربين قد وصلوا إلى مستوى الخبراء. إذا نظرنا إلى الوراء في تشبيه إجراء اختبار القيادة ، فسنحصل على الصورة التالية: سلسلة دروس القيادة الرائعة التي يحبها المتعلم لا تعني أن المتعلم سيصبح سائقًا ماهرًا.
سيكون التقييم الأكثر اكتمالاً ، إذا تم أخذ الوقت والجهد في الاعتبار ، هو نجاح المتدربين في تحقيق أهداف مهمة. ولكن هنا ، عند تقييم جودة التدريب ، من الضروري مناقشة أهداف التدريب مسبقًا وبدقة.
أهداف التعلم
أهداف تدريب الموظف هي في الأساس نفس أهداف أداء العمل نفسه: ما الذي يريد الشخص تحقيقه وكيف سيفعل ذلك؟ بعد التدريب ، هناك حاجة أيضًا إلى خطة عمل لتنمية المهارات ، والتي تتضمن دعم الفرد في ترجمة نتائج التعلم إلى ممارسة. يجب مناقشة أهداف التعلم بين الموظف والمدير المباشر قبل بدء دورة التعلم والتطوير. من الناحية المثالية ، لا ينبغي القيام بأي نشاط حتى يتم تحديد أهداف التعلم.
يمكن أن يساعد نموذج الكفاءة في تحديد أهداف التعلم. ستساعد المؤشرات السلوكية الموظف والمدير المباشر على تحديد ما يجب تغييره بعد اكتمال عملية التعلم بنجاح. على سبيل المثال: إذا احتاج الموظف إلى تعلم طريقة التفكير الإبداعي (الكفاءة "تطوير الأعمال: توليد الأفكار وإثباتها ، المستوى 2" من التطبيقات) ، ثم ستشمل أهداف التعلم واحدًا أو أكثر من معايير السلوك من المستوى 2. يقدم الجدول 24 مثالًا لأهداف التعلم وخطة عمل لهذه الحالة.
بعد فترة زمنية معينة بعد التدريب ، يجب تقييم التقدم المحرز نحو الهدف. التركيز فقط على معايير السلوك لا يمكن أن يركز فقط على التدريس على التقنيات المشكوك فيها (على سبيل المثال ، هل تعلم كريس المناهج الثلاثة للتفكير الإبداعي؟) ، ولكن أيضًا يحجب السؤال عما إذا كانت التقنيات المكتسبة تسلط الضوء على الاختلاف في المعايير السلوكية قبل التعلم وبعده ( على سبيل المثال ، هل تغير سلوك كريس حقًا؟).
سؤال مهم: من يقوم بجمع معلومات التقييم؟ على مستوى المدير المباشر وعلى مستوى القسم ، يتم فقدان المعلومات "العالمية" ؛ في المكتب المركزي ، يتم فقدان المعلومات "المحلية". قد يكون النظام الأفضل هو النظام الذي يجعل المديرين مسؤولين عن جمع المعلومات (بعد كل شيء ، يكون المديرون في أفضل وضع لقياس نجاح التعلم) ، ويتحمل المكتب المركزي (عادةً قسم التدريب) مسؤولية مقارنة خطوط الأساس (قبل التدريب) والنهائية (بعد التدريب) النتائج.
الجدول 24
مثال على أهداف التعلم وخطة العمل
أهداف التعلم لكريس سميث
- أسلوب لتنمية التفكير الإبداعي.
ماذا او ما
- تعلم ثلاث طرق مختلفة للتفكير الإبداعي.
- التعرف على عملية تقييم جدوى الأفكار.
- التعرف على إجراءات الشركة لطرح الأفكار المثمرة.
كيف
- تطوير أساليب وممارسات جديدة لتنفيذ الأفكار الجديدة.
- تقييم جدوى الأفكار في الأعمال.
- روج للأفكار الرئيسية بالطاقة والحماس.
خطة عمل
- حضور ندوة تقنية التفكير الإبداعي.
- مرة واحدة في الأسبوع حضور ندوة "أفكار جديدة" في قسم التسويق.
- طرح ثلاث أفكار جديدة على الأقل في ورشة العمل نهاية الشهر.
- التأكد من قبول فكرة واحدة على الأقل في ورشة العمل.
- التقِ بالمدير المباشر مرة كل أسبوعين للحصول على الدعم ومناقشة المزيد من التطوير.
وبالتالي ، لا يمكن للمديرين فقط مراقبة الوقت والجهد الذي يبذله أعضاء فريقهم ، ولكن يمكن للشركة ككل أن تكون واثقة من أن أنشطة التعلم والتطوير تصل إلى المستوى الذي تتطلبه استراتيجية الشركة.
يجب أن يكون مفهوماً: لا تعني نتائج التعلم والتطوير المنخفضة أن نشاط التدريب كان ضعيفًا - بل يمكن أن يعني فقط أن الموظفين بحاجة إلى التدريب على شيء آخر أو أن التدريب لم يلتزم بخطة العمل. من خلال الأهداف التفصيلية والمعايير السلوكية المحددة جيدًا للتعلم (كما في الجدول 24) ، من السهل الإجابة على الأسئلة حول قيمة محاولة حدث تعليمي (أي ، هل حقق كريس أهدافه؟) وحول سبب عدم تحقيق شيء ما حقق.
يوفر التحقق من صحة نتائج التعلم معلومات مفيدة حول مدى دقة مجموعة أعمال معينة في الوفاء بخططها الإستراتيجية. على سبيل المثال: تقدم شركة ما برنامج تغيير الثقافة ، خاصة في عمل الفرق الفردية. تتطلع الشركة إلى أنشطة التعلم والتطوير المبنية على كفاءات "العمل الجماعي". تتوقع الشركة الحصول على التأثير المطلوب. يمكن أن يبرز التحقيق في أسباب الفشل المجالات التي تتطلب دعمًا نشطًا ومزيدًا من التعلم والتطوير.
وضع معايير التقدم
هناك ثلاثة أشكال رئيسية لتعلم الموظف وإدارة التطوير:
- في مكان العمل (مثل التوجيه)
- في هيكل المنظمة (على سبيل المثال ، برنامج تدريب على الإدارة)
- في هيكل المهنة (على سبيل المثال ، إتقان مستويات مختلفة من المحاسبة).
يتم اختبار التطوير تقليديًا من خلال كيفية أداء الموظف لواجباته المنتظمة وكيفية اجتياز الاختبارات والاختبارات المختلفة. هذه معايير بسيطة إلى حد ما تحدد ، أولاً وقبل كل شيء ، المعرفة الخاصة للموظف ، لكن نظام تقييم التطوير هذا يفتقر إلى تقييم معايير السلوك. هذا هو المكان الذي يمكن أن تساعد فيه الكفاءات.
التقدم نحو الهدف في مكان العمل
يقوم هذا النوع من التحكم بتقييم القدرة على التحرك نحو هدف محدد ، إذا تم فهم الهدف على أنه تحقيق مستوى الكفاءة المطلوب لإكمال العمل بنجاح. من المتوقع عادة أن يتحقق هذا الهدف في غضون فترة زمنية معينة. غالبًا ما يتم تشجيع التقدم نحو هدف ما (على سبيل المثال ، من خلال زيادة الرواتب لتحقيق مستويات معينة من الكفاءة) ، ولكن هذا النوع من التقدم يتعلق عادة بوظيفة معينة.
فصول داخل الفصول
قدمت الشركة المتعهد بها برنامج تدريب وتطوير قائم على الكفاءة لموظفي المكاتب متعددة الوظائف. دعنا نسمي هذه الفئة من الموظفين بدرجة "C". استغرق الأمر حوالي عامين للانتقال من مبتدئ (C1) إلى موظف مكتب كامل الكفاءة (SZ). تضمن برنامج التدريب والتطوير ثلاث وحدات رئيسية. الوحدة الأولى هي الدورة التمهيدية التي كان ينبغي إكمالها أولاً. يمكن تعلم الوحدتين التاليتين بأي ترتيب.
بعد إكمال الدورة التمهيدية بنجاح وإحدى الوحدتين الأكثر صعوبة ، انتقل الموظف من C1 إلى C2 وتلقى زيادة في الراتب. بعد الانتهاء بنجاح من الوحدة الثالثة ، انتقل الموظف إلى SZ ، مرة أخرى مع زيادة في الراتب. هذه الترقية والرواتب لم تحفز الموظفين فحسب ، بل تميزت أيضًا بين الدرجات المختلفة في فئة وظيفية بأكملها ومستويات مختلفة من الإنجاز.
يشمل اكتساب مهارات جديدة التدريب على تقنيات العمل الضرورية وتنفيذ أحداث خاصة حسب نوع النشاط. تعتمد هذه العملية على مجموعة من الطرق المختلفة وتستغرق وقتًا معينًا. مسار التطوير هذا عالمي ولا يعتمد على المؤهلات الأولية للموظف: أي أن المتدربين يمرون بنفس البرنامج مثل الموظف المتمرس الذي يتقن كفاءات جديدة. يمكن أن تساعد الكفاءات في تصميم برنامج التعلم (التدريب) ، لأنها تشير بوضوح إلى أهداف التعلم (كما تمت مناقشته في القسم الخاص بأنشطة التعلم والتطوير). ولكن ، بالإضافة إلى ذلك ، تبني الكفاءات هيكل التطوير الذي يحدث في مكان العمل.
من المهم أيضًا استخدام معايير السلوك عند إنشاء برنامج تطوير ، ولكن عليك أولاً تحديد الكفاءات التي سيتم تقييمها في عملية تطوير الموظفين وترقيتهم. وهذه هي بالضبط الكفاءات المعترف بها على أنها تحدد إكمال العمل بنجاح. إذا تم إدراج الكفاءات والإفصاح عنها في توصيفات الوظائف والملفات الشخصية ، فمن المنطقي استخدام الكفاءات في تخطيط التنمية ، حيث أن العمل على تحديد الكفاءات المطلوبة قد تم بالفعل.
إذا لم يتم إنشاء ملفات تعريف الأدوار ، فإن إحدى طرق تحديد الكفاءات الحاسمة أو مستويات الكفاءة هي استخدام عملية مماثلة لتلك المستخدمة لتحديد الكفاءات الحاسمة للتوظيف. على سبيل المثال:
- ضع قائمة بأهم المهام التي تحقق أهداف العمل.
- ضع قائمة بالكفاءات (أو مستويات الكفاءة) المطلوبة لإكمال هذه المهام.
- ترتيب الكفاءات (مستويات الكفاءة) حسب أهميتها لمجموعة كاملة من مهام العمل.
الطريقة الأخرى التي يمكن أن تكون فعالة للغاية تسمى المقارنة الزوجية. يوفر هذا النهج تقييمًا أكثر دقة لأهمية الكفاءات. في هذا النهج ، يتم تعيين نقاط للكفاءات وفقًا لاحتياجاتها لكل مهمة رئيسية أو لكل نوع من أنواع النشاط. طريقة "المقارنة المزدوجة": تتم مقارنة كل كفاءة بدورها مع كل الكفاءات الأخرى ويتم تحديد الكفاءات التي تمت مقارنتها في كل زوج من الكفاءات الأكثر أهمية لأداء مهمة معينة أو النشاط بأكمله بشكل عام . بهذه الطريقة ، يمكنك تحديد الدرجات لأهمية كل كفاءة لكل مهمة. لا يوجد مكان هنا للحصول على وصف كامل لهذه الطريقة ("المقارنة الزوجية") ، ولكن يوجد مثال قصير في الملحق 2. بالإضافة إلى ذلك ، تصف العديد من الكتب حول تقنيات حل المشكلات هذه التقنية بالتفصيل.
يمكن تطوير الطريقة نفسها بالتفصيل مع الموظفين ومديريهم ، لأن هؤلاء الأشخاص لديهم وجهة نظر أكثر واقعية للعمل الذي يتم إنجازه. في كثير من الحالات ، يتم تحديد الكفاءات المطلوبة للعمل في عملية وضع نموذج الكفاءة ، أو لاحقًا إذا تم اختيار الموظفين للوظائف الشاغرة باستخدام الكفاءات.
من المفيد والسهل استخدام المؤشرات السلوكية المناسبة للوظيفة التي يتم تدريب الموظف وتطويره من أجلها. هذا لا يسهل فقط فهم أهمية الأنشطة التدريبية ، ولكن أيضًا فهم أهداف البرنامج من قبل الشخص الذي يصمم البرامج ويقيم نتائج أنشطة تطوير الموظفين. إذا استخدمنا نموذجًا عامًا ، فيجب ربط مؤشرات السلوك بهيكل ومحتوى هذا النموذج ، والإرشادات حول كيفية القيام بذلك موجودة في الفصل الخاص ببناء نموذج الكفاءة (الفصل 2).
يمكن الحصول على معلومات إضافية مفيدة باستخدام المؤشرات السلوكية لتقييم تحسين الموظفين. يمكن الحصول على هذه المعلومات في عملية التخصيص (أي تكييف النموذج العام مع المتطلبات الفردية] أو كإضافة إلى عملية تكييف النموذج العام مع الكفاءات الفردية. ويتضمن هذا العمل المكونات التالية:
السياق الذي يجب أن تتجلى فيه معايير السلوك (على سبيل المثال: تقديم تعريف دقيق لمفهوم "المنظمة" في معيار السلوك "تكوين رأيها الخاص حول المنظمة ونماذجها وخدماتها")
- الحدود التي لا يُتوقع انتهاك معايير السلوك فيها (على سبيل المثال: ما هي القرارات التي لن يتم تضمينها في معيار السلوك "يتلقى ويستخدم المعلومات اللازمة لاتخاذ القرارات"؟)
- المعرفة الأساسية الضرورية (على سبيل المثال: ما الذي يحتاج الموظف إلى معرفته قبل أن يتمكن من تطوير المهارات التي تظهر في الكفاءة "جمع المعلومات وتجديدها"؟)
بمجرد الاتفاق على ملف الكفاءات ، يجب أن يزود برنامج التعلم والتطوير المتدربين بالمنهجية اللازمة والفرصة لإظهار معايير السلوك المطلوبة أثناء التطوير. هذا يعني أن الأنشطة التنموية يجب أن تسمح لك بممارسة الأساليب المدروسة في مجموعة متنوعة من مواقف العمل. لذلك ، يجب أن تتضمن الأنشطة التنموية مجموعة من الأساليب مثل التدريب أثناء العمل والمحاكاة الخاصة. تتضمن العوامل التي يجب تحديدها عند تحديد كيفية تقييم عملية تطوير الموظف سلسلة من الأسئلة المحددة:
ما الذي سيتم تقييمه؟ هل سيكون تقييمًا للمعرفة أو السلوك أو المهارات أو تقييمًا لمجموعة من بعضها؟
- كيف سيتم تقييم المهارات والمعرفة والسلوك؟ على سبيل المثال: لا يمكن لمهارات ومعايير السلوك أن تعبر عن نفسها إلا عند أداء مهمة أو في سياق نشاط ما.
كيف سيتم ضمان الموضوعية؟
- متى سيتم "تقييم" الموظف؟ هل سيحدث هذا في الوقت المحدد أو عندما يتضح أن الموظف قد وصل إلى مستوى مهارة معين؟
من سيقيم الأداء؟ هل سيكون مديرًا مباشرًا أم شخصًا ليس من فريق "هم "، أو بشكل عام ، شخصًا ليس من" شركتهم "؟
كيف سيتم ضمان اتساق التقييم؟
ما هي النتيجة التي ستعتبر ناجحة بعد الانتهاء من كل مرحلة؟ هل ستكون هناك زيادة في الراتب أو الدرجة الوظيفية بعد النجاح في التدريب؟
ما هي نتيجة إكمال الخطوة التي ستُعتبر غير ناجحة؟ هل سيكون هناك تدريب إضافي متكرر؟ كم مرة يمكن تكرار مستوى معين من الدراسة؟ كم من الوقت يمكن للمتدرب إتقان الدورة الكاملة للبرنامج التدريبي و
تطوير؟
يساعد نموذج الكفاءة بعدة طرق ، لا سيما في بناء تلك العوامل التي تؤثر على عملية التقييم (تم وصفها في الفقرات الثلاث الأولى من قائمة الأسئلة الإرشادية أعلاه).
بمجرد تحديد الكفاءات وإدماجها في برنامج التعلم والتطوير ، يجب أن يكون تقييم نتائج التعلم متسقًا مع أهداف التعلم للموظف. تم وصف إعداد هدف التعلم في وقت سابق في هذا الفصل. ومع ذلك ، من الضروري توضيح مخطط تقييم تحقيق الهدف التعليمي لبرامج التحسين من أجل ضمان اتساق هذا العمل.
يمكن أن يغطي هذا الرسم البياني الموضوعات التالية:
- ما هي المعلمات المناسبة للتقييم (على سبيل المثال: نسخ الأعمال المكتوبة ، والتحكم الانتقائي في المحادثات الهاتفية مع العملاء)
- كم مرة يجب على الموظف إظهار معايير السلوك المحددة للتأكد من أن الموظف يتقن كفاءة معينة
- ما هو الدليل على التعلم الناجح الذي يجب تسجيله في الحالات التي لا يكون فيها إظهار معيار معين للسلوك من خلال العمل نفسه مطلوبًا في كثير من الأحيان.
يجب أن تكون هذه التعليمات متاحة لكل من المتدربين والمراقبين. يحتاج الموظف إلى معرفة سبب وكيفية تقييمه. حتى مع إدخال تكتيكات تحكم غير متوقعة ، يحتاج الموظفون إلى إعلامهم بأنه سيتم إجراء عمليات تفتيش مفاجئة في بعض التواتر. بدون مثل هذا الانفتاح ، هناك خطر التعامل مع برامج التعليم والتدريب على أنها أعمال "تجسس" ، ويكاد يكون من الحتمي أن تظهر تخيلات حول الهدف الحقيقي من التقييم.
يجب أن يكون نجاح برنامج التعلم والتطوير هدفًا رئيسيًا لجميع المشاركين في البرنامج ، ويجب أن يعرف الجميع ما سيحدث إذا فشلوا. على سبيل المثال: إذا كان استمرار عمل المتدرب يعتمد على إتمام البرنامج بنجاح ، فيجب شرح ذلك له بوضوح في بداية التدريب.
يجب أن يكون تقييم التقدم الفردي في الدراسات (خاصة في البرامج التي تعتمد عليها زيادات الرواتب) موضوعيًا وعادلاً. هذا ضروري ليس فقط لتأكيد أن المنظمة توجه جهودها بشكل صحيح ، ولكن أيضًا لتجنب الاتهامات بالمعاملة غير العادلة - من الفريق الذي يعمل فيه الأشخاص ، أو من المديرين الذين يعمل الموظفون الذين تم تقييمهم. يعد استخدام نموذج مرجعي للكفاءة ، والذي يتم من خلاله تقييم تقدم الموظف في التدريب ، وسيلة فعالة لتحقيق الموضوعية.
يعتمد NVQ / SVQ بدقة على درجات الكفاءة. يمكن للشركات استخدام هذا النوع من النماذج لمراقبة تقدم الموظف في العمل. إذا تم تطوير نموذج الكفاءة في المؤسسة نفسها ، فأنت بحاجة إلى الانتباه إلى حقيقة أن كفاءاتك لا تنحرف كثيرًا عن الكفاءات المرجعية لـ NVQ / SVQ. السؤال الرئيسي هو: كيف تقيم سلوك الموظف حسب الكفاءة "تحقيق الأهداف" ، كما تقاس بنتائج محددة؟
التقدم داخل المنظمة
عادة ما يركز هذا النوع من التحكم على ترقية الموظف إلى المستوى التالي في هيكل المنظمة ، وليس في مهنة معينة. يتم تحديد هذا الموقف في التدريب الإداري ، عندما يُطلب من الموظف في الجزء الأخير من التمرين أداء عمل غير معروف له في بداية البرنامج التدريبي. نتيجة لبرنامج التطوير المهني هذا ، نشأ موقف صعب: مهارات الموظفين تتطور ، لكن الموظفين أنفسهم لا يعرفون دائمًا كيف وفي أي قسم يمكن تطبيق المهارات الجديدة. في تحسين مهارات الموظف ، الذي يتم تنفيذه وفقًا لخطة الشركة ، فإن الأطر الزمنية "للنجاح" العملي ليست واضحة بما فيه الكفاية ، إن وجدت على الإطلاق ، وبالتالي تأخذ أهداف التعلم إحساسًا بالقيمة المشتركة.
غالبًا ما يتم فرض تقييم التقدم في التدريب الإداري على التقدم في وظيفة معينة. على سبيل المثال: إذا كان برنامج التطوير يتضمن تدريبًا داخليًا قصير الأجل في مختلف أقسام الشركة ، فيمكن للمتدرب "تلقائيًا" إكمال برنامج التدريب الإداري. من المهم أن يتمتع المتعلم بالوضوح الكامل: ما هي الأهداف المحددة التي يجب أن يحققها ، ومن يديرها ومن يقيم نتائج التعلم. بدون مثل هذا الوضوح ، هناك احتمال لخطر أن يصبح موظف التعلم الإداري لاعبًا جماعيًا متجولًا ، أي شخصًا يقوم بوظائف غريبة لا يريد أي شخص آخر القيام بها. هذا النوع من التدريب سيعلمك القليل بخلاف صنع القهوة واستخدام آلة التصوير! يختلف تقييم التطوير وفقًا لبرنامج التخطيط الوظيفي للموظف اعتمادًا على كيفية نشوء الوعي بالحاجة إلى اكتساب كفاءات جديدة ونوع التدريب الذي يجب تنفيذه في عملية التطوير. على سبيل المثال: إذا تم تحديد الحاجة إلى التطوير من خلال مراكز التقييم والتطوير ، فيجب ربط التقييم بأهداف التدريب للموظفين الذين اجتازوا المركز المقابل. إذا كانت الحاجة إلى التطوير ناتجة عن معلومات تفيد بأن المنظمة تفتقر إلى المتخصصين بالمؤهلات المطلوبة (على سبيل المثال ، نتيجة التوظيف الداخلي) ، فيمكن عندئذٍ إجراء التقييم على نتائج التدريب والتطوير العملي ، وعلى جودة العمل الأداء ووفقًا لخطط التوظيف المستقبلية. ومع ذلك ، فإن البرامج الأكثر نجاحًا في حل مهام زيادة كفاءة الموظفين تتميز بوضوح الأهداف والنهج الدقيق لحل مشاكل الموظفين. إن الأمل في أن يتحسن الناس بدون هدف إنمائي واضح هو نهج مفرط في التفاؤل تجاه المشكلة.
تنطبق العوامل المذكورة في القسم السابق ، حيث تم النظر في تقييم تطور العامل الفردي في مهنته ، على التطور في هيكل الشركة بأكملها. هنا ، يمكن أن تساعد الكفاءات بنفس الطريقة. ولكن هناك بعض الخصائص المميزة في عملية تدريب الشركات. في الشركة ، تكون أهداف التعلم أكثر عمومية ، أي أنها تركز بشكل أساسي على الكفاءات الإدارية. يتميز تدريب الشركات ، أولاً وقبل كل شيء ، بشيء مشترك للأعمال بأكملها (على مستوى معين) ، ولكن ليس الكفاءات المطلوبة لأداء دور معين. إذا تم بناء نموذج الكفاءة للمؤسسة بأكملها (وليس لجزء واحد فقط منها) ، فإن مؤشرات السلوك ستتميز أيضًا بشكل مشترك. لذلك ، يمكن أن تكون المؤشرات العامة للسلوك بمثابة معايير يجب تحقيقها وتحدد نجاح تطوير الشركات. على سبيل المثال: قد يتضمن برنامج التدريب الإداري المتدرب كفاءات إدارية تنطبق على أي منصب ، في أي منصب ، على أي جزء من برنامج المعايير العامة.
للتأكد من وجود فهم واضح لتقييم معايير السلوك المطلوبة ، يجب القيام بعمل خاص.
تنطبق هنا أيضًا المتطلبات الأساسية المذكورة في وصف تقييم الأداء مقابل أهداف التعلم المحددة. في الوقت نفسه ، يجب تحديد ما إذا كان هناك تغيير في المستويات داخل الاختصاص. على سبيل المثال: أثناء تدريب متدربي الإدارة ، قد يتقدم المتدربون في بعض الكفاءات من المستوى 1 إلى المستوى 2 (أو ما بعده). إذا كان الأمر كذلك ، كيف يتم قياس هذا التقدم؟
إن تخطيط تحسين المهارات وتدريب الموظفين في "الإدارة" لهما هدفان. هناك أهداف لتحسين جودة العمل الذي يتم إنجازه الآن ، وهناك أهداف لمستوى جديد يطمح إليه الموظف. عند تنظيم أنشطة التنمية ، ينبغي الحرص على ضمان تطوير معايير السلوك اللازمة للكفاءات المستقبلية. يكشف نموذج الكفاءة فقط عن هدف التطوير ، ولكن هناك عوامل أخرى تلعب دورًا مهمًا في تحقيق النتائج المثلى لبرامج التدريب للتطوير المهني والتدريب الإداري - رغبة الموظف ، ودعم المدير ، إلخ.
التقدم داخل المهنة
في أغلب الأحيان ، يتم تقييم تقدم الموظف في مهنته ومراقبته من قبل خبراء خارجيين. يُقاس التقدم في المهنة وفقًا لنموذج تم إنشاؤه بواسطة الهيكل المهني ثم يتم تطبيقه في جميع أنحاء البلاد. هذا يعني: عادة ما يتم تقييم تحسن الموظف بناءً على نتائج الاختبارات والاختبارات المهنية. في هذه الحالة ، قد تلعب نماذج الكفاءة دور المعايير ، والالتزام الذي يعد بالنجاح. ولكن عادة في التطوير المهني ، يكون التركيز على المعرفة أكثر من التركيز على أنماط السلوك.
إذا كان الموظف لديه مهنة (وهذا يشمل التفاعل مع الزملاء) ، فمن الطبيعي أنه يتوقع أن يتصرف في هذه المهنة. غالبًا ما تتم صياغة هذه التوقعات في قوانين مهنية. في بعض المهن ، يمكن شطب قائمة المهنيين المعترف بهم إذا لم يتم اتباع قانون المهنة. قد تضع المنظمة معايير نجاح الشركة التي يجب على الموظف الالتزام بها من أجل التقدم مهنيًا في التسلسل الهرمي الداخلي. على سبيل المثال: قد يكون الحصول على عضوية الشركة في معهد الموظفين والتنمية شرطًا يجب الوفاء به من أجل التقدم إلى مستوى معين ، ولكن هذه العضوية وحدها لا تكفي للترقية التلقائية. إذا كانت المنظمة التي ترغب في تلبية الاحتياجات الداخلية ستضيف متطلباتها الخاصة للتقدم في المهنة ، فمن الضروري أن يتم تنسيق أهداف التعلم العامة والشركة مع بعضها البعض. يمكن أن يؤدي الفشل في تنسيق أهداف التعلم إلى تضارب بين ما تطلبه المنظمة وما يطلبه المجتمع المهني. إذا التزمت المنظمة ببرنامج مهني عام ، فيجب عليها حل جميع النزاعات قبل أن يواجه الطالب مشاكل. هذا مهم بشكل خاص في مجموعة الكفاءات التي يتم فرضها على برنامج التطوير. في كثير من الأحيان ، تتطلب ثقافة شركة معينة أن يتصرف الموظف بشكل مختلف عن ذلك الذي أنشأه المجتمع المهني الذي ينتمي إليه الموظف. على سبيل المثال: قد يتم الضغط على مديري الموارد البشرية من قبل المنظمة لاختيار طرق التوظيف التي تتعارض مع الممارسات التي اقترحها معهد شؤون الموظفين والتنمية.
يتعين على المحترفين التعامل مع مثل هذه المواقف ، لذلك من الضروري توفير تعارضات من هذا النوع. ماذا سيكون برنامجًا تنمويًا يحتوي على أهداف تعليمية تستند إلى معايير السلوك إذا كانت تلك المعايير تتعارض مع مدونة سلوك مهنية؟
هذه القضية المثيرة للجدل ، تحديد أهداف التدريب وتقييم تقدم الموظف وفقًا للأهداف المحددة - كل هذه المشكلات تشبه تلك الموضحة في الجزء الأول ، في القسم الخاص بتقييم تقدم الشخص في عمله.
الموجودات
هدفان رئيسيان للتعلم والتطوير هما التأكد من أن كفاءات الموظفين كافية لتلبية الاحتياجات الحالية والمستقبلية للشركة. تؤثر العديد من العوامل على كل من برامج التعلم والتطوير ومدى نجاح التعلم الواقعي. ستؤثر الخطط والسياسات الإستراتيجية للمنظمة على برامج التعلم والتطوير. العوامل البيئية (خاصة ثقافة الشركة) والصفات الشخصية للموظف (أسلوب الدراسة ، الدافع ، القدرات) ستؤثر على ماذا وإلى أي مدى يتعلم الشخص.
التدريب هو طرق التدريس. التطوير هو الإدخال الهادف للتقنيات المتقنة في الممارسة. نتيجة للتدريب ، يتم اكتساب مهارات جديدة ومعرفة خاصة. إن طرق تحقيق نتائج التعلم المطلوبة عديدة ومتنوعة ، ولكن يجب أن تكون جميع أجزاء معادلة تطوير الموظفين صحيحة لضمان النجاح. إذا لم تتبع أنشطة التعليم (التدريب) أنشطة تنمية المهارات (التنفيذ) ، فسيتم قريبًا نسيان المنهجية المكتسبة نظريًا. لكن الأنشطة التنموية (التدريبات العملية) التي تتجاهل الأساليب التي تحدد النجاح ستؤدي حتماً إلى الأخطاء. كل من هذه الأضرار ستؤدي إلى إحباط الموظفين والشركة إلى عدم إحراز تقدم في الخطط طويلة الأجل.
تساعد نماذج الكفاءة في جميع المراحل الرئيسية للتدريب والتطوير - من تحديد الحاجة وتطوير برامج التطوير إلى تقييم نجاح التدريب والنمو المهني اللاحق للموظف. لكن الكفاءات وحدها لن تؤدي إلى النجاح على أي من هذه المستويات. يساعد استخدام نماذج الكفاءة على هيكلة كل خطوة بشكل واضح ، ولكن بدون وجود أشخاص ذوي خبرة لتخطيط وتنفيذ وتقديم أنشطة التطوير ، فإن التعلم والتطوير على أساس الكفاءة لن يكون أفضل من أي عملية أخرى سيئة التزويد.
يتطلب كل عمل لتنفيذه الناجح مجموعة معينة من الكفاءات من شخص ، أي مجموعة من المعارف والمهارات والخصائص الشخصية والتحفيزية. أي منها - في كل حالة تكون المجموعة مختلفة ، يتم تحديدها من خلال محتوى العمل. كيف تقوم بالعمل بشكل أفضل؟ كيف تحصل على أفضل النتائج من موظفيك؟ يبدو الجواب واضحا - لتطوير الكفاءات. ولكن لا يمكن تبرير كل الاستثمارات في تطوير كفاءات الموظفين. لأنه ليست كل الكفاءات قابلة للتطوير ، لا سيما التطور السريع.
لماذا من الممكن تطوير بعض الكفاءات بينما البعض الآخر - لا يستحق ذلك؟ كيف يختلف بعضهم عن البعض الآخر؟
بادئ ذي بدء ، تتميز الكفاءات بمحتواها وما هو أكثر منها: المعرفة والمهارة والاستعداد الفردي.
يمكن تطوير جميع الكفاءات تقريبًا. وفي إطار تدريب الشركات ، من الأكثر فعالية وسهولة نسبيًا تحسين الكفاءات التي تنطوي على المعرفة والمهارات المهنية ، على سبيل المثال:
وفد،
مراقبة التنفيذ ،
بيان المهام
التحفيز،
تفاوض،
المهارات المتعلقة بالخدمة ،
مهارة المبيعات
المعرفة المهنية ،
معرفة المنتج.
يمكن تدريب الأشخاص الذين يسعون لتحقيق النجاح في عملهم على توزيع المهام وصياغتها بشكل صحيح وتشجيع الأشخاص على إكمالها وتحديد نقاط التحكم وتتبعها. أو قم بتعليم كيفية تقديم معلومات حول منتجك بشكل صحيح وتشجيع الأشخاص على إجراء عملية شراء أو التفاوض أو تنظيم عملية البيع بأكملها ككل.
من الممكن تمامًا تعليم الموظفين حول الخدمة المضيافة والاستقبال الصحيح للزوار في فترة زمنية قصيرة. على الرغم من أنه من الجدير بالذكر أن هذا المجال لا يزال بحاجة إلى ميل طبيعي للعمل في هذا المجال: ليس من السهل دائمًا تعليم القدرة على التعاطف ، وأن تكون مفيدًا وصبورًا في أي موقف.
تعمل هذه البرامج بفعالية إذا كان لدى الشركة نظام تدريب ودعم منتظم لتطوير الموظفين ، وتستخدم برامج عالية الجودة ، ولا توجد مشاكل خطيرة في دوران الموظفين ، ويتم تنفيذ توظيف عالي الجودة.
هناك عدد من الكفاءات ، يعد تطويرها ، في إطار تدريب الشركات ، أصعبها وليس فعالًا دائمًا في التعامل معها. غالبا ما يطلق عليهم غير المطورة. وتشمل هذه ، أولاً وقبل كل شيء ، تلك التي تستند إلى سمات الشخصية ، والدافع ، والقدرات الفطرية وميول الشخص ، وحتى خصائص الفكر. إن محاولة تغيير سمات الشخصية أو القدرات الفطرية مهمة جسيمة للغاية.
تشمل هذه الكفاءات عادةً ما يلي:
مسؤولية،
المرونة،
اتخاذ القرارات
يأمر،
وفاء،
التفكير المنهجي
نتيجة التوجه ،
إبداع.
مثل هذه الكفاءات مثل المسؤولية أو توجه الشخص إلى نتيجة أو إلى عملية تكاد لا تتأثر. إن جعل الشخص مستعدًا لتحمل عبء معين من المسؤولية والقدرة على تحمله هي مهمة صعبة إلى حد ما وتعتمد على تنمية الفرد ككل ، حتى احترامه لذاته وتطلعاته ونضجه الشخصي ونزاهته.
أو ، على سبيل المثال ، صنع القرار في النشاط الإداري (على الرغم من أنه غالبًا ما يُطلق عليه اسم وظيفة) هو مزيج معقد من عدد من المكونات الشخصية القائمة على وجه التحديد على الاستعداد لتحمل المسؤولية. بالإضافة إلى الحسم والقدرة على تحليل الموقف والظروف والموارد وتوقع التغييرات. القرار الذي تم اتخاذه هو الهدف المحدد ، وبالتالي القدرة على بدء التمثيل ، والمضي في قرارك ، وما إلى ذلك.
الإبداع هو القدرة على إنشاء شيء جديد ، وإيجاد حلول أصلية غير قياسية ، وتجاوز مخططات النماذج المعروفة بالفعل. يرجع ذلك إلى حد كبير إلى مرونة التفكير والقدرة على الرؤية والتحليل والتصرف في حالة عدم اليقين والغموض. وربما يكون التأثير على مرونة التفكير لدى الشخص البالغ والشخص الراسخ مهمة شاقة للأعمال التجارية. بالنسبة لهذه الكفاءة ، فإن حاجة الشخص إلى نشاط إبداعي مستمر وفكرته الخاصة عنها لها أيضًا أهمية كبيرة.
مثال آخر هو العمل الجماعي - في هذه الحالة ، نعني الميل للعمل الجماعي. إنها مهارات التفاعل الجماعي التي يمكن تدريسها. تنفذ شركتنا مشاريع نقوم فيها بتدريب الفريق على العمل معًا وحل مشكلة مشتركة والتفاوض. يعتمد تأثير مثل هذه التدريبات إلى حد كبير على كيفية تزويد الفريق بالموظفين الذين يميلون في البداية إلى العمل في فريق. في هذه الكفاءة ، تلعب سمات الدافع والشخصية ومستوى الصراع والمرونة والحاجة إلى أن تكون جزءًا من شيء ما والقدرة على رؤية زميل قريب منك والشعور به وما إلى ذلك دورًا مهمًا.
مهارة الاتصال هي القدرة على بناء علاقات مع الناس من خلال التواصل ، والتواصل بشكل منتج ، والقدرة على إقامة والحفاظ على الاتصال ، والاستماع. نحن نطور هذه المهارة ، لكنها تتطلب الكثير من العمل الدقيق. من الضروري هنا التمييز بين مهارات الاتصال والكفاءة مثل مهارات الاتصال. إذا كان من الممكن تطوير مهارة ما ، فإن مهارات الاتصال ، التي نعني بها مقدار التواصل الذي يحتاجه الشخص ويشعر به بالراحة ، لا تتطور بأي شكل من الأشكال. هناك أشخاص يتمتعون بمهارات اتصال ممتازة ، لكن دائرة اتصالاتهم وعدد الاتصالات لديهم محدود للغاية. لا يمكنهم تحمل الكثير من التواصل.
وتجدر الإشارة إلى هذه الكفاءة التي يتم مواجهتها بشكل متكرر مثل القيادة ، والتي تُفهم على أنها القدرة على التأثير في الناس ، وتشجيعهم على السير نحو الهدف ، والقيادة ، والإقناع. تحتوي القيادة أيضًا على مكونات قليلة التطور ، مثل الاستعداد لتحمل المسؤولية ، والقدرة على تحليل الموقف ، وتوقع عواقبه ، وتقييم الموارد المتاحة ، والظروف ، وما إلى ذلك.
بالطبع ، هناك طرق شائعة جدًا لتطوير القدرة على اتخاذ القرارات والقيادة والإبداع ومهارات الاتصال. يمكن تعلمها. لكن تطوير هذه الكفاءات يعتمد بشدة على دافع الشخص واستعداده الطبيعي. يتطلب عملاً داخليًا عميقًا على النفس.
في أغلب الأحيان ، يشارك الشخص في تطوير الكفاءات المذكورة أعلاه بشكل مستقل. اختيار أشكال وبرامج التدريب (إرشاد ، إرشاد ، علاج نفسي ، إرشاد ... إلخ) مسترشدة بأهداف الحياة وطموحاتها. وبتفاني مناسب يحقق نتائج إيجابية.
ماذا عن الكفاءات غير المطورة في الأعمال؟
إذا كانت الكفاءة ضرورية ، ولكنها تنتمي إلى مجموعة ضعيفة أو غير متطورة ، فيجب تضمينها في المرشح في مرحلة اختيار المرشحين للوظيفة. ومع اختيار خارجي ، ومع اختيار داخلي (بين موظفيهم). في هذه الحالة ، نوصي باختيار المرشحين الذين لديهم بالفعل الميول اللازمة والخصائص الفردية.
تعتبر مؤهلات أولئك الذين سينفذون الاختيار ونوعية طرق التقييم المستخدمة مهمة هنا.
من المهم أيضًا تطوير نموذج الكفاءة نفسه من خلال الاقتراب المهني: ضع في الاعتبار درجة تطور الكفاءة ، وتوازنها من حيث التطوير ، وظروف العمل (كيف تؤثر على إظهار وتطوير الصفات) ، وخصائص الأنشطة ، والعمل التنظيم ، وثقافة الشركة ، وخصائص استراتيجيتها وتطويرها ، وأهداف العمل ، والحاجة الحقيقية لكفاءات معينة.
يجب مراجعة نماذج الكفاءة ومراجعتها بشكل دوري. هذا مهم بشكل خاص عندما تمر الشركة بأي تغييرات عالمية ، وتغير أهدافها واستراتيجيتها.
على سبيل المثال ، في الممارسة العملية ، كان علينا أن نواجه مواقف عندما يكون من بين كفاءات الشركة (المتوقعة من جميع الموظفين دون استثناء) ، تبين أن الغالبية غير متطورة: الولاء ، والعمل الجماعي ، والمسؤولية. لكن هل يحتاجها جميع موظفي الشركة حقًا؟ هل تتطلب جميع المناصب الوظيفية العمل الجماعي أو نفس الإبداع لكفاءة الأعمال؟ ربما في مكان ما أكثر المطلوب هو أقصى قدر من الاستقلال والاستقلالية ، أو الاجتهاد الأولي ، دون إدخال مبدأ إبداعي في النشاط؟
عند تطوير ملف تعريف للكفاءة ، واختيار طرق لتحديد الكفاءات أو نظام التقييم ككل ، نبدأ بالبحث عن أنشطة شركة العميل والموظفين في المناصب ذات الأهمية ، وخصائص منظمة العمل ، والتعرف على الأهداف ، والمهمة ، القيم ، إلخ. نحدد مجموعة الكفاءات المطلوبة في هذه الحالة. نحدد معنى كل منها ، وكيف يجب أن تتجلى في العمل. غالبًا ما تشارك مجموعة من المتخصصين في هذا الأمر ، مما يضمن الموثوقية العالية للنتائج التي تم الحصول عليها ويقلل من وقت المشاريع.
ماذا يمكنك أن تفعل أيضا؟
التحسين المستمر لمؤهلات متخصصي الموارد البشرية والاهتمام بتحسين عمليات خدمات الموارد البشرية.
تقوم العديد من الشركات الغربية بإنشاء وتطوير ثقافة مؤسسية تعزز التنمية الشخصية ، حيث يعرفون كيفية تفويض المسؤولية ، ويسود جو من الانفتاح والثقة ، ويتم تطوير مؤسسة التدريب والتوجيه العام. حيث ، على سبيل المثال ، من المعتاد أن يجتمع الزملاء من ذوي المؤهلات والتدريب المختلفة لحل قضايا العمل أو تشكيل فريق لتنفيذ مشروع جديد داخل الشركة.
هناك طريقة أخرى للاستفادة من قدرات الأشخاص ذوي الكفاءات المتقدمة وتعويض نقص بعض الكفاءات في البعض الآخر. وهذه الطريقة هي منهج منظم للإدارة. وصف وتحسين أو إعادة هندسة العمليات التجارية ، وتطوير وتحسين أنظمة الإدارة ، والابتكارات في إدارة الأعمال وإدارة شؤون الموظفين. نعم ، عالميًا وليس دائمًا بالأمر السهل. لكنها موثوقة.
محلل الأعمال.
