ربما سمعت أن علم النفس له تأثير كبير على تحسين معدل التحويل. وربما توافق على ذلك. في الواقع ، هناك الكثير من القواسم المشتركة بين مبادئ علم النفس و CRO ، لذلك يجب أن تتناول إستراتيجية تحسين التحويل الجيدة الخصائص المميزة لتصور الناس وسلوكهم. كل هذا صحيح ، لكن معظم المسوقين لم يتقدموا بما يتجاوز الفهم البسيط لهذه الحقيقة.

سيوافق الجميع على أن علم النفس بالاشتراك مع CRO يجلب نتائج عالية ومعرفة عميقة للجمهور المستهدف ، وأنه سيكون من الجيد استخدام هذا في العمل. ومع ذلك ، من الناحية العملية ، لا شيء يحدث حقًا. يدرس العديد من المسوقين دراسات الحالة بحثًا عن تقنيات احترافية وطرق اختراق تحويل مثيرة للاهتمام وحيل أخرى تحقق نتائج عالية بسرعة. لكن لا أحد تقريبًا مستعد لإجراء دراسات مقطعية لعلم نفس المستخدم وتحسين التحويل - فالجميع ينتظر حلولًا تكتيكية جاهزة.

ستوضح هذه المقالة مدى أهمية مبادئ علم النفس في CRO ، ثم توضح لك كيفية استخدام أنماط سلوك المستخدم لتحسين التحويل بشكل أفضل. استعد لحقيقة أن فهمك لعلم النفس في التسويق قد يتغير.

لماذا يعتبر هذا مهمًا جدًا بالنسبة إلى CRO؟

هل يكفي أن تكون راضيًا عن نتائج اختبارات الانقسام والتحليلات وأشياء أخرى لتحسين التحويل الفعال؟ بالتأكيد. ولكن لكي تصبح أستاذًا في CRO ، ستحتاج إلى إتقان تخصص علم النفس - وهذا هو السبب.

يفتح علم النفس مسارات مباشرة لتصحيح سلوك المستخدم ، وهو الهدف الرئيسي لتحسين التحويل. الهدف النهائي من CRO هو مساعدة الناس على اتخاذ قرار شراء إيجابي ، أو تحويلهم. في كثير من الحالات ، تكون الإجراءات المستهدفة في المراحل الأولى هي تنزيل كتاب إلكتروني أو الاشتراك في رسالة إخبارية. ولكن حتى هنا من الضروري توجيه المستخدم إلى قرار معين.

بصفتنا جهات تسويق ، قمنا بصياغة هدف ، والآن نحتاج إلى معرفة كيفية دفع زمام المبادرة نحو هذا الهدف. وهنا نجد أنفسنا على الفور في مجال علم النفس. لأن هذا العلم يتعامل مع اتخاذ القرار. وكل تحول ليس سوى عملية صنع قرار نفسي. من أجل تحسين مسار المستخدم إلى الإجراء المستهدف بشكل أفضل ، يجب علينا معرفة كيفية معالجة دماغنا للمحفزات المقابلة. إن تحفيز الجمهور على إجراء تحويل هو بالتأكيد مجال سيكولوجية التأثير أو الإقناع.

الإقناع هو "عملية رمزية يحاول فيها القائمون بالاتصال إقناع الآخرين بتغيير موقفهم أو سلوكهم تجاه قضية / شيء من خلال نقل رسالة في جو من الاختيار الحر" ، على النحو الذي حدده ريتشارد إم بيرلوف ، صاحب نظرية الإقناع. تواصل.

هذه الرسالة ، بالطبع ، هي سياق مواردنا - مزيج من النص والعناوين والألوان والعبارات التي تحث المستخدم على اتخاذ إجراء وعناصر أخرى تؤثر على التحويل. إذا فهمنا كيفية الإقناع بشكل أفضل ، سنصبح أكثر احترافًا كمسوقين. يعتبر العديد من خبراء CRO أن كتاب Cialdini The Psychology of Influence هو الكتاب المقدس لتحسين التحويل. على الرغم من أن Cialdini نفسه لم يكتب للمسوقين ، فقد أصبح بحكم الواقع قائد رأي بين أولئك المشاركين في CRO في سياق علم النفس.

يتيح لنا علم النفس فهم ما يفكر فيه عملاؤنا ويشعرون به

تكمن أفكار المستخدم (الدافع) والمشاعر (العواطف) في عملية اتخاذ القرار. قد يبدو الأمر غريبًا ، لكن العواطف لها تأثير كبير على قراراتنا. لاحظ كيف يعمل الدماغ في هذه العملية. تلعب كل من العوامل العقلانية والعاطفية.

كما ترى ، الفوائد الفردية والشركات هي أيضًا عقلانية وفردية. عقلاني: "سيساعدني هذا في أداء عملي بشكل أفضل" ؛ "إنها تناسب احتياجاتنا الوظيفية." عاطفي: "بفضل هذا ، يتم تصوري وأشعر بتحسن" ؛ "سيؤدي هذا إلى بناء / حماية سمعة شركتنا."

حتى لو وصفت نفسك بفخر "بالشخص العقلاني تمامًا" ، فلا يمكنك تجنب التأثير غير المباشر للمشاعر على القرارات.

تؤثر العواطف على الأفعال بشكل مباشر أو غير مباشر من خلال التوقعات المتغيرة.

هذا هو المكان الذي يثبت فيه علم النفس قوته. هذا العلم قادر على شرح شعور المستخدمين وكيف ترشدهم العواطف خلال عملية صنع القرار.

تسمح لك مبادئ علم النفس بتطوير استراتيجية CRO دون اختبارها في المراحل المبكرة

الإقناع هو الطريقة الأكثر وضوحًا للتأثير على معدلات التحويل. ولكن هناك فرع آخر لعلم النفس له تأثير أكبر على CRO. وهذا القسم يسمى علم النفس الاستكشافي.

هذا المصطلح غير معروف بشكل خاص - ربما تبدو كلمة "الاستدلال" مملة وغامضة للغاية. لكنها مهمة حقًا لتحسين التحويل ، وإليك السبب. الاستدلال هو مجموعة من القواعد العقلية التي تسمح لنا بالحصول على المزيد من النتائج في وقت أقل.

القواعد العامة ، الأحكام البديهية ، أفضل الممارسات ، الحس السليم.

إذن ماذا يعني كل هذا لتحسين معدل التحويل؟ عندما تنشئ صفحة مقصودة ، سيتعين عليك اتباع مجموعة معينة من القواعد غير المكتوبة. على سبيل المثال ، أنت تعلم أن الصفحة المقصودة يجب أن تحتوي على عنوان رئيسي وعبارة تحث المستخدم على اتخاذ إجراء ، ومن الناحية المثالية صورة وبعض النشرات.

كيف يمكنك أن تعرف كل هذا؟ الجواب هو الاستدلال. عملية الكشف عن مجريات الأمور هي تقنية فريدة قمت بتطويرها لتسريع عملية اتخاذ القرار عند تحسين الصفحة. ماذا ستفعل إذا واجهت الحاجة إلى إنشاء صفحة مقصودة دون معرفة أي شيء عن إنشاء موقع الويب وإنشاء صفحات مقصودة؟ سيتعين عليك تحديد ما إذا كان النص مطلوبًا هنا ، سواء لوضع العنوان في الأعلى أو في الأسفل / الجانب ، لوضع نص أو CTA رسومي. سوف تحتاج إلى التعامل مع كل هذا ، وآلاف القرارات الصغيرة الأخرى.

لكن العملية الاستكشافية تسمح لك باتخاذ هذه القرارات في ثوانٍ - وبشكل غير محسوس تقريبًا لوعيك. كلما أصبحت قدراتك الاستكشافية أكثر مرونة وتفصيلاً وصقلًا ، زادت سرعة تطورك كمسوق.

حاول العديد من خبراء CRO البارزين "فك" عمليات الكشف عن مجريات الأمور من خلال إنشاء صيغة يمكن استخدامها للتنبؤ بالتحويلات.

C هو احتمال التحويل ؛
م - تحفيز المستخدم ؛
v - قيمة واضحة وواضحة للاقتراح ؛
ط - حافز لاتخاذ القرار ؛
f هو احتكاك التحويل في العملية ؛
أ - القلق بشأن إدخال / نقل المعلومات.

ولكن من أين تأتي هذه القوة الاستكشافية؟ من الواضح من علم النفس.

يركز علم النفس في CRO على المستخدم وإجراء التحويل

أهم سبب لاستخدام علم النفس في CRO هو معرفة الجمهور. العميل هو الهدف والوسيلة من هذه الطريقة. بشهادة في علم النفس ، سوف:

• فهم العملاء
• التواصل معهم
• إرضائهم
• دسيسة؛
• التغلب على اعتراضاتهم.
• توقع التفضيلات
• تعرف على الألوان التي تؤثر عليهم ؛
• تحديد تخطيطات الصفحة الأكثر إقناعًا ؛
• تحديد الخطوط الأكثر فعالية ؛
• إنشاء تجربة مستخدم عالية الجودة ؛
• استخدام الكلمات التي تخلق شعوراً بالإلحاح ؛
• تعرف على الصور التي لها أفضل تأثير ؛
• تحديد حقول نموذج العملاء المحتملين الأمثل بالنسبة لهم.

كل ما تفعله لتحسين معدل التحويل الخاص بك لا يتعلق بالتحويل حقًا ، إنه يتعلق بالأشخاص الذين تحاول تحويلهم. هل تبدو مثل الحقيقة؟ من حيث المبدأ ، يتعلق الأمر بعلم نفس المستهلك - ولا يمكن تغطية جميع جوانب هذا المجال في مقال واحد. لكن الشيء الرئيسي الذي يجب أن تفهمه هو أن تحسين التحويل الناجح مستحيل بدون معرفة نفسية المستخدمين.

لكننا الآن نواجه سؤالا واضحا.

كيف تطلق العنان لإمكانات علم النفس في سياق CRO؟

1. دراسة خصائص المستخدمين

المستخدمون هم نقطة البداية لأي نشاط تسويقي.

• تعرف عليهم
• استكشافهم
• تحدث معهم؛
• افهمهم؛
• اسألهم أسئلة
• قضاء الوقت معهم
• تحليل كل نقرة ، أو تمرير ، أو إيقاف مؤقت ، إلخ.

يبدو من المغري للغاية الانتقال مباشرة إلى النقطة الأخيرة - تحليل البيانات. لا تستسلم لهذا الإغراء.

2. مقابلة المستخدمين

قبل دراسة التحليلات ، يجب عليك النزول إلى مستوى أعمق وجمع ردود فعل حقيقية. ابحث عن عميل واحد - يبدو نموذجيًا نسبيًا بالنسبة لك - وقم بمقابلته.

3. استخدام علم النفس

بدلاً من مجرد النظر إلى التركيبة السكانية لشخصياتك ، قم بتوصيل التخطيطات السيكوجرافية أيضًا لفهم أسئلة تحفيزية أعمق. تشمل التخطيطات النفسية: السمات الشخصية ، والقيم ، والعلاقات ، والاهتمامات ، ونمط الحياة.

4. اكتشف الانحرافات المعرفية

إن فهم سبب قيام المستخدمين لديك بما يفعلونه سيوصلك إلى قمة CRO. واحدة من أكثر الطرق فعالية للقيام بذلك هي دراسة التحيزات المعرفية للمستخدمين. يبدو مملًا ، لكنه يمكن أن يكون ممتعًا حقًا.

5. اقرأ كل ما تستطيع

الطريقة الوحيدة التي ستقودك إلى وضع خبير عند تقاطع علم النفس وتحسين التحويل هي قراءة العديد من الكتب والمقالات. فيما يلي بعض الموضوعات الموصى بها:

• إيمان
• تصميم UX
• سيكولوجية المستهلكين.
• الانحرافات المعرفية
• علم نفس اللون.

6. تعلم أن تسأل "لماذا؟"

والعثور على الإجابات بمساعدة الاستدلال واختبار الانقسام. كثيرا ما يسأل العلماء "لماذا". أنت ، كعالم في مجال علم النفس و CRO ، تحتاج أيضًا إلى إتقان هذه المهارة.

لماذا يقوم المستخدمون بالتحويل في هذه الحالة؟
لماذا استخدام الصور؟
لماذا يوجد عنوان هنا؟
لماذا تحتوي هذه الصفحة المقصودة على نموذج عميل محتمل يحتوي على سبعة حقول؟
لماذا لا يملأ الزائر نموذجًا على عدة صفحات؟
لماذا لماذا لماذا؟

بالطبع ، في هذه العملية ، يمكنك أن تقود نفسك عن طريق الأنف ، وتوضيح التفاصيل الصغيرة - لكنك ستتلقى بالتأكيد أيضًا الكثير من المعلومات القيمة. ويمكن الإجابة على كل هذه الأسئلة باستخدام أداتين - الاختبارات المنقسمة والاستدلال.

7. افترض قبل الاختبار

تقع صياغة الفرضيات في صميم علم النفس واختبار الانقسام. في كل مرة تقوم فيها بإجراء اختبار ، يجب أن يكون لديك فرضية حول الخيار الذي سيفوز. بدون إنشاء فرضيات ، ستقوم بالكثير من العمل غير المجدي ، وستفقد الكثير من البيانات القيمة.

بدلا من الاستنتاج

وأخيرًا - استخدم ما أنت متأكد منه. بعد تلقي بيانات نفسية مهمة ومفيدة ، قم بتطبيقها. علم النفس والتحويل يسيران جنبًا إلى جنب. كلما اقترضت المزيد من الأفكار من المجال الأول ، زادت نجاحك وربحك في المجال الثاني. تذكر أن علم النفس ليس مادة أكاديمية جافة من أرفف المكتبة. إنه في صميم ما يفعله المسوقون.

المناخ النفسي في منظمة تنفذ أنشطة جماعية منسقة بشكل معقد هو حالة تساهم في التنفيذ الفعال للأنشطة ونوع من الأدوات لقياس تأثير قوى التنشيط الخارجية والداخلية التي تؤثر على كل عضو في المجموعة. يمكن لمثل هذا التأثير أن يجبر ويوفر الفرص المثلى لتنفيذ الأنشطة المهنية ، والتي تعد واحدة من أهم الأنشطة في النظام العام للحياة الشخصية.

مفهوم المناخ النفسي غالبًا ما يستخدم ، خاصة مؤخرًا ، باعتباره انعكاسًا لوحدة تنظيمية معينة للموظفين ، متحدون على أساس إقليمي داخل حدود إنتاج واحد أو مساحة مشتركة لأنشطة الإنتاج.

مثل هذا المفهوم ، في أغلب الأحيان ، لا يتجاوز المجموعة الإجمالية للأدوار التنظيمية ولا يعني في البداية إمكانية التأثير على عمليات المنظمة نفسها داخل المجموعة وبين المجموعات أو الظروف التنظيمية العامة لنشاط المجموعة.

إن فهم نشاط المجموعة كمجموعة بسيطة من وظائف المتخصصين داخل منظمة واحدة يشكل أيضًا طرقًا غريبة إلى حد ما ، حتى من وجهة نظر علم النفس الاجتماعي ، طرق تحسينها.

النسخ الميكانيكي للنماذج خارج التفاعل الإنتاجي للموظفين في شكل تنظيم حفلات الشركات والأعياد دون تشبع هذه الأشكال بأساليب تفاعل متخصصة تم تطويرها من أجلها يحول مثل هذه الأحداث إلى هواية مشتركة لا معنى لها ، في أحسن الأحوال ، مثقلة قليلاً بأعباء نفسية سلبية عواقب.

لا يمكن فصل المناخ النفسي الذي يصاحب تنفيذ الأنشطة المهنية عن الحالات النفسية للعاملين في عملية النشاط وخارجها.

إن المناخ النفسي ، دون تقييم الموقف الشخصي من النشاط ونتائجه ، دون مراعاة المجموعة الكاملة للعوامل الاجتماعية والاقتصادية والاجتماعية والشخصية المركزة في نشاط منظم ومنظم ، يظل مجرد مفهوم جميل. في كثير من الأحيان ، يتم إخفاءهم بنقص الاحتراف ، الذي يتم التعبير عنه في معرفة محدودة بالطرق وعدم القدرة على استخدامها في تشكيلها الأمثل.

المناخ النفسي يركز في حد ذاته على بيئة تنفيذ الأنشطة والمشاركة الشخصية في النشاط والحالات النفسية للموظفين المصاحبة لتنفيذه.

إلى حد كبير ، المناخ النفسيهو المكون الناتج لعلاقة الموظفين بهدف الأنشطة المشتركة.

إذا كان الدافع الشائع السائد للأنشطة المشتركة هو النتيجة ، فمن المرجح أن تركز المشاكل المحتملة للتفاعل بين الموظفين على تحقيقها ، ومن الناحية العملية ، لن تكون قادرة على التأثير سلبًا على المناخ النفسي.

إذا كان الدافع لتحقيق هدف جماعي مشترك ، في هيكل الدافع الشخصي ، يتم التوسط فيه من خلال دوافع شخصية أقوى ونشاط مشترك ، على الرغم من تنفيذه ، فإنه يتم استخدامه بشكل أكبر كأرض اختبار ووسيلة لتنفيذ الدوافع الشخصية وغير الأساسية للنشاط ، فسيؤثر ذلك بشكل كبير وسلبي على المناخ النفسي.

تأثير خطير على المناخ النفسي، على الأقل داخل مجموعات الإنتاج الفردية ، يمكن أن يكون لها أيضًا حالات نفسية سلبية ظرفية يعاني منها العمال الأفراد في عملية أنشطة الإنتاج. إن تأثير مثل هذه الدول هو الأكثر أهمية ، وكلما زاد اعتماد الموظفين على هؤلاء الموظفين من خلال تنظيم الأنشطة. إذا كان رئيس القسم ، أثناء تنفيذ الأنشطة ، مستقرًا نفسيًا بعض الشيء ، فمن المرجح أن يؤثر ذلك على جميع موظفي القسم بدرجة أو بأخرى.

المناخ النفسي ويصعب فصل عمليات تكوينه عن ظروف النشاط وجوانب تكثيفه. لا يمكن لعمليات مطابقة جدوى تنفيذ الأنشطة مع قدرات المتخصص ، وتشكيل دولته ، إلا أن تؤثر ليس فقط على موقفه من ظروف النشاط ، ولكن أيضًا على أعضاء أنشطة المجموعة ، الذين ربما يواجهون نفس الحالات. كلما كان نشاط الإنتاج أكثر تعقيدًا وزادت صعوبة شروط تنفيذه ، كلما أسرعت في تلطيخ أنظمة التفاعل الشخصي بالعوامل والظروف السلبية المسببة للضغط التي تعكس أنواعًا مختلفة من التعب.

يرتبط المناخ النفسي ، بالإضافة إلى أنظمة تحديد الهدف الفردي ، بشكل كبير ويتشكل من خلال الاستراتيجيات الشخصية لسلوك الموظفين الذين يتفاعلون مع بعضهم البعض ، سواء من أجل تنفيذ وظائف الإنتاج أو الدوافع الشخصية للنشاط الجماعي. لا يمكن إلا أن يتم تشكيل الجوانب الاجتماعية وإدراكها كدوافع في نشاط يشغل جزءًا مهمًا من حياة الشخص بأكملها. كيف وكيف تتحقق دوافع المكانة والدوافع الاجتماعية والعامة والإبداعية ودعم الحياة وعدد من الدوافع الأخرى في مثل هذه التفاعلات ، لا يمكن إلا أن تؤثر على حالة الموظفين الفرديين والمجمع التنظيمي بأكمله ، والذي يتم تقديمه كمفهوم المناخ النفسي للمنظمة.

يتطلب تحسين مثل هذا المركب المعقد هرميًا ، والذي يتكون من أنواع وطبائع مختلفة من التفاعلات الجماعية ، أقصى تركيز وإدراج فيه جميع أنواع وطرق الأنشطة التي يتم تنفيذها تقريبًا خدمة الأفراد.لا يكاد يكون من الممكن جذب المتخصصين إلى المنظمة ، وخلق ظروف التشغيل المثلى والأداء الفعال للغاية للمؤسسة نفسها دون مراعاة جوانب التحسين المناخ النفسي واستخدام الوسائل النفسية الفعالة لتكوينه وتصحيحه المستمر.

© سيرجي كروتوف ، 2008
© تم النشر بإذن من المؤلف

تؤثر العوامل التالية على تكوين مناخ اجتماعي ونفسي معين:

1. توافق أعضائها ، الذي يُفهم على أنه المجموعة الأكثر ملاءمة لخصائص الموظفين ، مما يضمن فعالية الأنشطة المشتركة والرضا الشخصي لكل منها. يتجلى التوافق في التفاهم المتبادل ، والقبول المتبادل ، والتعاطف ، وتعاطف أعضاء الفريق مع بعضهم البعض.

هناك نوعان من التوافق: نفسية نفسية ونفسية.

يرتبط علم النفس الفسيولوجي بتزامن النشاط العقلي الفردي للعاملين (التحمل المختلف لأعضاء المجموعة ، وسرعة التفكير ، وخصائص الإدراك ، والانتباه) ، والتي يجب أن تؤخذ في الاعتبار عند توزيع الأحمال الجسدية وتعيين أنواع معينة من العمل.

يتضمن علم النفس المزيج الأمثل للخصائص العقلية الشخصية: سمات الشخصية ، والمزاج ، والقدرات ، مما يؤدي إلى التفاهم المتبادل.

يتجلى عدم التوافق في رغبة أعضاء الفريق في تجنب بعضهم البعض ، وفي حالة حتمية الاتصالات - للحالات العاطفية السلبية وحتى الصراعات.

2. أسلوب سلوك القائد والمدير وصاحب المشروع.

3. نجاح أو فشل عملية الإنتاج.

4. مقياس المكافآت والعقوبات المطبق.

5. ظروف العمل.

6. الوضع في الأسرة ، خارج العمل ، شروط قضاء وقت الفراغ ، اعتمادًا على طبيعة المناخ الاجتماعي النفسي ، سيكون تأثيره على الفرد مختلفًا - تحفيز العمل ، ابتهج ، إلهام القوة والثقة.

اعتمادًا على طبيعة المناخ الاجتماعي والنفسي ، سيكون تأثيره على الشخص مختلفًا - تحفيز العمل ، والبهجة ، وإلهام القوة والثقة ، أو ، على العكس ، التصرف بشكل محبط ، وتقليل الطاقة ، وتؤدي إلى الإنتاج والخسائر الأخلاقية.

بالإضافة إلى ذلك ، يمكن للمناخ الاجتماعي والنفسي تسريع أو إبطاء تطوير الصفات الرئيسية للموظف الضرورية في العمل: الاستعداد للابتكار المستمر ، والقدرة على التصرف في المواقف القصوى ، واتخاذ قرارات مبتكرة ، والمبادرة وريادة الأعمال ، والاستعداد المستمر التطوير المهني ، مزيج من الثقافة المهنية والإنسانية.

من المستحيل الاعتماد على حقيقة أن العلاقات الضرورية في الفريق ستنشأ من تلقاء نفسها ، يجب تشكيلها بوعي.

أهم علامات المناخ الاجتماعي النفسي الملائم: الثقة والمطالب العالية لأعضاء المجموعة لبعضهم البعض ؛ النقد الخيري والعملي ؛ التعبير الحر عن رأي الفرد عند مناقشة القضايا المتعلقة بالفريق بأكمله ؛ عدم وجود ضغط من المديرين على المرؤوسين والاعتراف بحقهم في اتخاذ قرارات مهمة للمجموعة ؛ الوعي الكافي لأعضاء الفريق بمهامه والوضع في تنفيذها ؛ الرضا عن الانتماء إلى الفريق ؛ درجة عالية من المشاركة العاطفية والمساعدة المتبادلة في المواقف التي تسبب حالة من الإحباط لدى أي من أعضاء الفريق ؛ تحمل مسؤولية الوضع في المجموعة من قبل كل عضو من أعضائها ، إلخ.

وبالتالي ، فإن طبيعة المناخ الاجتماعي والنفسي ككل تعتمد على مستوى تطور المجموعة.

ثبت أن هناك علاقة إيجابية بين حالة المناخ الاجتماعي والنفسي لفريق متطور وفعالية الأنشطة المشتركة لأعضائه.

وبالتالي ، فإن طبيعة المناخ الاجتماعي والنفسي ككل تعتمد على مستوى تطور المجموعة. ثبت أن هناك علاقة إيجابية بين حالة المناخ الاجتماعي والنفسي لفريق متطور وفعالية الأنشطة المشتركة لأعضائه. تتطلب الإدارة المثلى للأنشطة والمناخ الاجتماعي والنفسي في أي فريق (بما في ذلك العمل) معرفة ومهارات خاصة من فريق الإدارة.

يتم تطبيق ما يلي كتدابير خاصة: الاختيار المدعوم علميًا ، والتدريب ومنح الشهادات الدورية لكبار الموظفين ؛ تجنيد الفرق الأولية ، مع مراعاة عامل التوافق النفسي ؛ استخدام الأساليب الاجتماعية والنفسية التي تساهم في تنمية التفاهم المتبادل الفعال والتفاعل بين أعضاء الفريق.

يعتمد المناخ الاجتماعي النفسي على أسلوب القيادة. في أنشطته لتحسين المناخ الاجتماعي والنفسي ، يجب على القائد أن يعتمد على الأعضاء الأكثر نشاطًا ووعيًا وموثوقية في الفريق.

تدابير لتهيئة مناخ اجتماعي - نفسي ملائم:

تنفيذ الأنشطة التي تهيئ المؤسسة للحياة في ظروف اقتصادية وسياسية جديدة (تطوير مجالات جديدة في الأعمال التجارية ، وتعديل الميثاق في الوقت المناسب) ؛

تطوير الإطار التنظيمي ، الذي تقوم على أساسه المنظمة بتنفيذ أنشطتها (اللوائح الخاصة بالتقسيمات الهيكلية ، والتوصيف الوظيفي ، والاتفاق الجماعي ، ورمز المنظمة ، ونظام التحفيز ، ونظام المكافآت ، وما إلى ذلك) ؛

تطبيق أسلوب قيادة يلبي الاحتياجات العملية للفريق أو المنظمة (من المهم معرفة ما يتوقعه الموظفون من قادتهم). تطبيق الاختيار القائم على الأدلة والتدريب ومنح الشهادات الدورية لموظفي الإدارة ؛

إنشاء اتصالات مرضية في الفريق (إنشاء موقع إلكتروني داخلي وخارجي للمنظمة ، وأكشاك معلومات ، وتقديم المعلومات إلى المرؤوسين من خلال المشرف المباشر) ؛

خلق ظروف مواتية للنشاط العمالي للفريق (حماية العمال ، ونظافة العمال ، ونظام العمل) ؛

التقيد الصارم ليس فقط بالروح ، ولكن أيضًا بنص تشريعات العمل ؛

تعيين الموظفين مع مراعاة التوافق النفسي للموظفين. اعتمادًا على أهداف العمل في فريق ، من الضروري الجمع بين أنواع مختلفة من سلوك الأشخاص. في كثير من المواقف ، يتضح أن المجموعة التي تضم ممثلين لنوع واحد من السلوك غير فعالة ، على سبيل المثال ، إذا كان الأشخاص فقط ينتظرون التعليمات ولا يعرفون كيف يأخذون زمام المبادرة ، أو فقط أولئك الذين يحبون الأمر (إجراء الاختبار عند التوظيف ، في العملية ، تقييم الموظفين) جمع ؛

من الضروري تحديد عدد الأشخاص التابعين لقائد واحد على النحو الأمثل (5-7 أشخاص) ؛

غياب العمالة الزائدة والشواغر. يؤدي كل من قلة أعضاء الجماعة وتجاوزهم إلى عدم استقرارها: فهناك أساس لنشوء التوتر والصراعات فيما يتعلق برغبة عدة أشخاص في شغل منصب شاغر والحصول على ترقية في العمل أو فيما يتعلق بـ عبء العمل غير المتكافئ للعمال الفرديين في وجود أشخاص إضافيين ؛

التقاليد الإيجابية للفريق (الإجازات المهنية ، أحداث الشركات ، إلخ) ؛

آداب الخدمة ، والتي تبدأ بالمظهر (تحديد مبادئ سلوك الموظفين في الأعمال المحلية للمنظمة) ؛

في العمل ، من الواضح جدًا ، أن ما يسمى بالملابس العصرية الحادة ، ومستحضرات التجميل اللامعة ، ووفرة من المجوهرات غير مناسبة. ولكن بنفس القدر من عدم احترام الزملاء ، فإن الزائرين للمؤسسة سيكونون الإهمال في الملابس ، والسخونة ، والافتقار إلى الاحترام.

تحيات. أول من يحيي القادم. بالمناسبة ، إذا كان قد نشأ بينه وبين شخص ما في اليوم السابق من التوتر ، فهذه التحية القصيرة والإلزامية غالبًا ما تساعد في إزالتها دون ألم من أجل الكبرياء. ليس من الضروري المصافحة ، وإذا كان هناك عدة أشخاص يعملون في الغرفة ، فهذا ليس ضروريًا.

في العمل ، يجب على الشخص أن يكون على صواب ، وأن لا يفرض تجاربه على أي شخص ، بل والأكثر من ذلك ألا يحاول "تمزيق الشر" على شخص ما ؛

تطوير نظام فعال لتحفيز الموظفين (التثبيت في اللوائح المحلية) ؛

استخدام الأساليب الاجتماعية والنفسية التي تساهم في تطوير الفهم المتبادل الفعال ومهارات التفاعل بين أعضاء الفريق (شغف الموظفين من خلال القدوة الشخصية ، والتدريب ، ولعبة الأعمال ، وطريقة الإقناع ، وما إلى ذلك) ؛

تكوين مناخ أخلاقي ونفسي ملائم.

المناخ الأخلاقي والنفسي هو المزاج النفسي المستقر نسبيًا لأعضائه الذي يسود في مجموعة أو فريق ، ويتجلى في جميع أشكال نشاطهم المتنوعة. يحدد المناخ الأخلاقي والنفسي نظام العلاقات بين أعضاء الفريق لبعضهم البعض ، والعمل ، والأحداث المحيطة ، والمؤسسة ككل على أساس توجهات القيم الشخصية الفردية. أي تصرفات يقوم بها قائد أو عضو في الفريق (خاصة ذات الطبيعة السلبية) تؤثر على حالة المناخ الأخلاقي والنفسي وتشوهه. والعكس صحيح ، كل قرار إداري إيجابي ، عمل جماعي إيجابي يحسن المناخ الأخلاقي والنفسي. أساس المناخ الأخلاقي والنفسي المواتي الإيجابي هو الدوافع الاجتماعية المهمة للموقف تجاه العمل بين أعضاء جماعة العمل. سيكون المزيج الأمثل لهذه الدوافع في حالة وجود ثلاثة مكونات متضمنة: الاهتمام المادي بهذا العمل المعين ، والاهتمام المباشر بعملية العمل ، والمناقشة المفتوحة لنتائج عملية العمل 21.

من العلامات المؤكدة للمناخ الأخلاقي والنفسي الملائم المشاركة النشطة لجميع أعضاء الفريق في الإدارة ، والتي يمكن أن تأخذ شكل الحكم الذاتي.

علامة أخرى على المناخ الأخلاقي والنفسي الإيجابي هي الإنتاجية العالية للعمل الجماعي. العلامة التالية هي العلاقات الشخصية المتطورة ، والاتصالات الشخصية في مجموعة العمل في المؤسسة. يمكن للمرء أيضًا ملاحظة هذه العلامة كموقف إيجابي للفريق تجاه الابتكارات. في عصر الثورة العلمية والتكنولوجية ، والتطور السريع للتكنولوجيا وتكنولوجيا الإنتاج ، لا مفر من الابتكارات في أي فريق.

يمكن الاستنتاج أن تكوين المناخ الأخلاقي والنفسي الإيجابي هو إحدى آليات بناء الفريق.

آلية أخرى مهمة لتماسك الفريق هي التوافق النفسي لأعضائه. يؤثر وجود شخصين غير متوافقين (خاصة في الفرق الصغيرة) بشكل خطير على جو الفريق نفسه. تكون العواقب ضارة بشكل خاص إذا تبين أن القادة الرسميين وغير الرسميين أو المديرين المرتبطين مباشرة بالواجبات الرسمية (على سبيل المثال ، رئيس العمال - مدير المتجر) غير متوافقين. في ظل هذه الظروف ، سيكون الفريق بأكمله في حالة حمى. لذلك ، على الأقل شيء يجب معرفته عن التوافق النفسي ضروري لكل من يعمل مع الناس ، ويشكل فريق عمل.

من سمات التوافق النفسي أن الاتصالات بين الناس تتم بوساطة أفعالهم وأفعالهم وآرائهم وتقييماتهم. يؤدي عدم التوافق إلى العداء والكراهية والصراع وهذا يؤثر سلبًا على الأنشطة المشتركة. يمكننا إعطاء التعريف التالي لمفهوم التوافق. التوافق النفسي هو خاصية اجتماعية نفسية للمجموعة ، تتجلى في قدرة أعضائها على تنسيق (جعل متسقة) أفعالهم وتحسين العلاقات في أنواع مختلفة من الأنشطة المشتركة.

إذا كان تأثير التوافق يحدث غالبًا في العلاقات الشخصية بين أعضاء الفريق ، فإن تأثير الانسجام هو نتيجة علاقات العمل المرتبطة بأنشطة الإنتاج.

الانسجام - مؤشر على التناسق بين التفاعل الفردي في نشاط مشترك معين.

يتميز الانسجام بالإنتاجية العالية للعمل المشترك للأفراد.

يتميز الانسجام بالإنتاجية العالية للعمل المشترك للأفراد. وبالتالي ، فإن أساس التماسك هو نجاح وربحية الأنشطة المشتركة على وجه التحديد ، عندما ينشأ تنسيق الإجراءات بين المشاركين فيها.

لتأسيس الانضباط وزيادة إنتاجية العمل وخلق مناخ نفسي ملائم ، يحتاج القائد إلى معرفة العلاقات الشخصية في الفريق. في أي فريق ، يتم تمديد خيوط العلاقات غير المرئية بين الأشخاص والتي لا يمكن أن تنعكس في أي جدول توظيف. تنشأ بنية غير رسمية ، مبنية على إبداءات الإعجاب وعدم الإعجاب لأعضاء المجموعة. من المعروف أن النزاعات داخل المجموعة ، كقاعدة عامة ، تنشأ في هيكل غير رسمي ، ثم تنتقل إلى مجال العلاقات الرسمية ، مما يؤدي إلى إخراج الفريق من إيقاع العمل الطبيعي. كما يعتقد العديد من علماء النفس الاجتماعي ، يتم تحديد تماسك وتماسك الفريق من خلال درجة وحدة الهياكل الرسمية وغير الرسمية. وكلما ارتفعت هذه الدرجة ، زاد نجاح الفريق. إحدى طرق دراسة العلاقات الشخصية المتاحة لكل زعيم هي الدراسة المتعمقة لمختلف الحقائق الاجتماعية ، بالإضافة إلى الإجراءات والإجراءات المحددة للأشخاص الذين يشكلون جزءًا من هذا الفريق. تشمل هذه الحقائق الاجتماعية المساعدة المتبادلة والصداقة والمشاجرات والصراعات وما شابه. ستسمح المراقبة المستمرة لهذه الظواهر للقائد بدراسة العلاقات الشخصية للمرؤوسين.

يكمن الجوهر النفسي لتربية وتحفيز الكادحين في تشجيع العمل والسلوك الجيدين ، وفي معاقبة الأفعال السلبية. إن وسائل التأثير هذه تجعل من الممكن إبقاء الشخص في إطار متطلبات أخلاقية معينة للمجتمع والقوانين التي وضعتها الدولة. ومع ذلك ، يجب إعطاء الأفضلية في العمل التربوي للحوافز. من ناحية أخرى ، يجب اعتبار العقوبة إجراءً متطرفًا للتأثير التربوي ، ويجب أن يكون المرء قادرًا على تطبيقه بعناية شديدة. الخوف الدائم من الشخص من إمكانية معاقبتهم على هذا الفعل الخاطئ أو ذاك ، لخطأ وقع عند أخذ زمام المبادرة ، يؤدي إلى إعادة التأمين وإعادة التأمين.

عند الحديث عن الجوانب النفسية للأنشطة التربوية والتحفيزية للقائد ، يجب أن نتذكر أن أيًا من الأساليب ، سواء كانت الإقناع أو اللوم أو التشجيع أو العقوبة ، المستخدمة بشكل منفصل ، لن يكون لها تأثير إيجابي. لذلك ، لكي يصبح النشاط العمالي أكثر انضباطًا ، يجب أن يكون القائد قادرًا على استخدام كامل ترسانة التأثيرات المحفزة والتعليمية.

إن المجموعة ليست مجموع حسابي بسيط للأفراد ، ولكنها فئة جديدة نوعيا. تؤثر أنماط اجتماعية ونفسية معينة على الأشخاص الذين يتألف منهم الفريق.

بدون معرفة هذه الأنماط ، يصعب على القائد إدارة الأفراد وإجراء العمل التعليمي وتعبئة الموظفين لتحقيق الخطط وتجاوزها. هذا هو السبب في أن كل قائد يجب أن يعرف البنية الاجتماعية والنفسية للفريق والأنماط الاجتماعية والنفسية التي تعمل في مجموعات من الناس.

تتمثل الآلية النفسية لتقييم الشخصية في أن مدح القائد يزيد من سلطة الموظف وبالتالي يؤثر على موقف أعضاء الفريق تجاهه.

عند إجراء تقييم للمرؤوس ، من الضروري السعي لضمان شعوره بأن القائد والفريق يلاحظان ويوافقان على مزاياه الشخصية ونجاحاته في العمل والأنشطة الاجتماعية. نتيجة لذلك ، يسعى الشخص إلى أن يصبح أفضل ، لتحقيق أداء أعلى في العمل.

في هذا الطموح الطبيعي ، في الجهود الأخلاقية التي يشجعها القائد والفريق ، وكذلك في إحساس احترام الذات ، يكمن السر الكامل للتقييم الإيجابي في العملية التعليمية وتفعيل الفرد.

من المهم ألا يبدو القائد في العمل كئيبًا أو كئيبًا ؛ من المهم أيضًا أن يأتي كل شخص للعمل في حالة من البهجة وليس الاكتئاب ، وأن يتم الحفاظ على مزاجه الجيد باستمرار. هذا يعتمد إلى حد كبير على نوع المناخ الأخلاقي والنفسي الذي يتم إنشاؤه في الفريق.

الفصل 2 الاستنتاجات

من أجل العمل الفعال ، فإن اختيار أسلوب القيادة من قبل المدير له أهمية كبيرة ، بحيث يعمل كل عضو من أعضاء الفريق لتحقيق هدف مشترك (تحقيق ربح للمشروع).

الخصائص المعترف بها للقائد هي: قبول المسؤولية؛ الثقة والتصميم المباشرة والتعليم.

هناك الخيارات التالية للتفاعل بين القائد والمرؤوسين:

يتخذ القائد قرارًا ويعطي مرؤوسيه أمرًا لتنفيذه ؛

يتخذ القائد قرارًا ويشرحه للمرؤوسين ؛

يتخذ القائد القرارات بالتشاور مع المرؤوسين ؛

يقترح القائد حلاً يمكن تعديله بعد التشاور مع المرؤوسين ؛

يحدد القائد المشكلة ، ويتلقى المشورة والتوصيات من المرؤوسين ، والتي يتخذ على أساسها قرارًا ؛

يتخذ القائد القرارات مع المرؤوسين ؛

يحدد القائد الإطار الذي يتخذ فيه المرؤوسون قراراتهم بأنفسهم.

يجب على المديرين التفكير في مشاكل أسلوب عملهم. يجب ممارسة الأسلوب باستمرار. للقيام بذلك ، عليك أن تعرف: متطلبات الوظيفة وقدراتك وميولك. هناك حاجة أيضًا إلى المعرفة حول أنماط النشاط المختلفة وكيفية مواءمتها مع متطلبات الظروف الجديدة.

المناخ النفسي للفريق ، الذي يكشف عن نفسه بشكل أساسي في علاقة الناس ببعضهم البعض وبالقضية المشتركة ، لا يزال غير مستنفد بسبب هذا. إنه يؤثر حتما على مواقف الناس تجاه العالم ككل ، ونظرتهم للعالم ونظرتهم للعالم. وهذا بدوره يمكن أن يتجلى في النظام الكامل للتوجهات القيمية لشخص عضو في هذا الفريق. وهكذا ، فإن المناخ يتجلى بطريقة معينة وفيما يتعلق بكل عضو من أعضاء الجماعة لنفسه. تتبلور آخر العلاقات ووضعًا معينًا - الشكل الاجتماعي للعلاقة الذاتية والوعي الذاتي للفرد.

يطور كل عضو من أعضاء المجموعة ، على أساس جميع معايير المناخ النفسي الأخرى ، في حد ذاته الوعي المقابل لهذا المناخ ، والإدراك والتقييم والشعور بـ "أنا" الفرد في إطار هذا المجتمع المعين من الناس .

غالبًا ما يوجد في الفريق أشخاص غير راضين عن أي جانب من جوانب أنشطة الفريق أو الأفراد. في هذه الحالة ، العداء الشخصي ، والالتزام المفرط بالمبادئ ، وما إلى ذلك. يمكن أن يكون بمثابة سبب أو سبب للصراع.

وبالتالي ، بناءً على البحث الذي تم إجراؤه ، تم تطوير واقتراح نظام التوصيات التالي لقيادة غرفة المراقبة والحسابات في منطقة موسكو:

تطبيق تقنية الحيازة بالإيحاء والإقناع مع المرؤوسين ؛

القيام بعمل مستمر لتقييم المناخ الأخلاقي والنفسي في الفريق.

أن تكون قادرًا على حل النزاعات التي تنشأ في الفريق والمساعدة في حالة المواقف العصيبة ؛

معرفة أنماط القيادة والقيادة الموجودة والعمل معها بمهارة ؛

لتكون قادرًا على تخفيف التوتر الداخلي للفريق ، عند الضرورة ؛

كن قادرًا دائمًا على دعم مرؤوسيك ، في أي مساعٍ ،

أن يكونوا قادرين على تقييم السمات الشخصية الإيجابية لمرؤوسيهم بشكل موضوعي وتطويرها ؛

القيام بعمل منتظم لخلق مناخ أخلاقي ونفسي إيجابي باستخدام الأساليب المذكورة أعلاه ؛

حاول الالتزام بأسلوب قيادة ديمقراطي: أن تكون قائدًا حقيقيًا للفريق.

في الختام ، تم وضع التوصيات التالية واقتراحها لرئيس غرفة المراقبة والحسابات في منطقة موسكو:

تقييم قدراتك بشكل موضوعي وتطوير الصفات المفقودة في نفسك والتي من شأنها أن تساعد في زيادة سلطتك وتسمح لك بأن تكون نموذجًا يحتذى به (على سبيل المثال ، الاهتمام بمشاكل الآخرين ، والصدق ، والقدرة على الاستماع) ؛

اعتمادًا على الموقف ، استخدم طرق إدارة مختلفة ، ومع ذلك ، التزم بأسلوب ديمقراطي ، وأخذ رأي الموظفين في الاعتبار عند حل المشكلات الشائعة ؛

كن مطالبًا ليس فقط للآخرين ، ولكن أيضًا لنفسك ، اسعَ إلى التحسين ؛

ابحث عن نهج لكل موظف ، مع مراعاة خصائصه الشخصية وصفاته التجارية ؛

معاملة جميع أعضاء الفريق بإنصاف ؛

كحافز ، استخدم الحوافز والمكافآت في كثير من الأحيان ؛

تعلم كيفية منع النزاعات الناشئة وحل تلك التي نشأت بالفعل بأقل قدر من الضرر ؛

نسعى جاهدين لاستخدام أي من حالات الصراع بشكل بناء ، دون خوف من المخاطرة والمسؤولية ؛

كن مرنًا وقادرًا على تقديم تنازلات عند إقناع الآخرين ؛

القيام بعمل منتظم لتقييم وخلق مناخ أخلاقي ونفسي إيجابي.

باختصار ، يمكننا أن نستنتج أن القادة من أي رتبة وبغض النظر عن حجم المجموعة يجب أن يتذكروا دائمًا أهمية المناخ الأخلاقي والنفسي الإيجابي في الفريق ، وبناء سلوكهم بوعي واختيار أسلوب القيادة الأمثل لزيادة الكفاءة لعملية العمل وربحية المشروع بأكمله. وسعى المرؤوسون إلى الابتكارات والتحسينات ، وكانت هناك رغبة في العمل والطلب.

فرضية

تحسين المناخ الاجتماعي النفسي للفريق من خلال بناء الفريق

المقدمة

أهمية البحث. يفرض التطور الديناميكي لعلاقات السوق متطلبات جديدة للنشاط الإداري وموظفي الإدارة على جميع مستويات الإدارة ، بغض النظر عن مجال عملهم. في الوقت الحاضر ، من أجل احتلال منصب قيادي وأن تكون قادرًا على المنافسة ، فإن الإمكانات الفكرية للقائد فقط ليست كافية. يأتي النجاح لأولئك الذين يعرفون كيفية استخدام الموارد البشرية بحكمة ، والقادرين على التعامل ليس فقط مع تنسيب الموظفين ، ولكن أيضًا خلق جو ملائم لعمل الموظفين ، وإدارة علاقاتهم وحالتهم العاطفية ، القادرين على ذلك. خلق مجموعة كاملة من مشاعر الرضا والفرح والاهتمام والمؤشر الذي يمثل الكفاءة العالية للمنظمة.

يخلق المناخ الاجتماعي والنفسي الملائم ظروفًا لزيادة إنتاجية العمل ، وتقليل معدل دوران الموظفين ، أي يعطي تأثير اجتماعي واقتصادي ملموس.

مشكلة تكوين مناخ أخلاقي ونفسي ملائم في الفريق لها أهمية عملية كبيرة. يفسر الاهتمام الوثيق بمشكلة المناخ الأخلاقي والنفسي في الفريق من خلال دوره الأهم في منظومة العلاقات الصناعية. يعد المناخ في الفريق ، المطابق للمعايير الأخلاقية للمجتمع ، أحد أهم العوامل في تحسين أنشطة الإنتاج لكل موظف على حدة وأي فريق. إن المناخ الأخلاقي والنفسي الملائم شرط لا غنى عنه لزيادة إنتاجية العمل وكفاءته وجودته وتسريع التقدم العلمي والتكنولوجي. أخلاقي ، يؤثر إيجابًا على حالة أعضاء الفريق ، مناخ أخلاقي ونفسي لا ينشأ من تلقاء نفسه ، فهو ليس نتيجة بسيطة لجهود القادة الفرديين المأخوذة بعين الاعتبار ، بل نتيجة العمل التربوي المنهجي مع أعضاء الفريق ، والتنفيذ. من التدابير المنهجية التي تهدف إلى تنظيم العلاقات بين القائد والمرؤوسين ، بين العمال الأفراد. إن تكوين وتحسين المناخ الأخلاقي والنفسي الملائم في الفريق ، في رأيي ، هو المهمة العملية لقائد من أي رتبة.

إدارة المناخ الاجتماعي النفسي في الفريق:

يقلل من احتمالية الإرهاق أثناء الإجهاد اليومي المرتفع.

يقلل من مخاطر الإرهاق العاطفي أو الانهيار في مواجهة المفاوضات المكثفة أو عند التحضير لمشروع مسؤول.

يسمح لك بالحفاظ على التوازن في المواقف العصيبة داخل الفريق وإدارة رد الفعل على المشكلات الحالية بأمان.

يحافظ على الصحة والمزاج المتفائل في أي عمل وفي أي مواقف أزمات.

يقي من "متلازمة المدير" والأمراض العصبية الأخرى المرتبطة بالعمل في حالة الضغط الشديد.

نتيجة ل:

يظل الموظفون دائمًا هادئين ويمكنهم تقييم الموقف بموضوعية.

لا يتعرض الموظفون لخطر الانهيار العاطفي في وقت تسليم مشروع مهم أو في مفاوضات مهمة.

المتخصصون في الشركة ليسوا على دراية بأمراض مثل "متلازمة المدير" أو "متلازمة التعب المزمن".

في أي وقت ، يكون الموظفون على استعداد لحل أكثر طلبات العملاء تعقيدًا بشكل فعال.

يسمح تحليل هيكل وديناميكيات الاستجابة العاطفية ، من ناحية ، للفريق بفهم أنفسهم بشكل أفضل ، ومن ناحية أخرى ، يسمح للإدارة بضبط إجراءات التحكم الخاصة بهم لتحقيق نتائج أفضل ، ومواءمة العلاقات والعواطف في الفريق .

في الوقت الحالي ، تحظى قضايا إدارة شؤون الموظفين ، وعلى وجه الخصوص ، الحالة النفسية لتحسين أداء الفريق باهتمام كبير لقادة المنظمات المختلفة ، حيث أن المناخ الذي نشأ في الفريق له تأثير كبير على الإنتاجية ، والاهتمام بالحالة النفسية للموظفين ، ستؤثر الإدارة المختصة إيجابًا على مؤسسات الأداء.

قدم علماء أجانب مساهمة كبيرة في تكوين وتطوير نظرية ومنهجية إدارة شؤون الموظفين: ألبرت إم ، بيكر جي إس ، هيرزبرج إف ، ديسلر جي ، مكليلاند دي ، مكجريجور دي ، ماسلو إيه ، أوشي في ، سميث ر. ، إهرنبرغ آر وآخرون.

يرتبط الإثبات النظري للنموذج الوطني لإدارة شؤون الموظفين في روسيا في اقتصاد السوق ببحوث المؤلفين المحليين: T.Yu. بازاروفا ، ف. فيسنينا ، ب. جينكينا ، م. جراشيفا ، ف. دياتلوفا ، أ. إيجورشينا ، P.V. Zhuravleva S.A. كارتاشوفا ، أ. كيبانوفا ، يو. أوديغوفا ، إم جي روفي ، جنرال إلكتريك Slesinger ، VZh Travina B.Yu. الصربية وغيرهم.

بدأت دراسات المناخ النفسي في بلادنا في أعمال أ. ماكارينكو واستمر بنجاح علماء النفس الاجتماعي الحديث: ف. أنتونيوك ، م. جلوتوتشكين ، أوي. زوتوفا ، إ. كوزمين ، إن إس. مانسوروف ، ف. نوفيكوف ، م. البقاء بين عشية وضحاها ، B.D. بارجين ، والعديد من الآخرين. في أعمالهم ، يتم النظر في القضايا المنهجية والنظرية للمناخ الاجتماعي والنفسي ، ويتم تحليل البحث العملي في مجال دراسة مناخ المجموعات المختلفة.

مشكلة تأثير الحالة النفسية للشخص على نشاطه مكرسة لمجموعة واسعة إلى حد ما من الدراسات الفلسفية والاجتماعية والاقتصادية والنفسية التربوية للمؤلفين المحليين والأجانب: J. Caprara، A.B. ليونوفا ، أ. ريانا ، أون. تشيرنيشيفا ، دي سيرفون ، ر. ستولبرغ وآخرون.

تكمن الأهمية النظرية لتطوير مشاكل المناخ الاجتماعي-النفسي في حقيقة أنه على الرغم من العدد الكبير من الدراسات وتزامن الأفكار العامة حول المناخ في الفريق ، إلا أن هناك اختلافات كبيرة بين علماء النفس الاجتماعي في كل من تعريفات المناخ ، وفي إبراز العوامل والمكونات الرئيسية للمناخ ، وفي مناهج دراسته.

تقترح هذه الورقة وصفًا للمفاهيم الحالية للمناخ الاجتماعي والنفسي في القوى العاملة ، وتعطي تعريفًا معقولاً للمناخ وعوامله ومكوناته ، وتحلل إمكانيات وإنتاجية عدد من الأساليب التي اقترحها العلماء لدراسة العوامل. المناخ الاجتماعي النفسي.

عند دراسة المناخ الاجتماعي النفسي ، انطلقنا من تعريف الفريق الذي قدمه K.K. بلاتونوف: "الفريق هو مجموعة من الأشخاص الذين هم جزء من المجتمع ، توحدهم الأهداف المشتركة للنشاط المشترك ، وخاضعين لأهداف هذا المجتمع."

لإدارة عملية تكوين المناخ الاجتماعي النفسي الأمثل للفريق ، من الضروري أولاً وقبل كل شيء دراسة العوامل التي تحدد ذلك. أتاحت دراسة محددة لعوامل المناخ الاجتماعي والنفسي لمجموعات العمل تطوير عدد من التوصيات العملية لتحسين المناخ في الفريق ، وكذلك لتسليط الضوء على سمات المناخ الاجتماعي والنفسي في UPF No. 30.

الهدف من الدراسة هو دراسة المناخ الاجتماعي والنفسي في الفريق ، وكذلك تطوير واختبار التدابير لتحسين المناخ الاجتماعي والنفسي في مكتب PFR N 30 في موسكو ومنطقة موسكو.

لتحقيق هذا الهدف لا بد من حل المهام التالية:

لدراسة الجوانب النظرية لتكوين وإدارة المناخ الاجتماعي والنفسي في الفريق.

إجراء تحليل لنظام الإدارة والتفاعل بين موظفي مكتب صندوق المعاشات التقاعدية للاتحاد الروسي N 30 لموسكو ومنطقة موسكو.

وضع مقترحات للمدير لتحسين المناخ الاجتماعي والنفسي في القوى العاملة.

موضوع الدراسة هو موظفو (موظفو) قسم PFR رقم 30.

موضوع الدراسة هو المناخ الاجتماعي والنفسي للقوى العاملة بإدارة PFR رقم 30.

حداثة البحث. بناءً على تحليل العوامل التي تشكل المناخ الاجتماعي النفسي في العمل الجماعي ، تم إنشاء منهجية شاملة لدراسة عوامل المناخ الاجتماعي النفسي. يمكن استخدام هذه التقنية في عمل مفتشي ضمان الجودة وعلماء النفس الممارسين ومديري شؤون الموظفين. تتميز المنهجية بالبساطة وسهولة الوصول والموثوقية.

في نهاية الدراسة ، تمت صياغة توصيات عملية لتحسين المناخ الاجتماعي والنفسي في فريق UPF. يمكن تطبيق التوصيات المطورة في فرق أخرى.

كان الأساس النظري للدراسة هو عمل علماء النفس ، ومنشورات الدوريات ، ومواد المؤتمرات العلمية والعملية ، مما يجعل من الممكن صياغة أفكار حديثة حول مشاكل إدارة الحالة العاطفية للموظفين في المنظمة.

خلال الدراسة ، تم استخدام المواد التي قدمها قسم شؤون الموظفين في UPF رقم 30.

استخدم العمل طرق بحث عامة - منهج منهجي ، ومقارن ، وتجمعات إحصائية ، ومسوحات إحصائية ونفسية انتقائية.

حدد الهدف المحدد والمهام المصاغة هيكل الأطروحة. يتكون العمل من مقدمة وثلاثة أقسام وخاتمة وقائمة بالمصادر والأدبيات المستخدمة والتطبيقات.

يتناول الفصل الأول الجوانب النظرية لتكوين وإدارة المناخ الاجتماعي النفسي في الفريق. تحليل المفاهيم الحديثة لإدارة المناخ الاجتماعي والنفسي والعوامل التي تشكل المناخ الاجتماعي والنفسي في الفريق.

يقدم الفصل الثاني تحليلاً للمناخ الأخلاقي والنفسي في فريق دائرة PFR رقم 30. وتم النظر في الخصائص العامة لإدارة صندوق التقاعد ودراسة المناخ الاجتماعي النفسي في فريق PFR No. 30 نفذت.

يناقش الفصل الثالث توجيهات تحسين المناخ الأخلاقي والنفسي لموظفي إدارة PFR N 30. وقد تم تقديم تقييم لفعالية الإجراءات المتخذة في قسم PFR N 30.

1. الجوانب النظرية لتكوين وإدارة المناخ الاجتماعي النفسي في الفريق

1 مفهوم وأهمية المناخ الاجتماعي النفسي في الفريق

العمل الجماعي - مجموعة من الأشخاص يوحدهم عمل واحد ونشاط مهني واحد أو مكان عمل أو ينتمون إلى مشروع أو مؤسسة أو منظمة واحدة. تعتمد عملية العمل وخصائص الحالة للمجموعة ككل وظروف العمل (النفسية والمهنية) على تكوين الفريق. تؤسس مجموعة العمل المعايير والقيم داخل المجموعة وتنتج ثقافة معينة. يتم عرض أنواع المجموعات في المخطط 1.

يُفهم العمل الجماعي على أنه مجموعة مهنية من الأشخاص الذين يعملون في نفس المؤسسة أو المنظمة. يتكون الفريق من جميع موظفي المنظمة ويتضمن كلاً من الموظفين الإداريين والموظفين العاديين. ينقسم الفريق إلى فرق صغيرة داخل المؤسسة - فرق الأقسام والأقسام وما إلى ذلك. يعتمد تكوين الظروف النفسية المريحة والارتباط بالمشروع على مدى قرب الفريق وما إذا كانت الفرق الصغيرة تعارض بعضها البعض. تعد روح المشاركة في الفريق أحد أهم شروط الأداء الناجح للمؤسسة.

تؤدي المجموعة العمالية وظيفتين رئيسيتين مترابطتين: الاقتصادية والاجتماعية.

الوظيفة الاقتصادية هي أن الفريق ينفذ أنشطة عمالية مشتركة في المنظمة ، ونتيجة لذلك يتم إنشاء القيم. الوظيفة الاقتصادية هي الوظيفة الرئيسية في العمل الجماعي.

تهدف الوظيفة الاجتماعية إلى تلبية الاحتياجات الاجتماعية لجميع أعضاء مجموعة العمل ، والتي يتم التعبير عنها في فرصة العمل ، وتلقي المنافع المادية ، والاعتراف بالنفس بين الزملاء ، وتحقيق الذات ، واستخدام حق الفرد في الراحة والمغادرة ، والتعليم ، استخدام القيم الثقافية وأكثر من ذلك بكثير.

يستخدم مفهوم "المناخ الاجتماعي النفسي" للخصائص المتكاملة لتعاونيات العمل. تشمل العوامل النفسية الرئيسية التي تنظم المناخ الاجتماعي والنفسي للمجموعة ما يلي:

.الثقة وعدم الثقة في أعضاء المجموعة لبعضهم البعض ؛ التعاطف والكراهية في العلاقة بين أعضاء المجموعة ؛

.الحرية - عدم الحرية في التعبير عن رأي الفرد عند مناقشة القضايا المتعلقة بعمل المجموعة ككل ؛

.الضغط على الأعضاء العاديين في المجموعة أو الاعتراف بحقهم في اتخاذ قرارات مستقلة من قبل القيادة ؛

.الوعي - نقص وعي أعضاء المجموعة بحالة الشؤون في المجموعة ؛

.منخفض - درجة عالية من المشاركة العاطفية والمساعدة المتبادلة في المواقف التي تسبب حالة من الإحباط لدى أي من أعضاء المجموعة ؛

.القبول - عدم تحمل كل فرد من أعضائها مسؤولية الوضع في المجموعة ، إلخ.

عنصر أساسي في المفهوم العام للمناخ الاجتماعي النفسي هو خصائص هيكله. يتضمن ذلك حساب المكونات الرئيسية في إطار الظاهرة قيد الدراسة على أساس موحد معين ، ولا سيما في فئة العلاقة. بعد ذلك ، في بنية المناخ الاجتماعي-النفسي ، يصبح وجود قسمين رئيسيين واضحًا - موقف الناس من العمل وعلاقتهم ببعضهم البعض (الشكل 1.).

من الناحية الوظيفية ، يعمل المناخ الاجتماعي النفسي كنتيجة لا يتجزأ من العوامل النفسية الملحوظة. ثبت أن هناك علاقة بين حالة المناخ الاجتماعي والنفسي للفريق المتقدم وفعالية الأنشطة المشتركة لأعضائه. يرتبط المناخ الاجتماعي النفسي ارتباطًا وثيقًا بالخصائص الأخرى لهياكل المجموعة - التماسك والجاذبية الشخصية والتوافق النفسي والقدرة على العمل. لتشكيل هذا المناخ الاجتماعي النفسي أو ذاك للفريق ، ليست الصفات النفسية لأعضائه هي المهمة ، ولكن تأثير مزيجهم.

تميل الإنتاجية والتماسك في الفريق (المرتبط ارتباطًا وثيقًا بالمناخ الاجتماعي والنفسي) إلى الارتباط بشكل إيجابي في حالة التحفيز العالي لأعضاء المجموعة وتميل إلى الارتباط سلبًا في حالة انخفاض الدافع. انظر الشكل 2.

إن أهم مشكلة في دراسة المناخ الاجتماعي النفسي هو تحديد العوامل التي تشكله. إن أهم العوامل التي تحدد مستوى المناخ النفسي لفريق الإنتاج هي شخصية القائد وتنسيب الكوادر الإدارية. يتأثر المناخ الاجتماعي والنفسي في الفريق أيضًا بالصفات الشخصية للقائد وأسلوب وطرق القائد ، فضلاً عن الخصائص الفردية لأعضاء الفريق.

تتأثر حالة المناخ الاجتماعي النفسي بما يلي:

) نوع المنظمة ، أي سواء كان هيكلًا حكوميًا أو تجاريًا ، أو مؤسسة مغلقة أو مفتوحة ، أو فريقًا تعليميًا ، أو علميًا ، أو فريقًا إنتاجيًا ؛

) نمط الحياة (ريفي ، حضري) ، نوعية حياة أعضاء الفريق ؛

) الظروف الاجتماعية (الاجتماعية - السياسية ، الاجتماعية - الاقتصادية ، الاجتماعية - الثقافية) والبيئية.

يتكون نظام العلاقات الجماعية تحت تأثير العوامل الموضوعية والذاتية للبيئات الدقيقة والكليّة التي تشكل بيئة الإنتاج العامة التي يعمل فيها الفريق.

تتكون مجموعة أخرى من العوامل البيئية المكروية من التأثيرات ، وهي عبارة عن ظواهر جماعية وعمليات تحدث في فريق. يطلق عليهم أحيانًا الاسم الاجتماعي النفسي. وهي تشمل طبيعة الروابط التنظيمية الرسمية بين أعضاء الفريق ، المنصوص عليها في الهيكل الرسمي لهذه الوحدة. يمكن إظهار الاختلافات المحتملة بين أنواع مثل هذا الهيكل على أساس "نموذج النشاط المشترك":

النشاط الفردي المشترك: يقوم كل عضو في الفريق بدوره من المهمة المشتركة بشكل مستقل عن الآخرين ؛

نشاط مشترك متتالي: يتم تنفيذ مهمة مشتركة بالتتابع من قبل كل عضو في الفريق (إنتاج ناقل) ؛

نشاط التفاعل المشترك: يتم تنفيذ المهمة بالتفاعل المباشر والمتزامن لكل عضو من أعضاء الفريق مع جميع أعضائه الآخرين.

إلى جانب نظام التفاعل الرسمي ، يتأثر المناخ الاجتماعي النفسي لجماعة العمل بشكل كبير بهيكلها التنظيمي غير الرسمي. كلما زادت درجة وحدة الهياكل الرسمية وغير الرسمية للفريق ، زاد التأثير الإيجابي الذي يشكل المناخ الاجتماعي والنفسي.

تشكل الخصائص النفسية الفردية لأعضاء الفريق ومزيجهم العامل التالي في المناخ الاجتماعي والنفسي للفريق. من خلال منظور هذه الخصائص الشخصية للشخص ، تنكسر جميع التأثيرات ، الصناعية وغير المنتجة. يمثل موقف الشخص من هذه التأثيرات ، المعبر عنها في آرائه الشخصية وحالاته المزاجية ، في السلوك "مساهمة" فردية في تكوين المناخ الاجتماعي والنفسي للفريق. لتشكيل هذا أو ذاك من المناخ الاجتماعي النفسي للفريق ، ليس فقط وليس فقط الخصائص النفسية لأعضائه مهمة ، ولكن تأثير مزيجهم. يعد مستوى التوافق النفسي لأعضاء الفريق عاملاً يحدد مناخه إلى حد كبير.

تؤدي التفاعلات المستمرة بين عضوين أو أكثر من أعضاء الفريق إلى تكوين مجموعات غير رسمية. يمكن أن تساهم أنشطتهم في تحقيق الأهداف الرسمية للفريق أو تعيق تحقيقها. يعتمد ذلك على مواقف المجموعة والقيم والمعايير.

من بين المتطلبات الأساسية لتيسير الاتصالات غير الرسمية ، نلاحظ:

الموقع الإقليمي لأعضاء الفريق ؛ وبالتالي ، يؤدي التقسيم الإقليمي إلى إنشاء علاقات غير رسمية أوثق في المجموعات الفرعية الناشئة ، وفي الوقت نفسه إلى إنتاجيتها الأعلى ، وانخفاض معدل دوران الموظفين مقارنة بالوحدات الأكبر ؛

تكوين القوى العاملة. لذا فإن وجود درجة عالية من التجانس في العمر والجنس ومستوى التعليم ومستوى التأهيل ووجود مصالح مشتركة على هذا الأساس ، فإن التوجهات القيمية هي شرط مهم لتماسك المجموعة. في التجمعات غير المتجانسة ، هناك ميل للانقسام إلى عدة مجموعات أكثر تجانسا في التكوين ؛

درجة تطابق الآراء والتقييمات والمواقف والمواقف فيما يتعلق بالظواهر والأحداث الأكثر أهمية في حياة الفريق.

عند الحديث عن التأثير التكويني المهم للاتصالات غير الرسمية على المناخ الاجتماعي والنفسي للفريق ، من الضروري مراعاة كل من عدد جهات الاتصال هذه وتوزيعها. يتم دائمًا تحديد اعتماد المناخ الاجتماعي والنفسي للفريق على عوامل البيئة المكروية من خلال البيئة الكلية. كمؤشرات على المناخ الاجتماعي والنفسي للفريق ، لا يقتصر الأمر على الظواهر المختلفة لعلم نفس فريق العمل ، ولكن أيضًا النتائج الموضوعية لحياته.

بادئ ذي بدء ، من الضروري مراعاة إنتاجية عمل الفريق ، وكذلك المؤشرات غير المباشرة لأنشطته التي تميز مناخه الاجتماعي والنفسي: بيانات حول دوران الموظفين ، وحالة انضباط العمل ، والصراع. من خلال المقابلات والاستبيانات وطرق التحليل الأخرى ، يمكن الحصول على بيانات عن الحالات والخصائص العقلية للمجموعات المدروسة.

هيكل وتصنيف المناخ الاجتماعي والنفسي للفريق

العمل الجماعي ليس مجرد مجموعة من الناس يعملون معًا. هذه مجموعة تعمل فيها العلاقات الشخصية على ترسيخ أو تدمير وحدة هؤلاء الأشخاص. لا يخلق نشاط العمل تأثيرًا اقتصاديًا فقط (إنشاء منتج ، نمو في إنتاجية العمل) ، ولكن يتم التعبير عنه أيضًا في المناخ الاجتماعي والنفسي للفريق.

وبالتالي ، فإن احتياطيات النمو الاقتصادي ليست فقط في تحسين التكنولوجيا ، وما إلى ذلك ، ولكن أيضًا في المزاج الأخلاقي والنفسي للفريق ، والمواقف الاجتماعية والنفسية لأعضاء المجموعة ، والفريق ككل.

المناخ الاجتماعي النفسي للفريق هو حالة شاملة للفريق ، يتم التعبير عنها في مزاج وموقف مستقر ونموذجي ، مما يعكس الوضع الروحي العام فيما يتعلق بالعمل والتواصل بين الأشخاص. أولئك. إنه انعكاس عاطفي داخل الجماعة للعوامل الاجتماعية والاقتصادية لنشاط العمل.

بتحليل المناخ الاجتماعي والنفسي للفريق ، يميزون بنيته وتصنيفه.

لا توجد وجهات نظر متطابقة حول هذه القضية. دعنا نسلط الضوء على القليل فيما يتعلق بالهيكل.

يتكون هيكل المناخ الاجتماعي النفسي للجماعة العمالية من:

الموقف النفسي للناس في العمل ؛

الموقف الأخلاقي والنفسي للناس تجاه بعضهم البعض ؛

أ) عموديًا و ب) أفقيًا.

الإصدار العاشر من الهيكل:

الموقف الاجتماعي النفسي الموجه إلى العالم الخارجي (المجتمع ، أعضاء الفريق ، العمل نفسه) ؛

الموقف الأخلاقي والنفسي الموجه للفرد (إلى الداخل ، على الذات).

بالإضافة إلى هذه الأساليب ، هناك وجهة النظر التالية للعناصر الهيكلية للمناخ الاجتماعي النفسي:

ب) التعبير عن الذات ،

ج) الاعتراف.

د) اليقين.

ه) ردود الفعل.

وهناك نوع آخر من المناخ الاجتماعي-النفسي:

حالة عاطفية

عقلية؛

نشاط.

يتم تقديم بنية المناخ الاجتماعي والنفسي في سيناريو الشخصية في المخطط 2.

أ - الموقف من القضية ؛

ب - رفاهية الفرد (الموقف تجاه نفسه) ؛

ب- الموقف تجاه الآخرين.

يتغير المناخ الاجتماعي والنفسي مع تغير وضع العمل ، أي أن هناك اعتمادًا مباشرًا للمناخ الاجتماعي والنفسي على الخصائص الاجتماعية والإنتاجية.

فيما يتعلق بالعمل ، يتجلى المناخ الاجتماعي والنفسي ، أولاً وقبل كل شيء ، في الرغبة في كفاءته العالية ، والرضا عن النتيجة والمكافأة مقابل العمل ، والتوجه نحو نهج إبداعي غير رسمي للعمل ، وما إلى ذلك.

فيما يتعلق بالرأسي ، يتم التعبير عن المناخ الاجتماعي والنفسي في قبول أسلوب القيادة لأعضاء الفريق ، وتصور المدير ، والمشاركة في الإدارة ، والتفاعل والتفاهم المتبادل بين أعضاء الفريق والإدارة ، والتقييم المناسب للعمل من قبل الإدارة ، إلخ.

فيما يتعلق بتماسك الفريق الأفقي ، والتوافق النفسي ، والعلاقات الشخصية ، وطريقة لحل حالة الصراع ، وتقييم العمل (مدفوعاته ، وما إلى ذلك) من قبل أعضاء الفريق ، إلخ.

غالبًا ما يتم تقسيم تصنيف المناخ الاجتماعي النفسي على النحو التالي:

) المناخ الاجتماعي النفسي الملائم

) المناخ الاجتماعي والنفسي غير المواتي.

يتم التعبير عن المناخ الملائم في الثقة ، وتفويض السلطة للمرؤوسين ، والأسلوب الديمقراطي للقيادة ، والمطالب العالية والمسؤولية لكل منهم ، ودرجة عالية من الوحدة العاطفية ، والتماسك ، وغياب النزاعات ، والاستعداد لأداء مهام العمل.

الفريق غير المواتي له خصائص متشابهة ، لكن مع الإشارة المعاكسة.

يضيف بعض الباحثين في المناخ الاجتماعي والنفسي نوعًا ثالثًا إلى الأنواع المذكورة أعلاه - مناخ اجتماعي ونفسي غير مستقر. مع وضع ذلك في الاعتبار ، يمكن متابعة التصنيف:

) غير مستقر (مؤقتًا) موات ،

) مواتية غير مستقرة ،

) مستقر غير موات ،

) غير مستقر (مؤقتًا) غير موات.

النظر في الدراسة وتأثيرها على المناخ الاجتماعي والنفسي.

تعد دراسة المناخ الاجتماعي والنفسي والتأثير عليه أحد عوامل الإدارة المثلى للفريق. يجب أن يتم تنفيذه بشكل احترافي بكفاءة ، فهو يتطلب معرفة ومهارات من القائد. يجب أن يتم تنفيذ هذا العمل من قبل طبيب نفساني ، عالم اجتماع ، مدير.

من الضروري وضع الأساليب المناسبة علميًا اعتمادًا على الموقف المحدد. يستخدمون طرق المراقبة وتشخيص المجموعة والقياس الاجتماعي والاستبيانات وما إلى ذلك.

تتمثل إحدى الطرق الشائعة لدراسة المناخ الاجتماعي والنفسي في قياس تماسك المجموعة. يتم على مرحلتين:

) قياس الجاذبية العاطفية لأعضاء الفريق (القياس الاجتماعي) ، حيث يوجد تقييم متبادل لأعضاء المجموعة.

) دراسة المناخ الاجتماعي النفسي للمجموعة ككل (استبيانات ، أسئلة مقياس ، إلخ).

بالإضافة إلى ذلك ، هناك طريقة خاصة ، تسمى مقياس الميل ، وهي طريقة شائعة جدًا - مقياس تقييم متكامل يعكس الحالة الاجتماعية والنفسية الفعلية (المتوقعة) في الفريق.

يمكن دراسة العلاقات في فريق العمل على أساس رسم خرائط علاقات خاصة. توفر مجموعة من الأسئلة البسيطة والمفهومة ومجموعة واسعة من الإجابات معلومات حول علاقات التقييم الذاتي بين الفرد والفريق.

1.2 طرق وأساليب تكوين المناخ الاجتماعي النفسي في الفريق

يجب استخدام أنشطة بناء الفريق ، مثل أي أداة أخرى ، ليس فقط من هذا القبيل ، ولكن لغرض محدد. يحققون نتائج ملموسة.

تنسيقات الأحداث

الشكل الأكثر شيوعًا لتوحيد الموظفين هو عطلات الشركات. في كثير من الأحيان يستخدمون التدريبات الرياضية الجماعية وينسون بناء الفريق. دعونا نصف بعضها.

عطلات الشركات

إن أهم ما يميز عطلة الشركات ، هو ما يسمح لها بأن تصبح أداة فعالة لبناء الفريق أو ، على العكس من ذلك ، تدمير كل شيء ، هو شكل عقدها. السيناريوهات غير المثيرة للاهتمام (أو غيابها) ، يمكن أن يكون لنفس النوع من العيد من سنة إلى أخرى تأثير غير متماسك على الموظفين. في كثير من الأحيان ، ينظر الموظفون إلى عطلة الشركة على أنها "وهمية". لا يمكنك الاسترخاء عليه ، كما هو الحال في المنزل أو مع الأصدقاء ، هذا عمل. يجلس موظفو الأمن في مكان قريب ويراقبون ، يركضون بين الطاولات ويراقبون جميع الموارد البشرية ، ويلتقطون صورًا للجميع ، ويتوصل المديرون إلى استنتاجات حول السلوك. بعد العودة إلى المكتب ، غالبًا ما يشعر الناس بالحرج بسبب حقيقة أن شخصًا ما ، بعد أن شرب ، قال الكثير ، تغير سلوك شخص ما ، وما إلى ذلك.

تصبح العطلة فعالة لبناء الفريق عندما يتم اختراع السيناريو من قبل الموظفين أنفسهم. في هذه الحالة ، يتعلم الناس شيئًا جديدًا عن بعضهم البعض ، يكون الجميع إيجابيًا في البداية.

من أجل أن تصبح العطلة على هذا النحو ، فعّالة لبناء الفريق ، يستغرق الأمر حوالي شهرين لتوجيه إدارة الموارد البشرية لإجراء مسح ومعرفة كيف يرى الموظفون العطلة. للقيام بذلك ، تحتاج إلى إنشاء استبيان يسرد العديد من خيارات العطلات للاختيار من بينها ، بالإضافة إلى إضافة إجابة "أخرى" وحقل مجاني حتى يتمكن الموظفون من تقديم مقترحاتهم بشأن شكل العطلة ، والسيناريو الخاص بها ، والرغبات المتعلقة مشاركتهم في إعداده. بعد معالجة الاستبيانات ، سيتضح ما يفضله غالبية الموظفين ، وسيتم تحديد مجموعة مبادرة من الأشخاص الذين يحتاجون إلى المشاركة في تنظيم الحدث.

فريق البناء. من أجل تنظيم سير عمل ناجح ، لا يكفي مجرد تعيين موظفين ، كل منهم سيكون مسؤولاً عن مجال عمل معين. يجب أن يكون الموظفون فريقًا واحدًا. يستخدم بناء الفريق لتوحيد الموظفين بنجاح - مجموعة من الأنشطة التي تهدف إلى تكوين فريق وتوحيده. يتضمن أساليب وتقنيات مختلفة لبناء الفريق.

مصطلح "بناء الفريق" يأتي من الكلمات الإنجليزية الفريق - الفريق والبناء - البناء. لسوء الحظ ، يشير العديد من المديرين إلى بناء الفريق باعتباره نبيذًا للشركات ، معتقدين أن الكحول سيوحد موظفيهم. في الواقع ، يمكن لأطراف الشركات أن تكون جزءًا من عملية بناء الفريق ، ولكن بالإضافة إلى ذلك ، هناك تقنيات بناء فريق أكثر فعالية يجب استخدامها معًا.

قبل الانتقال مباشرة إلى بناء الفريق ، يجب على الرئيس إلقاء نظرة فاحصة على فريق العمل. يمكن للمراقب الخارجي عادة أن يرى بوضوح أي من الموظفين يتواصل مع بعضهم البعض ، وأي منهم يفضل تجنب بعضهم البعض. يوجد في كل فريق أشخاص ينجذبون إليهم ويلجأون إليهم للحصول على الدعم والمساعدة. يجب أن يشارك هؤلاء الأشخاص في بناء الفريق ، والبدء في حشد الفريق حولهم.

غالبًا ما يكون بناء الفريق حدثًا خارجيًا في الطبيعة أو في غرفة مستأجرة بشكل خاص. سيؤدي التواصل خارج المكتب إلى إزالة قيود الإجراءات الشكلية ومساعدة الموظفين على الانفتاح من جانب جديد. تتراوح مدة بناء الفريق من عدة ساعات إلى عدة أيام ، حسب إمكانيات الشركة والمهام المحددة.

من بين الأشكال الأكثر شيوعًا لبناء الفريق:

.الألعاب والأحداث الرياضية الجماعية (كرة الطلاء ، والمشي لمسافات طويلة وركوب الدراجات ، والتجديف النهري ، وما إلى ذلك)

.الأنشطة الإبداعية (قفز الحواجز الجماعي ، المسابقات الفكرية ، ألعاب تقمص الأدوار)

.التدريب النشط الذي يركز على العمل الجماعي (المعروف باسم "دورة الحبل")

يعتمد اختيار شكل بناء الفريق على أهدافه ، وكذلك على خصائص الفريق. تعتبر الأحداث الرياضية جيدة إذا كان فريق العمل يتكون من الشباب ، ولكن إذا كان تكوينه من مختلف الأعمار ، فمن الأفضل اختيار طريقة أكثر استرخاءً للتجمع. تعد مسابقات الفريق مناسبة لبناء روح الفريق ، ولكن إذا كانت المهمة ، على سبيل المثال ، لتعليم الموظفين كيفية توزيع المسؤوليات بشكل فعال ، فإن لعبة لعب الأدوار مع التركيز على التفاعل الجماعي ستكون أكثر ملاءمة.

يجب التفكير في سيناريو بناء الفريق مسبقًا. يمكن أن يُعهد بهذا إلى الموظفين المسؤولين عن الموظفين ، أو يمكنك اللجوء إلى محترفين (هناك منظمات تقدم خدمات بناء الفريق للشركات). في أغلب الأحيان ، يعمل العديد من المتخصصين على تطوير سيناريو بناء الفريق في وقت واحد ، لأنه من الضروري التوصل إلى مؤامرة مشرقة لا تنسى للحدث ، مع مراعاة الكثير من الجوانب النفسية (بعد كل شيء ، الهدف الأولي لـ إن بناء الفريق ليس مجرد الاستمتاع بل حشد الفريق) والتأكد من إمكانية تنفيذ السيناريو المبتكر عمليًا.

يمكن أن تكون سيناريوهات بناء الفريق مختلفة جدًا. هناك طلب كبير على سيناريوهات لعب الأدوار القائمة على حبكات الأفلام أو الكتب الشهيرة. سيكون بناء الفريق الذي يتم إجراؤه وفقًا لهذا السيناريو جوًا لا يُنسى ، وستُظهر الحاجة إلى لعب دور معين سمات شخصية الموظفين التي ربما لم يظهروها من قبل.

شكل آخر شائع لبناء الفريق هو السعي (المغامرة). تتضمن هذه المسابقة تحقيق هدف محدد من خلال إكمال سلسلة من المهام. يتيح لك إكمال مهمة واحدة الانتقال إلى المهمة التالية. يتيح لك هذا النوع من بناء الفريق حشد الفريق وإقامة تفاعل بين الموظفين.

يمكن أن تكون الأنشطة الإبداعية متنوعة للغاية. غالبًا ما يتضمنون العمل الجماعي في مشروع معين: صحيفة ، فيلم ، معرض للصور. يمكن حتى دعوة المشاركين لفتح مطعمهم الخاص ، مع تزويد جميع الفرق بنفس مجموعة المنتجات. كل هذا لا يساعد فقط في إظهار القدرات الإبداعية ، ولكن أيضًا في تعليم الموظفين كيفية توزيع المسؤوليات عند العمل في فريق.

بشكل غير مباشر ، يمكن أن يشمل بناء الفريق الاحتفال بأعياد ميلاد الموظفين والعام الجديد وحفلات الشركات في مناسبات أخرى. تحظى حفلات الأزياء ذات الطابع الخاص بشعبية خاصة في الآونة الأخيرة.

يمنع بناء الفريق النزاعات في الفريق ويساعد على إنشاء فريق متماسك وفعال من الموظفين المستعدين للعمل الجاد ليس فقط لتحقيق مكاسب شخصية ، ولكن أيضًا لصالح القضية المشتركة.

من أجل تنظيم سير عمل ناجح ، لا يكفي مجرد تعيين موظفين ، كل منهم سيكون مسؤولاً عن مجال عمل معين. يجب أن يكون الموظفون فريقًا واحدًا. يستخدم بناء الفريق لتوحيد الموظفين بنجاح - مجموعة من الأنشطة التي تهدف إلى تكوين فريق وتوحيده. يتضمن أساليب وتقنيات مختلفة لبناء الفريق.

كلما كان الفريق أكثر تماسكًا ، كلما حلوا أي مشاكل بشكل أسرع وأكثر كفاءة. بالطبع ، إذا كان الزملاء يعرفون بعضهم البعض لفترة طويلة ، وقد مروا بـ "النار والماء" ، فهناك ثقة وتفاهم ودعم متبادل بينهم. وإذا كان الفريق جديدًا أو كبيرًا جدًا ، فلا يعرف الجميع بعضهم البعض جيدًا ، فهناك انقسام ولا يوجد هدف واحد يوحد الناس - هل من الممكن تصحيح هذا الموقف؟ كيف تتأكد من أن مجموعة من الأشخاص ذوي الأوصاف الوظيفية المختلفة قد تحولت إلى فريق واحد؟

هناك الكثير من التدريبات في إطار بناء الفريق. يكمن جوهرها في تنظيم أعمال مشتركة فعالة للتغلب على مشكلة الوضع. هناك وكالات يمكن لمتخصصيها تنظيم دورات تدريبية بأي تعقيد ، بدءًا من ألعاب الطاولة في الفصل إلى المسابقات الخارجية الغريبة بروح "The Last Hero". في بعض الأحيان تكون الاختبارات التي يُدعى المشاركون لخوضها شديدة للغاية. على سبيل المثال ، المشي على الفحم أو الزجاج المكسور. في البداية ، يشعر الناس بالخوف ، ويصابون بالصدمة ، ويعتقدون أنه من المستحيل إكمال مثل هذه المهمة. ولكن نظرًا لأن طبيبًا نفسيًا متمرسًا يعمل معهم ، ويوضح لهم تقنيات التنويم المغناطيسي الذاتي ، فإنهم لا يشعرون بالألم ويتعاملون حتى مع مثل هذه الاختبارات الرائعة. بعد الانتهاء من هذه المهمة ، يشعر الناس أنهم اكتشفوا احتياطيات مخفية في أنفسهم.

هناك مهام ذات طبيعة فردية ، عندما يُطلب من المشارك التغلب على "حاجز" الشك والخوف ، بينما يشعر بدعم الفريق. على سبيل المثال ، القفز من ارتفاع 10-12 مترًا على شبه منحرف (كما هو الحال في السيرك) يكون فعالًا للغاية عندما يقلقون عليك ويؤمن زملاؤك بك ويشجعونك. غالبًا ما يرتبط التدريب بالاتصال الجسدي بين المشاركين. هذا دعم ودعم بالمعنى الحقيقي للكلمة. على سبيل المثال ، يسقط شخص من ارتفاع يمسك به الفريق. إما أن يمسك المشارك بيد أحد الأصدقاء جسديًا أثناء المهمة ، أو أن الفريق بأكمله يؤمن عليه بمساعدة كابل. نتيجة لذلك ، ينتقل الشعور بالثقة والدعم المتبادل إلى مواقف العمل.

بعد التغلب بشكل مشترك على العقبات في البرية - تسلق جبل أو إجبار نهر - هناك تأثير للتعاون "جنبًا إلى جنب". عندما يجد المشاركون أنفسهم في موقف يستحيل فيه التعامل مع الصعوبات بمفردهم ، فإنهم لا شعوريًا يشعرون بفوائد العمل في فريق. طرق الاتصال بين المشاركين تتغير أيضا. إذا كان الناس في الحياة العادية يتواصلون وفقًا لمبدأ "الرئيس - المرؤوس" ، فإنهم يتحدثون حتى على مسافة جسدية معينة (1.5-2 متر). وأثناء التدريب ، يتم تقليل هذه المسافة حرفياً. بالإضافة إلى ذلك ، تساعد أي اختبارات في عكس اتجاهات القيادة. إذا رأى الفريق أن القائد هو قائد ليس فقط في مجال الأعمال ، ولكن أيضًا في وضع غير رسمي ، تزداد الثقة فيه.

لا يتم حل مهام بناء الفريق بالطرق غير القياسية فقط. في بيئة الأعمال ، تُعتبر عطلات الشركات أيضًا أحداثًا تساهم في تحسين المناخ في الفريق - "الاحتفال" التقليدي بالعام الجديد ، وأعياد ميلاد الموظفين ، والذكرى السنوية لتأسيس الشركة. بعد كل شيء ، أحيانًا يكون الشعور "بالمشاركة" كافيًا لتعريف الشخص بالقيم الجماعية. تستند جميع الأحداث العامة والاحتفالات الرسمية على هذا ، عندما يتم احتضان المشاركين برحمة الوحدة والشعور بأنهم جزء من كل ضخم. وهذا كله يتعلق بأهداف بناء الفريق.

يعد الاتصال في بيئة غير رسمية بشكل عام جزءًا منفصلًا من ثقافة الأعمال الروسية. يقال الكثير عن الحاجة إلى إضفاء الطابع الرسمي على الاتصالات التجارية ، ولكن الممارسة تظهر أن البيئة غير الرسمية لا تزال في كثير من الأحيان أفضل بيئة لمناقشة قضايا العمل الجادة. هذا هو السبب في أن العديد من المديرين يحاولون بوعي تهيئة الظروف للموظفين للتواصل "بدون روابط" ، معتقدين أن هذا سيؤثر إيجابًا على عملهم لاحقًا. ومع ذلك ، يعتبر متخصصو الموارد البشرية مثل هذا الاتصال ، على الرغم من كونه مفيدًا ، إلا أنه لا يندرج تمامًا ضمن فئة بناء الفريق. يحتوي هذا التدريب دائمًا على أهداف وغايات محددة ، ومنظمين محترفين وعلماء نفس وأيديولوجية مؤسسية واضحة.

بالنسبة للشركات الصغيرة ، حيث يعرف كل فرد في الفريق بعضهم البعض جيدًا ، يكون بناء الفريق غير ذي صلة ، خاصةً إذا كان هؤلاء الأشخاص يعملون معًا لسنوات عديدة وفي المواقف الصعبة ، جنبًا إلى جنب مع الاقتصاد بأكمله ، فقد دخلوا فيه ليس من أجل المتعة ، ولكن بأكثر الطرق واقعية - المخاطرة بممتلكاتهم وصحتهم وكل ما تم تحقيقه. في هذه الحالة ، هذا الفريق ، باستخدام المصطلحات العسكرية ، لم يلتف في التدريبات ، ولكن في العمليات القتالية. ولكن عندما ينمو الفريق إلى مئات الأشخاص الذين لا يعرفون بعضهم البعض أحيانًا عن طريق البصر ، تظهر الآليات الخارجية للتوحيد الأيديولوجي - ثقافة الشركة.

يؤكد علماء النفس أنه لا يمكن لجميع موظفي الشركة أن يكون لديهم موقف إيجابي تجاه فكرة لعبة الفريق. في أي فريق ، هناك أشخاص يتجنبون الأحداث الجماعية ويشعرون بعدم الارتياح "في الفريق". كقاعدة عامة ، هؤلاء متخصصون في المهن الإبداعية أو أولئك الذين يتمثل عملهم المحدد في حل مشكلات معينة بأنفسهم دون مساعدة ومشاركة الزملاء - هؤلاء هم المبرمجون والمصممين وما إلى ذلك. نعم ، وفقط "الأفراد" الذين لا يميلون إلى الدعاية. بالنسبة لمثل هؤلاء الأشخاص ، يمكن أن يكون التواصل المفرط مع الفريق ضارًا بكل بساطة. بالإضافة إلى ذلك ، يعتقد قلة قليلة من الناس أنهم يؤدون وظيفتهم ، ويتقاضون رواتبهم مقابل ذلك ، ولا يريدون إظهار مظهر العمل "للفكرة" وحبًا كبيرًا للمؤسسة. لن تزداد فعالية عملهم على الإطلاق ، حتى لو أُجبروا على المشاركة في "الحياة الاجتماعية" لجماعتهم الأصلية. بالإضافة إلى ذلك ، لا يزال الكثيرون يتذكرون جيدًا مثل هذه الأحداث التي حدثت في الحقبة السوفيتية ، وهذا ما يجعلهم بعيدًا عن الجمعيات الأكثر متعة.

وفقًا للخبراء المشاركين في تطوير تدريبات بناء الفريق ، فإن القادة الذين يعاقبون الموظفين لتجنب أحداث الشركة يتصرفون بشكل خاطئ. المشاركة في هذه الأحداث طوعية بحتة. يمكن أن يكون لإجبار شخص ما "قسراً" على حضور مهرجان أو حفلة رياضية عواقب سلبية للغاية.

أولاً ، سيواجه هذا الشخص نفسه الكثير من المشاعر غير السارة ، والتي ستؤثر لاحقًا على عمله. ثانيًا ، اللعبة والأجواء الاحتفالية تتدمر بسهولة بوجود من "لا يلعب". يبدو الأمر كما لو أن أحد اللاعبين ، أثناء إحدى مباريات كرة القدم ، بدأ يتجول ببساطة في الملعب بدلاً من الركض خلف الكرة.

لذلك ، فإن إحدى القواعد التي لا غنى عنها لاستخدام أساليب لعبة بناء الفريق هي أنه إذا "انسحب" الشخص بوضوح من الفريق ، فلا تجبره على الانضمام إليه.

لكن حتى في حالة مشاركة جميع المشاركين في التدريب بفرح ، يجب أن نتذكر أن أي لعبة هي توتر وتوتر ، وهو أمر لا يظهر للجميع. من الضروري مراعاة الحالة العاطفية والخصائص الفردية لشخصية كل شخص ، وإلا فقد ينتهي التدريب بالنسبة له بإصابة نفسية أو حتى جسدية. إذا اتبعت هذه القواعد البسيطة بشكل عام ، فقد يكون لتقنيات بناء الفريق تأثير إيجابي. لكننا نكرر - بشرط أن يرغب الناس بصدق في أن يصبحوا فريقًا واحدًا.

أنشطة بناء الفريق في عملية العمل. يتضمن هذا النوع من أنشطة بناء الفريق جلسات تدريبية بشكل أساسي. إنها تساعد على حشد فريق العمل بالفعل ، وتكييف الوافدين الجدد وتحقيق تأثيرات إيجابية أخرى.

ابحث عن لغة مشتركة. يمكنك أداء نفس التدريب ست مرات ، في كل مرة لوحدة مختلفة. بعد ذلك ، سيبدأ جميع الموظفين في التحدث باللغة نفسها ، ولا يمكن تحقيق ذلك إلا إذا أكمل الجميع نفس الدورة التدريبية مع نفس المدرب. نتيجة لذلك ، يبدأ الموظفون في استخدام المصطلحات نفسها ، ووضع نفس المعنى في المصطلحات ، واللجوء إلى نفس الصور والأمثلة. هذا التدريب فعال بشكل خاص إذا كان لدى الموظفين مستويات تعليمية مختلفة ويحتاجون إلى أن يتم ترقيتهم إلى مستوى مشترك للجميع.

احصل على المبتدئين حتى السرعة. يحصل الموظف الجديد على فرصة لإظهار نفسه والتعرف على زملائه والتوقف عن كونه غريبًا في غضون ساعات أو أيام قليلة. ويمكن للزملاء الحصول على فكرة عن شخص جديد والبدء في التعاون معه بشكل أكثر نشاطًا. في بيئة العمل العادية ، يمكن للمبتدئين التكيف لعدة أشهر.

تطوير وثائق جديدة. خلال التدريب ، يمكن للجهود المشتركة تطوير ، على سبيل المثال ، رمز الشركة للشركة. سيصلح قيم الشركة وتقاليدها وقواعدها الداخلية للسلوك والتفاعل. إذا تم تخفيض مثل هذا المستند من أعلى ، فمن غير المرجح أن ينجح ، والشيء الآخر هو عندما يكون المؤلفون أنفسهم موظفين ويتم إنشاء المستند في عملية مناقشة مفتوحة.

سمة من سمات نظام العلاقات داخل المجموعة ، تظهر درجة تطابق التقييمات والمواقف والمواقف للمجموعة فيما يتعلق بالأشياء والأشخاص والأفكار والأحداث الأكثر أهمية للمجموعة ككل. التماسك كميزة تعبر عن درجة التشابه في التفكير ووحدة أعضائه ، هو مؤشر معمم لمجتمعهم الروحي ووحدتهم. في مجموعة مكونة من غرباء ، سيتم بالضرورة قضاء جزء من الوقت في تحقيق مستوى التماسك الضروري لحل مشاكل المجموعة. يسمي الجيش هذه العملية "التنسيق القتالي".

وفقًا لباحثي تماسك الفريق (L. Festinger ، D. Cartwright ، A. Zander ، K. Levin) - إنه نوع من نتيجة لعمل تلك القوى التي تبقي الأشخاص في المجموعة. من المفترض أن ترضي المجموعة شخصًا ما إلى الحد وطالما كان يعتقد أن "مزايا" العضوية فيها لا تتجاوز "التكاليف" فحسب ، بل تتجاوز أكثر مما تستطيع في أي مجموعة أخرى أو حتى خارجها. من وجهة النظر هذه ، يتم تحديد قوى التماسك من خلال "توازن" درجات جاذبية الفرد والمجموعات الأخرى المتاحة.

من بين العوامل الرئيسية لتماسك المجموعة في المقام الأول:

· تشابه توجهات القيمة الرئيسية لأعضاء المجموعة ؛

· الوضوح واليقين من أهداف المجموعة ؛

· النمط الديمقراطي للقيادة (القيادة) ؛

· الترابط التعاوني لأعضاء المجموعة في عملية الأنشطة المشتركة ؛

حجم المجموعة؛

· عدم وجود مجموعات صغيرة متضاربة ؛

· هيبة وتقاليد المجموعة.

عادة ما تكون المؤشرات المحددة للتماسك النفسي هي:

.مستوى التعاطف المتبادل في العلاقات الشخصية (كلما زاد عدد أعضاء المجموعة مثل بعضهم البعض ، زاد تماسكها) ؛

.درجة جاذبية (فائدة) المجموعة لأعضائها: كلما زاد عدد الأشخاص الراضين عن إقامتهم في المجموعة - أولئك الذين تتجاوز القيمة الذاتية للفوائد المكتسبة من خلال المجموعة أهمية بذلت الجهود.

الحالة النفسية لأمنهم ، والشعور بعدم حدوث شيء للمجموعة ، يتم توفيرها من قبل القادة الذين يتمتعون بالاحترام والسلطة التي لا جدال فيها. مع الثقة الراسخة في صحة تصرفات القائد ، يتم دمج جميع جهود أعضاء المجموعة وتوجيهها نحو الإيفاء الإبداعي للأوامر الممنوحة لهم.

التدريب الاجتماعي والنفسي. لتوحيد الفريق ، بدأ المديرون بشكل متزايد في اللجوء إلى مساعدة علماء النفس ، الذين لديهم برامج تدريبية مختلفة في ترسانتهم المهنية. يتم تقديم برنامج التدريب الاجتماعي والنفسي في الملحق 4.

يهدف التدريب الاجتماعي النفسي إلى حل المهام التالية:

تعلم كيفية التعرف والتمييز بين السلوك الواثق والسلوك غير الآمن والسلوك العدواني ؛

تنمية الفهم الكافي للذات وتنفيذ تصحيح احترام الذات ؛

القدرة على التعبير عن مشاعرهم بشكل عفوي ومنفتح ومباشر ؛

القدرة على إقامة اتصالات عميقة ووثيقة عاطفية مع الناس بسرعة ؛ الاستخدام الواعي للضمير "أنا" عند التعبير عن موقف المرء ورغباته ؛

القدرة على التغلب بشكل بناء على النزاعات والأزمات في مواقف الحياة الصعبة والقدرة على الدفاع عن رأي الفرد.

يتم تنفيذ المناخ الاجتماعي والنفسي بمساعدة التقنية الرئيسية - تدريب السلوك الواثق ، والذي يتضمن عناصر رئيسية مثل النمذجة والتعليم والتعزيز ، بالإضافة إلى طريقة إعادة الهيكلة المعرفية للقوالب النمطية للتفكير غير القادر على التكيف (الإدراك).

تم تقليص البروفة السلوكية إلى المهام التالية: تحديد نوع السلوك الذي يجب التمرين عليه ؛ إرشاد المشارك وتعليمه كيفية تمثيل المشهد ؛ تكرار مشهد لتحسين تصرفات المشاركين فيه ؛ نمذجة السلوك المطلوب.

التعزيز الاجتماعي للصور النمطية الجديدة خارج غرفة العلاج ، وقبول فلسفة جديدة للحياة.

يعد إعدادها عنصرًا مهمًا في تقنية إجراء التدريب الاجتماعي والنفسي. وهو يتألف من مرحلتين. في المرحلة الأولى ، يتم إجراء محادثة جماعية ، يتحدثون خلالها عن المهام والمواعيد النهائية ومدة الاجتماعات. أولئك الذين تجمعوا قرروا المشاركة في التدريب أو رفضوا لأي سبب من الأسباب. في المرحلة الثانية ، يتم إجراء مقابلات فردية مع أولئك الذين قرروا بحزم المشاركة في الفصول الدراسية. خلال المقابلة ، تم توضيح دوافع المشاركة.

تتمثل المهمة الرئيسية لإعداد التدريب في التأكد من أن المجموعة تضم مشاركين متحمسين حقًا ، وليس أشخاصًا عشوائيين. أظهرت تجربة إدارة المجموعات أنه عند اتباع الخطة ، يتم استبعاد بعض المشاركين ، الذين لم تكن لديهم دوافع كافية في البداية ، خلال الدروس الأولى. ومع ذلك ، عندما تكون المهمة هي العمل مع مجموعة يستحيل فيها جمع المشاركين فقط الذين تم تحفيزهم للعملية في التدريب ، فيجب عندئذٍ تشكيل الدافع في سياق التدريب. هذه عملية تستغرق وقتًا طويلاً ولكنها قابلة للتنفيذ.

هناك عدد من المبادئ العامة في البرنامج التدريبي. من بينها: مبدأ تعاقب الأنشطة والفصول التدريبية ومبدأ تطوير المجموعة تدريجيًا.

يتكون المناخ الاجتماعي النفسي من ثلاث طبقات على الأقل: المحتوى والشخصية والجماعية.

2. تحليل المناخ الاجتماعي والنفسي في فريق إدارة PFR N 30

2.1 الخصائص العامة لمكتب صندوق التقاعد رقم 30

وصف موجز لصندوق المعاشات التقاعدية للاتحاد الروسي (PFR)

صندوق المعاشات التقاعدية للاتحاد الروسي (PFR) هو أكبر نظام فعال لتوفير الخدمات الاجتماعية في روسيا. يضمن الصندوق دفع المعاشات التقاعدية في الوقت المناسب مع الامتثال الكامل للتشريعات الحالية وحقوق المعاشات التقاعدية للمواطنين ؛ وهو ينتمي إلى الصناديق الحكومية غير المدرجة في الميزانية. تتم الموافقة على ميزانية صندوق التقاعد من قبل مجلس الدوما بقانون منفصل إلى جانب اعتماد الميزانية الفيدرالية. الهدف الرئيسي من PFR هو تزويد الشخص بمستوى معين من فوائد الحياة بمساعدة الاقتطاعات من الأموال التي يكسبها. اليوم ، تدفع هيئة مراقبة التمويل السياسي معاشات تقاعدية لنحو 40 مليون متقاعد ، ومدفوعات اجتماعية لأكثر من 20 مليون مستفيد ، وتحتفظ أيضًا بسجلات لحقوق المعاشات التقاعدية للأشخاص المؤمن عليهم.

تم إنشاء صندوق التقاعد للاتحاد الروسي بموجب مرسوم صادر عن المجلس الأعلى للاتحاد الروسي في 27 ديسمبر. 1991 رقم 2122-1 لغرض إدارة الدولة للشؤون المالية لتوفير المعاشات التقاعدية في الاتحاد الروسي. صندوق المعاشات التقاعدية للاتحاد الروسي هو مؤسسة مالية وائتمانية مستقلة تعمل وفقًا لتشريعات الاتحاد الروسي.

PF وأموالها مملوكة للدولة من قبل الاتحاد الروسي. لا يتم تضمين أموال الصندوق في تكوين الميزانيات والصناديق الأخرى ولا تخضع للسحب.

مهام RF PF:

التحصيل المستهدف لأقساط التأمين وتراكمها ، فضلاً عن تمويل النفقات وفقًا لغرض صندوق المعاشات التقاعدية للاتحاد الروسي ؛

تنظيم العمل للتعافي من أصحاب العمل والمواطنين المذنبين بإلحاق الضرر بصحة العمال والمواطنين الآخرين ، ومقدار معاشات العجز الحكومية بسبب إصابة صناعية أو مرض مهني أو فقدان معيل ؛

رسملة أموال صندوق المعاشات التقاعدية للاتحاد الروسي ، وكذلك جذب التبرعات إليه (بما في ذلك قيم العملات) من الأفراد والكيانات القانونية ؛

السيطرة ، بمشاركة السلطات الضريبية ، على استلام أقساط التأمين بشكل كامل وفي الوقت المناسب من قبل صندوق المعاشات التقاعدية للاتحاد الروسي ، وكذلك على الاستخدام الصحيح والمعقول لأمواله ؛

التعاون بين الدول والتعاون الدولي للاتحاد الروسي بشأن القضايا التي تدخل في اختصاص صندوق المعاشات التقاعدية للاتحاد الروسي ، والمشاركة في وضع وتنفيذ ، وفقًا للإجراءات المنصوص عليها في القانون ، المعاهدات والاتفاقيات بين الدول والمعاهدات الدولية بشأن المعاشات التقاعدية والاستحقاقات.

يعتبر صندوق المعاشات رابطاً مهماً في النظام المالي للدولة ، وله عدد من الميزات:

يتم التخطيط للصندوق من قبل السلطات والإدارة ، وله توجه مستهدف صارم ؛

تستخدم أموال الصندوق لتمويل النفقات العامة غير المدرجة في الميزانية ؛

تتشكل بشكل أساسي على حساب الخصومات الإلزامية للكيانات القانونية والأفراد ؛

تكون مساهمات التأمين في الصناديق والعلاقات الناشئة عن دفعها ذات طبيعة ضريبية ، ويتم تحديد معدلات المساهمة من قبل الدولة وهي إلزامية ؛

تنطبق معظم قواعد وأحكام قانون الضرائب للاتحاد الروسي على العلاقات المتعلقة بحساب ودفع وتحصيل المساهمات في الصندوق ؛

الموارد المالية للصندوق مملوكة للدولة ، وهي ليست جزءًا من الميزانيات ، فضلاً عن الصناديق الأخرى ولا تخضع للسحب لأية أغراض لم ينص عليها القانون صراحة ؛

يتم إنفاق الأموال من الصندوق بأمر من الحكومة أو هيئة مخولة بشكل خاص (مجلس إدارة الصندوق).

يتولى مجلس الإدارة وهيئته الدائمة - المديرية التنفيذية إدارة هيئة مراقبة التمويل السياسي. تخضع الفروع في الجمهوريات داخل الاتحاد الروسي ، والفروع في التكوينات القومية-الحكومية والتشكيلات الإدارية-الإقليمية للمديرية. على الأرض (في المدن ، المناطق) يوجد ممثلون مفوضون للصندوق. توفر الإدارات العمل التنظيمي على تحصيل الاشتراكات للتأمين الاجتماعي ، وتمويل هيئات الضمان الاجتماعي ، وبرامج الضمان الاجتماعي الإقليمية ، وكذلك السيطرة على إنفاق الأموال.

يشمل هيكل صندوق المعاشات التقاعدية 8 أقسام في المقاطعات الفيدرالية للاتحاد الروسي ، و 81 فرعًا لصندوق التقاعد في الكيانات المكونة للاتحاد الروسي ، وكذلك OPFR في بايكونور (كازاخستان) ، بالإضافة إلى ما يقرب من 2500 دائرة إقليمية في جميع مناطق البلاد. يعمل أكثر من 133000 متخصص في نظام PFR.

صندوق المعاشات التقاعدية للاتحاد الروسي هو مؤسسة مالية وائتمانية مستقلة ، ومع ذلك ، فإن هذا الاستقلال له خصائصه الخاصة ، ويختلف بشكل كبير عن الاستقلال الاقتصادي والمالي للدولة ، والشركات المساهمة والتعاونية والمؤسسات الخاصة. كما ذكر أعلاه ، ينظم صندوق المعاشات التقاعدية للاتحاد الروسي تعبئة واستخدام موارد الصندوق بالمبلغ وللأغراض التي تنظمها الدولة. تحدد الدولة أيضًا مستوى مدفوعات التأمين ، وتقرر التغييرات في هيكل ومستوى المدفوعات الاجتماعية النقدية.

يؤدي صندوق المعاشات التقاعدية عددًا من الوظائف المهمة اجتماعياً:

2.تعيين ودفع المعاشات. من بينها معاشات العمل (للشيخوخة ، والإعاقة ، وفقدان المعيل) ، ومعاشات التقاعد الحكومية ، ومعاشات العسكريين وأسرهم ، والمعاشات الاجتماعية ، والمعاشات التقاعدية لموظفي الخدمة المدنية. على حساب الصندوق ، يتلقى 36.5 مليون متقاعد روسي معاشات تقاعدية ؛

.تعيين وتنفيذ المدفوعات الاجتماعية لفئات معينة من المواطنين: قدامى المحاربين ، والمعوقين ، والمعوقين بسبب الصدمات العسكرية ، وأبطال الاتحاد السوفياتي ، وأبطال الاتحاد الروسي ، إلخ.

.محاسبة شخصية للمشاركين في نظام تأمين التقاعد الإلزامي. يأخذ النظام في الاعتبار مدفوعات معاشات التأمين لما يقرب من 63 مليون روسي ؛

.التعامل مع أصحاب العمل - دافعي اشتراكات التأمين. تأتي المعلومات المتعلقة بالمواطنين المؤمن عليهم في نظام التقاعد من 6.2 مليون كيان قانوني ؛

.إصدار شهادات لتلقي رأس المال (العائلي) للأمومة ؛

.إدارة أموال نظام المعاشات التقاعدية ، بما في ذلك. الجزء الممول من معاش العمل ، والذي يتم تنفيذه من خلال شركة الإدارة الحكومية (Vnesheconombank) وشركات الإدارة الخاصة ؛

.تنفيذ برنامج الدولة للتمويل المشترك للمعاشات التقاعدية.

دعونا نفكر بمزيد من التفصيل في مكتب صندوق المعاشات التقاعدية N 30. الهيكل التنظيمي مبين في الشكل 3.

الممثل الرئيسي هو مدير فرع صندوق التقاعد أو مدير UPF. ينفذ المدير الإدارة التشغيلية للأنشطة الحالية ، ولديه السلطة الكاملة والمسؤول عن أنشطة UPF ، ويدير أنشطة UPF وهو مسؤول عن تنفيذ المهام الموكلة إلى UPF ، وفقًا للقانون المعمول به ، والتعيينات ويطرد موظفي المؤسسة ؛ يوافق على الهيكل والموظفين. لذلك ، نرى أن هيكل التحكم الخطي يعمل على UPF.

في هذا النظام ، لا يمكن نقل إجراءات التحكم على الكائن إلا بواسطة شخص مهيمن واحد - المدير (المدير) ، الذي يتلقى معلومات رسمية فقط من مرؤوسيه مباشرة ، يتخذ قرارات بشأن جميع القضايا المتعلقة بجزء الكائن الذي يديره ، وهو مسؤول عن إدارتها.عمل مدير أول.

يتم شرح مزايا الهيكل الخطي من خلال سهولة التطبيق. يتم هنا توزيع جميع الواجبات والسلطات بشكل واضح ، وبالتالي يتم تهيئة الظروف لعملية اتخاذ القرار التشغيلي ، للحفاظ على الانضباط اللازم في الفريق.

من بين أوجه القصور في البناء الخطي للمؤسسة ، عادة ما يتم ملاحظة الصلابة وعدم المرونة وعدم الملاءمة لمزيد من النمو وتطوير المؤسسة. يركز الهيكل الخطي على كمية كبيرة من المعلومات المنقولة من مستوى إداري إلى آخر ، مما يحد من مبادرة العمال في المستويات الأدنى من الإدارة. إنها تفرض متطلبات عالية على مؤهلات المديرين وكفاءتهم في جميع مسائل الإنتاج وإدارة المرؤوسين.

يوافق المدير على جدول التوظيف ، ويصدر الأوامر ويعطي التعليمات الإلزامية لجميع موظفي UPF رقم 30.

في UPF رقم 30 ، تم تخصيص قسم مالي متخصص وقسم محاسبة.

أنشطة UPF رقم 30 للفترة 2010-2012:

1.تعيين ودفع المعاشات ؛

2.المحاسبة عن أموال التأمين المستلمة بموجب تأمين التقاعد الإجباري ؛

.تعيين وتنفيذ المدفوعات الاجتماعية لفئات معينة من المواطنين: قدامى المحاربين ، والمعوقين ، والمعوقين بسبب الصدمات العسكرية ، وأبطال الاتحاد السوفيتي ، وأبطال الاتحاد الروسي ، إلخ.

.تسجيل المشتركين في نظام تأمين التقاعد الإلزامي ؛

.التعامل مع شركات التأمين وتحصيل المتأخرات ؛

.إصدار شهادات لتلقي رأس مال الأمومة ؛

.إدارة أموال نظام المعاشات التقاعدية ؛

.تنفيذ برنامج التمويل المشترك الحكومي لمدخرات المعاشات التقاعدية الطوعية (برنامج "ألف لكل ألف") ؛

.إدارة أموال التأمين المتلقاة بموجب تأمين التقاعد الإجباري والتأمين الطبي الإجباري ؛

.إنشاء ملحق اجتماعي اتحادي للمعاشات الاجتماعية ، من أجل رفع إجمالي دخل المتقاعد إلى حجم الحد الأدنى لكفاف المعاش.

.السيطرة ، بمشاركة السلطات الضريبية ، على استلام أقساط التأمين بشكل كامل وفي الوقت المناسب من قبل صندوق المعاشات التقاعدية للاتحاد الروسي ، والاستخدام الصحيح لأمواله ؛

.التعاون بين الدول والتعاون الدولي لروسيا بشأن القضايا التي تدخل في اختصاص صندوق المعاشات التقاعدية للاتحاد الروسي ، والمشاركة في تطوير وتنفيذ المعاهدات والاتفاقيات الدولية والدولية بشأن المعاشات التقاعدية والمزايا.

مدير UPF له نائبان.

يوجد في UPF الأقسام التالية:

1.القسم الاقتصادي

2- المحاسبة

.القسم الإداري

.قسم التدقيق

.قسم الخدمات اللوجستية

.مجموعة حماية المعلومات

.قسم المحاسبة عن المقبوضات ونفقات الأموال

.القسم التقني

.دائرة تنسيق أعمال المفوضين

ACS

.قسم لتنظيم المحاسبة الشخصية

.قسم قانوني

قسم الموارد البشرية.

دعنا نفكر في جميع الأقسام المدرجة بمزيد من التفصيل ، في الجدول ، 1

تحليل تكوين العاملين بالمنظمة.

يوضح الجدول 2 أن عدد أفراد UPF رقم 30 قد انخفض بشكل طفيف خلال فترة الدراسة. وقد انعكس هذا الانخفاض بشكل رئيسي في المتخصصين ، حيث كان هناك 7 أقل منهم.

لحساب عدد المتخصصين لكل شخص واحد من فريق الإدارة ، من الضروري تقسيم عدد المتخصصين لفترة معينة على عدد المديرين.

وبالتالي ، من عام 2011 إلى عام 2012 ، كان هناك 4 متخصصين لكل شخص واحد في فريق الإدارة. في عام 2012 ، كان هناك بالفعل 3 متخصصين لكل مدير.

الجودة العالية للقوى العاملة هي فقط شرط أساسي لكفاءة الإنتاج العالية. لتنفيذه ، من الضروري أن يكون عمل الموظف منظمًا بشكل جيد ، وأن لا ينقطع عن العمل لأسباب تنظيمية وفنية ، وأن يتوافق العمل المنوط به مع مستوى التدريب المهني والمهارة ، وأن يكون الموظف هو لا يصرف انتباهه عن أداء وظائف غير معتادة بالنسبة له ، خاصةً لا تتوافق مع مستوى التأهيل ، بحيث يتم إنشاء ظروف عمل صحية وصحية طبيعية له ، مما يضمن مستوى طبيعي من كثافة اليد العاملة. تلعب البيئة الاجتماعية والنفسية أيضًا دورًا مهمًا ، حيث تساهم في تفاعل فناني الأداء في عملية العمل ، وظهور حوافز للعمل عالي الإنتاجية والفعال. من المهم أيضًا أن يؤدي الموظف بشكل صحيح واجباته الإنتاجية والرسمية ، والالتزام الصارم بالانضباط (العمل ، والإنتاج ، والتكنولوجي) ، والنشاط العمالي والمبادرة الإبداعية.

طبقاً للجدول 3 والرسم البياني 2 ، يمكن ملاحظة أن UPF رقم 30 يستخدم النساء بشكل رئيسي. تحدث التقلبات لأسباب طبيعية (ولادة الأطفال) ودوران الموظفين.

يوضح الجدول 4 والرسم البياني 3 أن PPF يوظف عمالًا مهرة. اثنين من التعليم العالي لكبار المديرين والمتوسطين. يوضح تحليل مؤشرات الموظفين حسب التعليم أن مستوى تعليم الأفراد يتوافق مع خصائص التأهيل للوظائف وفقًا لجدول التوظيف.

يتكون طاقم عمل UPF بشكل أساسي من موظفين تتراوح أعمارهم بين 25 و 55 عامًا ، وهو ما يمثل 89٪ من العدد الإجمالي ، وموظفين تقل أعمارهم عن 35 عامًا - 40.1٪. يمكن ملاحظة ذلك في الرسم البياني 4 والجدول 5. متوسط ​​عمر الموظفين هو 35 إلى 55 عامًا ، والتي يمكن اعتبارها مزيجًا مثاليًا من الحياة والخبرة العملية مع التعليم والشباب والمبادرة. تحتاج إدارة UPF إلى تهيئة الظروف للحفاظ على الفريق وتطوير برنامج تدريب وتوظيف لمدة 2-3 سنوات.

يوضح الجدول 5 أن هذه المنظمة يهيمن عليها الموظفون الذين تتراوح أعمارهم بين 35 و 55 عامًا. لا يوجد عدد كبير من الموظفين فوق سن 55 (من 9 أشخاص في عام 2011 إلى شخصين في عام 2012). الموظفون من هذا العمر يشغلون مناصب قيادية.

يتم عرض البيانات المتعلقة بطول خدمة الموظفين في الجدول 6 والرسم البياني 5.

وفقًا للجدول 6 والرسم البياني 5 ، يمكن ملاحظة أن هيئة مراقبة التمويل السياسي توظف موظفين يتمتعون بخبرة عمل واسعة ودوران الموظفين (إما يتم فصل الموظفين أو تعيينهم). الموظفون ذوو الخبرة العملية لمدة 3 سنوات أو أكثر في 2012 - 10 أشخاص ، في 2011 - كان هناك 13 شخصًا.

في الوقت نفسه ، انخفض عدد الموظفين المؤهلين الذين لديهم خبرة من 7 إلى 10 سنوات ، وهو ما يفسره شيخوخة الموظفين ودوران الموظفين. يتمتع موظفو UPF ، الذين يعملون منذ أكثر من 15 عامًا ، بمؤهلات عالية ويشغلون في الغالب مناصب إدارية.

يأخذ الجدول 7 في الاعتبار حركة إطارات PTF. في عام 2012 ، زاد عدد الموظفين الذين عينتهم UPF للمؤسسة بمقدار 5 أشخاص. ارتفع عدد العمال المسرحين في عام 2012 بمقدار 2 شخص. يتم حساب معدل الاستنزاف كنسبة عدد العمال المسرحين إلى متوسط ​​عدد الموظفين. يوضح هذا الجدول أن أعلى معدل توظيف لوحظ في عام 2012 - 0.9 ، وهو ما يمكن تفسيره بالأزمة المالية ونقص الوظائف في الوظائف ذات الأجر الجيد. في الوقت نفسه ، من الضروري مراعاة شيخوخة موظفي UPF وتقاعدهم.

تلخيصًا لكل ما سبق ، يمكننا أن نستنتج أنه في UPF رقم 30 ، يوجد معدل دوران كبير نسبيًا للموظفين ، بينما يتم فصل الموظفين الذين عملوا في القسم لفترة طويلة بشكل أساسي. مما سبق يطرح السؤال التالي: لماذا يترك الموظفون ذوو المؤهلات العالية هذه المؤسسة؟ نحن لا نأخذ في الاعتبار الموظفين في سن ما قبل التقاعد. على الرغم من أنه وفقًا لأحدث الاتجاهات في الشركات والمؤسسات ، بعد التقاعد ، يواصل العديد من الموظفين العمل في أماكن عملهم. هذا هو السؤال الذي سنجيب عليه في الفصل التالي.

2.2 دراسة المناخ الاجتماعي والنفسي لدى العاملين في قسم PFR رقم 30

دعونا نحدد في البداية السمات الرئيسية للمناخ الاجتماعي النفسي الملائم والمناسب في الفريق ، الجدول 1 ،

تطبيقات 1

خصائص المناخ الاجتماعي والنفسي الملائم:

.يهيمن على الفريق نبرة مبهجة ومبهجة للعلاقات بين الناس ، وتفاؤل في الحالة المزاجية ؛

.تستند العلاقات على مبادئ التعاون والمساعدة المتبادلة وحسن النية ؛

.يحب موظفو المنظمة المشاركة في الشؤون المشتركة ، وقضاء أوقات فراغهم معًا ؛

.يسود التأييد والتأييد في العلاقات ، ويتم التعبير عن النقد مع التمنيات الطيبة.

.هناك قواعد للموقف العادل والاحترام تجاه جميع أعضائه في الفريق ، فهنا دائمًا يدعمون الضعفاء ويدافعون عنهم ويساعدون الوافدين الجدد.

.يقدر الفريق بشدة سمات الشخصية مثل المسؤولية والصدق والاجتهاد وعدم المبالاة.

.أعضاء الفريق نشيطون ومليئون بالطاقة ، ويستجيبون بسرعة إذا كان من الضروري القيام بشيء مفيد للجميع ، ويحققون معدلات عالية في الأنشطة التعليمية والترفيهية.

.تؤدي نجاحات أو فشل الموظفين الفرديين إلى التعاطف والمشاركة الصادقة لجميع أعضاء الفريق.

.في العلاقات بين التجمعات داخل العمل الجماعي ، هناك تصرف متبادل وتفاهم وتعاون.

خصائص المناخ الاجتماعي والنفسي غير المواتي:

1.يهيمن على الفريق المزاج المكتئب ، والتشاؤم ، والصراعات ، والعدوانية ، وكراهية الموظفين لبعضهم البعض ، وهناك تنافس ؛

2.يظهر أعضاء المجموعة موقفًا سلبيًا تجاه علاقة أوثق مع بعضهم البعض ؛

.الملاحظات النقدية هي في طبيعة الهجمات الصريحة أو الخفية ، ويسمح الموظفون الفرديون لأنفسهم بالتقليل من شخصية الآخر ، ويعتبر كل منهم وجهة نظره هي وجهة نظره الرئيسية ولا تتسامح مع آراء الآخرين.

.لا توجد معايير للعدالة والمساواة في العلاقات في الفريق ، فهو مقسم بشكل ملحوظ إلى "متميز" و "مهمل" ، وهنا يتم التعامل مع الضعفاء بازدراء ، وغالبًا ما يتم السخرية منهم ، ويشعر القادمون الجدد بأنهم لا داعي لهم ، وغرباء ، وغالبًا ما يكونون عدائيين.

.سمات الشخصية مثل المسؤولية ، والصدق ، والاجتهاد ، ونكران الذات ، لا تحظى بتقدير كبير.

.أعضاء المجموعة خاملون وسلبيون ، ويميل بعضهم إلى عزل أنفسهم عن البقية ، ومن المستحيل رفع الطبقة إلى قضية مشتركة.

.نجاحات أو فشل أحدهم يترك الأعضاء الآخرين في الفريق غير مبالين ، وفي بعض الأحيان يسبب الحسد أو الشماتة غير الصحية.

.يوجد في الفريق مجموعات متضاربة ترفض المشاركة في الأنشطة المشتركة.

.في المواقف الصعبة ، الفريق غير قادر على التوحد ، والارتباك ، والشجار ، والاتهامات المتبادلة تنشأ ؛

.فريق الأقسام مغلق ولا يسعى للتعاون مع فرق أخرى.

لدراسة المناخ الاجتماعي النفسي في فريق PF رقم 30 ، اخترنا أنسب الطرق التي تتميز بالبساطة والموثوقية:

. الطريقة السريعة حول دراسة المناخ الاجتماعي والنفسي في الفريق ، الملحق 2. تم تطوير المنهجية بواسطة O.S. ميخاليوك وأ. شاليتو. تسمح هذه التقنية بتحديد المكونات العاطفية والسلوكية والمعرفية للعلاقات في الفريق. كميزة أساسية للمكون العاطفي ، يتم النظر في معيار الجاذبية - على مستوى المفاهيم مثل - لم يعجبني , لطيف - غير لطيف . عند تصميم الأسئلة التي تهدف إلى قياس المكون السلوكي ، تم مراعاة المعيار التالي: الرغبة - ليست الرغبة في العمل والدراسة معًا.

2. تم استخدام طريقة F. Fiedler لتقييم الجو النفسي في الفريق ، الملحق 3. وهي تعتمد على طريقة التفاضل الدلالي. على أساس الملفات الشخصية الفردية ، يتم إنشاء ملف تعريف متوسط ​​يميز الجو النفسي في الفريق. هذه التقنية مثيرة للاهتمام لأنها تسمح بالفحص المجهول (على عكس القياس الاجتماعي) ، مما يزيد من موثوقيتها.

3. تشخيص أسلوب إدارة قائد الفريق للقادة. يسمح لك الاختبار بتقييم أسلوب الإدارة من حيث نسبة العوامل التنظيمية الديمقراطية والرسمية فيه. الملحق 4. اعتمادًا على قيمة المؤشرات "L" و "P" ، يتم تمييز 4 أنماط للقيادة المتطرفة: الأساليب المتواطئة والاستبدادية والديمقراطية والودية لقيادة الفريق.

النظر في دراسة الطريقة السريعة (أو إس ميخاليوك وأيه يو شاليتو)

تظهر نتائج المسح في الجدول 8 والرسم البياني 6.

4 أشخاص لم يشاركوا في هذا الاستطلاع - 3 عمال نظافة ، 1 بواب و 1 سائق.

من خلال تحليل البيانات التي تم الحصول عليها ، يمكن استخلاص الاستنتاجات التالية: تم تقييم المناخ الاجتماعي والنفسي في الفريق على أنه مناسب من قبل 21 متخصصًا و 6 مديرين. بشكل عام ، مناخ ملائم في الفريق لـ 19 متخصصًا و 5 مديرين. 42 متخصصًا و 5 مديرين غير راضين تمامًا عن المناخ النفسي في الفريق. وبالتالي ، تم تقييم المناخ الاجتماعي النفسي على أنه غير مواتٍ من قبل أكثر من 50٪ من مجموع موظفي PFR رقم 30.

معالجة النتائج. يتم تقييم استجابة الموضوعات لكل عنصر من العناصر العشرة من اليسار إلى اليمين من 1 إلى 8 نقاط. كلما تم وضع علامة "+" على اليسار ، كلما انخفضت النتيجة ، كلما كان الجو النفسي أكثر ملاءمة في الفريق. إذا سجل الموضوع في النطاق من 10 إلى 40 نقطة ، فسيتم ذكر مستوى منخفض من الجو النفسي الملائم ؛ من 40 إلى 60 نقطة - المستوى المتوسط ​​؛ من 60 إلى 80 نقطة - مستوى مرتفع. تظهر نتائج الاختبار في الجدول 9 والرسم البياني 7.

تحليل النتائج. وأظهرت الدراسة أن عشرين متخصصًا فقط (24٪) يقيمون الجو النفسي في الفريق بأنه ملائم. من بين موظفي الإدارة ، يعتبر 6 أشخاص فقط المناخ الاجتماعي والنفسي في الفريق مناسبًا. يقدر متوسط ​​ومنخفض مستوى الجو النفسي الملائم بنسبة 76٪ من المتخصصين المختبرين و 70٪ أو 14 مديرًا. وبالتالي ، فإن بيانات المسح والاختبار تتطابق عمليًا ، مما يشير إلى أن الغالبية العظمى من الموظفين (75٪ في المجموع) لا يعتبرون الجو في فريقهم ملائمًا بدرجة كافية. علاوة على ذلك ، ما يقرب من نصفهم يعتبرون ذلك غير موات.

تشخيص اسلوب قيادة الفريق

يتم عرض نتائج دراسة الأسلوب من قبل القيادة في الفريق في الجداول 10-12 والرسم البياني 8.

لذلك ، نرى أن جميع رؤساء الأقسام تقريبًا لديهم نواب.

نتائج تطبيق اختبار "أسلوب قيادة الفريق" معروضة في الجداول 11-12 ، الرسم التخطيطي 8.

نتائج تطبيق منهجية تحديد أسلوب قيادة القوى العاملة معروضة في الجدول 12.

يؤثر أسلوب إدارة المدير بشكل مباشر على المناخ الاجتماعي والنفسي في الفريق. إذا كان لدى القائد أسلوب القيادة المتواطئة (رئيسان للإدارات) ، فإن القائد يظهر القليل جدًا من الاهتمام بتحقيق أهداف إنتاجه الخاص وخلق مناخ اجتماعي - نفسي ملائم في الفريق. في الواقع ، تقاعد القائد من العمل ، دع كل شيء يأخذ مجراه ويقضي الوقت في نقل المعلومات من المشرفين إلى المرؤوسين والعكس صحيح.

من خلال أسلوب ديمقراطي لإدارة الفريق (رئيسان للإدارات و 3 نواب رؤساء أقسام) ، فإنهم متساوون ، علاوة على ذلك ، موجهون إلى أقصى حد نحو حركة نتائج الإنتاج العالية والاهتمام بخلق مناخ اجتماعي - نفسي ملائم في الفريق. هذا النمط ، كقاعدة عامة ، يجعل من الممكن تحقيق حل ناجح لمشاكل الإنتاج بالاقتران مع شروط الكشف الكامل عن القدرات الإبداعية لأعضاء الفريق.

أسلوب القيادة السلطوية (8 رؤساء أقسام) ، يهتمون فقط بالعمل ، بتنفيذ المهام الإنتاجية والاقتصادية ، تجاهل العامل البشري ، شخصية الموظف ، رأي الفريق. يعمل مثل هذا المدير وفقًا لمبدأ "تعال ، تعال" ، والذي يصبح في نهاية المطاف متقادمًا لدرجة أنه يتوقف عن تحقيق النجاح في تحقيق أهداف الإنتاج.

أسلوب القيادة الودية بين 3 رؤساء أقسام و 2 نواب. مع أسلوب القيادة هذا ، لا يهتم الرئيس كثيرًا بالإنتاج. يتم توجيه كل انتباه القائد هنا إلى الحفاظ على علاقات ودية جيدة مع المرؤوسين والحفاظ عليها. يتم خلق مناخ اجتماعي ونفسي حيث يكون الجميع مسترخين وودودين. وهذه الراحة النفسية تغلف الفريق ، وتحيل حل مشاكل الإنتاج والمشاكل الاقتصادية إلى الخلفية. في نهاية المطاف ، فإن هذا التركيز على العلاقات الإنسانية لا يجعل من الصعب تحقيق نتائج الإنتاج فحسب ، بل يؤدي أيضًا إلى تقويض المناخ الاجتماعي النفسي المريح الموجود من الداخل. لذلك ، حصلنا على النتائج التالية - لم يتم أيضًا اختبار أسلوب القيادة الاستبدادي الذي لم يقبله الفريق من بين 8 رؤساء أقسام ، ونائبين للمدير ومدير UPFR رقم 30. تسمح لنا هذه النتائج باستنتاج أن كبار المديرين يستخدمون أيضًا أسلوب قيادة استبدادي.

3. تحسين المناخ الاجتماعي والنفسي لفريق إدارة PFR N 30

3.1 منهجية لتحسين المناخ الاجتماعي والنفسي في الفريق

المهام الرئيسية لتحسين المناخ الاجتماعي والنفسي في الفريق هي:

تشكيل الإجماع والاتساق فيما يتعلق بالمعايير المعتمدة في المنظمة.

خلق مثل هذه الظروف داخل المنظمة التي من شأنها أن توفر إمكانية تحديث التوجهات القيمة للفرد في عملية العمل.

زيادة ثقة أعضاء المنظمة في قوتهم وقدراتهم ، وتشكيل الاقتناع بأن المشاركة في المنظمة ستسمح لهم بالتحكم بشكل أفضل في مصيرهم ومستقبل أعضاء المنظمة بأكملها.

تطوير مهارات التأثير الهادف على المجال التحفيزي للمرؤوسين من أجل صياغة أهداف بديلة وأكثر سهولة وجاذبية في المنظمة دون قمع التطلعات الأولية.

إعلان مبدأ تكافؤ الفرص والتوزيع العادل للأجور وخلق بيئة محفزة للنقاش وتبادل المعرفة والخبرة.

المرونة في التحكم. توفير بعض الاستقلالية في عملية حل المشكلات التنظيمية. الرغبة في تجنب التحكم الدقيق والمستمر ، والذي يمكن أن يؤثر سلبًا ليس فقط على فعالية الأنشطة ، ولكن أيضًا على الروح المعنوية للفريق.

استخدام عمليات التقليد والتقليد والنمذجة. يتم استنساخ أسلوب التفاعل بين كبار المديرين والمديرين المتوسطين من قبل الأخير في العلاقات مع المرؤوسين.

مجموعات من التدريب الاجتماعي النفسي. يستخدمون عددًا كبيرًا من التمارين النفسية التي تهدف إلى تطوير القدرة على إدراك مشاعر المرء وأحاسيسه ، وعقل المرء الباطن ، وإدراك المرء للعالم وردود أفعال الآخرين ، لتحليلها وفهمها. يعتبر هذا الإعداد النفسي مهمًا لتحقيق إمكانات الفرد ، وتحسين الاتصالات في المجموعة ، وبالتالي مناخها الاجتماعي والنفسي.

ألعاب التواصل. هناك عدد غير قليل من الألعاب المصممة لتحليل العلاقات في المنظمة ، وتطوير العلاقات في مجموعة ، والقضاء على الحواجز النفسية التي تمنع التواصل والتعبير عن الذات. وراء ألعاب من هذا النوع ، تلقائيًا أو بتوجيه من استشاري علم النفس ، تنشأ دائمًا مناقشة تحلل العلاقات المحددة وتساهم في تغيير المناخ الاجتماعي والنفسي في المجموعة.

مناقشات. إنها إضافة إلى الألعاب ووسيلة لتوضيح العلاقات. يوصى بالاتصالات اللفظية المنظمة بطرق مختلفة لحل المشكلات التنظيمية ، ويتم اختزالها للمناقشة وتنتهي المناقشة بأي محاولات لتنظيم المناخ الاجتماعي والنفسي لأي مجموعة. الاجتماعات والمناقشات هي الوسيلة الرئيسية لتنظيم المناخ الاجتماعي والنفسي في المؤسسة ، وهي طريقة لمعرفة آراء موظفي الفريق حول مختلف القضايا. لمنظمتهم ، هناك قواعد معينة. غالبًا ما يعمل عالم النفس كمنظم ومنظم ، مثل شخص محايد . لكي تكون المناقشات فعالة ، من الضروري وجود جو ديمقراطي ، السيادة في فريق لا يخشى فيه أحد من التعبير عن رأيه.

تغيير البيئة في مكان العمل. على سبيل المثال ، أحد هذه الأساليب هو ترتيب الطاولات في غرفة العمل ليس بطريقة منظمة ، ولكن بطريقة فوضوية ، وفقًا للتعاطف أو وفقًا لمبدأ العمل المشترك.

العثور على الاهتمامات المشتركة التي وحدت الموظفين وتنظيم أنشطة مشتركة على أساسها: الترفيه المشترك ، والمشي لمسافات طويلة ، والأحداث الرياضية: يوم الصحة ، والجولات ، وما إلى ذلك.

تشكيل تقاليد الفريق.

خلق مواقف من التعاطف الجماعي مع الأحداث المهمة: المشاركة في المسابقات: نبحث عن المواهب ، ونشجع فريقنا الرياضي ، إلخ. لخلق جو من رغبة الفريق في الاندماج العاطفي في حياة كل موظف.

تطوير ثقافة التواصل ومهارات الاتصال والتعاون ؛

لتطوير القدرات التعاطفية لأعضاء جماعة العمل ، والقدرة والحاجة إلى معرفة الآخرين ، وموقف متسامح تجاههم.

طريقتنا لتحسين المناخ الاجتماعي والنفسي في فريق UPF رقم 30 ستكون:

.تدريب اجتماعي نفسي - ألعاب تواصلية تليها مناقشة. لإجراء مثل هذه الألعاب ، لا يلزم التثقيف النفسي المهني ، يكفي أن تكون على دراية بتقنية اللعبة واهتمام فريق الاختبار.

فريق البناء.

في حالتنا ، يعرف الفريق بأكمله المشكلات (تم إعلان نتائج الاختبار أيضًا للموظفين) ويقوم باتصال جيد لحل المشكلات الجماعية.

تحسين العلاقات الشخصية في فريق UPF بمساعدة بناء فريق الطهي.

نظرًا لأن فريق UPF رقم 30 يتكون بشكل أساسي من النساء ، فإننا نقترح عقد فريق طهي (ورقة تتبع من اللغة الإنجليزية ، تعني حرفياً "بناء الفريق") في شكل برنامج ألعاب تعليمية إبداعية ، الفكرة الرئيسية لـ وهو التحضير المشترك لأطباق متنوعة من مطابخ العالم.

يهدف تنظيم بناء الفريق إلى تطوير نظام فعال للتفاعل بين أعضاء الفريق يهدف إلى حل مشكلة إبداعية بشكل مشترك ، والتي بدورها تتكون من إعداد طبق واحد أو أكثر من المطبخ الوطني المختار مسبقًا. جميع أنواع السلطات والأطباق الساخنة والسوشي واللفائف هي حلول لذيذة لمهام الطهي في بناء الفريق. في سياق الأنشطة المشتركة ، يتحرر أعضاء الفريق ، ويقتربون ويتعلمون التصرف بطريقة منسقة. بالإضافة إلى ذلك ، يساهم بناء الفريق هذا في اكتساب مهارات الطبخ الضرورية في الحياة اليومية.

يتكون برنامج بناء فريق الطهي من أربع مراحل:

"القليل من زيت الزيتون ، حركي ، حركي حتى لا تحترق ، خمسين جرامًا من الأحمر الجاف ، وإكليل الجبل في النهاية ، لكن اتركي عود القرفة لمشروب ..." - إذا لم تكن خبيرًا في الطهي متخصص ، ولكنه أيضًا متذوق حقيقي للمأكولات الراقية ، يجب أن تتذوق هذا البرنامج حتى النهاية ، ربما ستجد شيئًا لتتبيله ...

عدد الفرق هو 2 ، بالإضافة إلى اختيار الأطباق المطروحة للمسابقة: "Pelmen-party" ، "Sandwiches of the world" ، "البيتزا الأكثر توقعًا في إيطاليا" ، "Miniature French Pastries" ، "Cocktails. بألوان دول مجموعة الثماني "، والنباتي هو أيضًا شخص" ، إلخ. ينجذب النصف الأنثوي إلى الأعمال التجارية المألوفة والوصفات الجديدة غير العادية ، وغالبًا ما يحب النصف الذكر الرغبة في إثبات أن "أفضل الطهاة في العالم هم من الرجال".

عند انطلاق صافرة الغلاية ، تبدأ الفرق المهمة تحت إشراف أمهر الطهاة من UPF رقم 30.

يتضمن كل برنامج في قسم "بناء الفريق الإبداعي" ما يسمى بالعرض التقديمي - وهو جزء إلزامي أخير من الحدث. سيتعين على الفرق إظهار إبداع الطهي في ضوء أكثر ملاءمة: ضع الطاولة وقدمها ، وابتكار الاسم الأصلي للطبق وأسطورة ابتكاره.

سيساعد العرض التقديمي هؤلاء المشاركين الذين يفكرون بشكل خلاق ويساعد الفريق على تقديم ثمار تخيلات الطهي للجمهور بشكل كافٍ لإدراك أنفسهم. وفقًا لنتائج المسابقة ، تتلقى الفرق إطارات صور تذكارية ضخمة مصنوعة بأيديهم في الترشيحات من "لقد أعمته من ما كان" إلى العنوان الرئيسي "تحفة فن الطهي".

تقام "مبارزة الطبخ" في الداخل. هذه فرصة جيدة للهروب من روتين المكتب ، ورؤية الزملاء في المآزر ، وقضاء الوقت مع الفوائد للمعدة. الإضافة الثابتة للبرنامج هي أنه يمكن تذوق ثمار العمل.

تمرين

ينقسم فريق UPF-30 إلى فريقين: رجال ونساء. كل فريق لديه 10 أشخاص ، هيئة المحلفين - 3 أشخاص ، والباقي من المشجعين والمتذوقين. لكل فريق قائد وشعار. علاوة على ذلك ، يجري مدير المشروع إيجازًا ، ويشرح قواعد بناء الفريق ولوائحه.

مرحلة الطهي

المرحلة الأكثر متعة والأكثر كثافة ، حيث تتحول أطقم الطعام إلى روائع طهي حقيقية. معدلة لـ ... ، بالطبع.

تقديم الأطباق المعدة

يتم التجميع النهائي للأطباق من قبل الفريق. في الحالة الأخيرة ، تقوم لجنة التحكيم بتقييم مذاق الطبق ، وتصميمه ، والوقت الذي يقضيه في الطهي ، وما إلى ذلك. ولهذا ، يتم منح الفرق نقاطًا. يتم إعلان الفريق الحاصل على أكبر عدد من النقاط هو الفائز.

تلخيص

حفل التكريم الرسمي: كؤوس ، ميداليات ، جوائز.

كمرجع:

مدة البرنامج - ساعتان

التدريب البدني الخاص غير مطلوب.

عدد اللاعبين في الفريق 10 اشخاص.

عدد الفرق المشاركة في نفس الوقت - 2

احتياطات السلامة - إحاطة قبل المباراة والتحكم والسلامة أثناء اللعبة.

التكلفة - يتم تحديدها اعتمادًا على الأطباق المختارة (مع الأخذ في الاعتبار أن الراتب في UPF ليس كبيرًا ، ثم ما يقرب من 200 روبل لكل شخص).

تحسين العلاقات الشخصية في فريق UPF بمساعدة التدريب الاجتماعي والنفسي.

يتم تقديم برنامج التدريب الاجتماعي والنفسي في الملحق 5.

تم تنفيذ البرنامج بالطرق التالية:

المعلومات والتعليمات الشفهية ، الموافقة الإيجابية على سلوك تأكيد الذات ؛

تمارين سلوكية بدرجات متفاوتة من الصعوبة ، والأصل تدريجيًا لدرجة صعوبة العميل ، ومرور العميل تدريجيًا للتمارين للتعبير الخارجي المباشر عن مشاعره ورغباته ؛

التعزيز الاجتماعي للصور النمطية الجديدة خارج غرفة العلاج ، وقبول فلسفة جديدة للحياة.

يتكون التحضير للتدريب الاجتماعي والنفسي من مرحلتين. في المرحلة الأولى ، يتم إجراء محادثة جماعية ، يتحدثون خلالها عن المهام والمواعيد النهائية ومدة الاجتماعات. أولئك الذين تجمعوا قرروا المشاركة في التدريب أو رفضوا لأي سبب من الأسباب. في المرحلة الثانية ، يتم إجراء مقابلات فردية مع أولئك الذين قرروا بحزم المشاركة في الفصول الدراسية. خلال المقابلة ، تم توضيح دوافع المشاركة.

هناك عدد من المبادئ العامة في البرنامج التدريبي.

يشير مبدأ الخلافة إلى أن كل عمل واحتلال يجب أن يندمج بشكل هادف مع الإجراء السابق وأن يتم توفير ما يليه. بدون اتباع هذا المبدأ ، يمكن أن يتحول العمل في مجموعة إلى "تائه في الظلام". أثناء التدريب ، في حالة وجود فجوة ذات مغزى بين الإجراء المنجز والفجوة المخطط لها ، قم بتنفيذ عمل إضافي يهدف إلى تكوين سياق هادف وإتاحة الفرصة لأداء التمرين التالي ، أو تغيير خطة العمل.

يشير مبدأ التطوير المرحلي للمجموعة إلى الحاجة إلى مراعاة أنماط ديناميكيات المجموعة عند وضع برنامج تدريبي ، وكذلك تخطيط العمل الذي يهدف إلى تطوير المجموعة. من المعروف أن المجموعة المنظمة حديثًا تمر بمراحل معينة من تكوينها وتطورها. كل مرحلة لها متطلبات محددة للإجراءات والتمارين. لذلك ، فإن التضمين غير الكافي للتمارين غير فعال ، وقد يؤدي إلى زيادة التوتر الجماعي. عادة ، في المراحل الأولى ، يتم التخطيط لإجراءات تهدف إلى تعريف المشاركين ، وتوجيههم في تفاصيل التدريب ، ويتم تنفيذ العمل مع توقعات المشاركين. علاوة على ذلك ، ينظم الميسر العمل الذي يهدف إلى: تشكيل معايير وقواعد عمل المجموعة ؛ تطوير الدافع تكوين القدرة على العمل للمشاركين ، وتماسك المجموعة ، إلخ.

يتكون المناخ الاجتماعي النفسي من ثلاث طبقات: المحتوى والشخصية والجماعية.

تتكون الطبقة الشخصية من المواقف الشخصية الحقيقية لكل عضو في المجموعة ، والتي قد لا تكون معروفة مسبقًا.

تتجلى طبقة المجموعة في الجو الاجتماعي النفسي في المجموعة ودرجة تطورها والعمليات الشخصية التي تحدث فيها.

تم تنفيذ تكوين الدافع للمشاركة في البرامج التدريبية ، أولاً وقبل كل شيء ، من خلال توفير معلومات حول الأسس النفسية للتدريب. يتضمن تحديد الأهداف التي يجب تحقيقها أثناء التدريب ، وتوضيح مفاهيم السلوك الواثق وغير الآمن والعدواني.

أثناء المحادثة التوجيهية ، لوحظ حق الإنسان الأساسي للفرد في أن يكون هو نفسه. تظهر أمثلة محددة كيف يؤدي قمع هذا الحق إلى حالة من عدم الراحة. كما أدرجنا في قائمة الحقوق مثل: الحق في التعبير عن المشاعر والأفكار ؛ يُظهر سلوكًا معينًا ويتحمل المسؤولية عن عواقب هذا المظهر ؛ الحق في أن يكون الشخص هو الحكم النهائي على أفعاله ؛ الحق في النجاح. الحق في أن يُسمع صوتك وأن يؤخذ على محمل الجد ؛ الحق في الحصول على ما يُدفع مقابله ؛ الحق في التمتع بالحقوق ، أي الحق في التصرف بثقة ؛ الحق في رفض الطلب دون اعتبار نفسه أنانيًا ودون الشعور بالذنب ؛ الحق في تقديم أي طلبات ؛ الحق في ارتكاب الأخطاء والمحاسبة عليها.

تعتبر مناقشة حقوق الفرد كفرد جانبًا مهمًا من التدريب على الثقة. يسمح لك بتحديد المواقف غير العقلانية التي تمنع ظهور السلوك الواثق لدى مشاركين محددين في التدريب ، وتصحيحها في عملية المناقشة الجماعية ، دون إجراء العلاج المعرفي الفردي.

بدءًا من إجراء التعارف ، يتم تعيين قواعد العمل في المجموعة ويتم تشكيل القواعد داخل المجموعة. يتم تقديم القواعد في المجموعة على مراحل ويتم تحديدها في البداية من قبل القائد. في مجموعات مختلفة ، قد تختلف ويتم وضعها بطرق مختلفة ، اعتمادًا على الأهداف والغايات وأسلوب القيادة للميسر. مباشرة بعد أن التقينا ، قمنا بتنظيم إجراء خاص لتطوير القواعد الأساسية للعمل في مجموعة ، وأعلننا أولاً عن القواعد الممكنة ، ثم قمنا بدعوة كل مشارك للتحدث. بعد ذلك ، تم تحديد القواعد وفهمها وقبولها من قبل جميع المشاركين.

بقدر ما يتعلق الأمر بالمعايير ، فهي ليست نفس القواعد. القواعد هي ما هو طبيعي في مجموعة معينة ، وهو ما يقبله المشاركون ، على الرغم من أنه ربما لم يتم النص عليه. تميّز القواعد بين ما يمكن عمله في مجموعة وما لا يتم قبوله ، وما يمكن قوله وما لا يقال. بهذا المعنى ، يتم وضع المعايير من خلال العمل نفسه ، على الرغم من أنها في جزء منها انعكاس للقواعد الحالية.

كان للتدريب قواعد:

.حكم الاتصال على أساس مبدأ "هنا والآن"

.قاعدة تجسيد البيانات (القاعدة الأولى - البيان)

.حكم الملاحظات

.حكم الصدق والصراحة

.قاعدة عدم إمكانية الوصول إلى الأحكام القيمية

.حكم المساواة

.قاعدة النشاط

.سياسة الخصوصية

بالنسبة للمشاركين ، تم تحديد القواعد المذكورة أعلاه بمزيد من التفصيل وتم تقديم إجابات شاملة لجميع الأسئلة التي تطرأ. كما تمت مناقشة المقترحات الواردة لتغيير القواعد أو إضافة قواعد جديدة. القواعد المتفق عليها أخيرًا هي أساس عمل المجموعة. ربما تغيير في القواعد أثناء التدريب ، ولكن يجب أن يحدث فقط بقبول متفق عليه ويفضل في نهاية الجلسة أو قبل الجلسة التالية.

استمر العمل بتقييم درجة إظهار السلوك الواثق للمشاركين. تم تقييم المشكلات النفسية التي تعرض لها أعضاء المجموعة باستخدام استبيانات خاصة ، بناءً على ارتباطها بقائمة حقوق الإنسان الأساسية وستة طرق للتعبير عن الثقة.

استمر العمل في المجموعة بتقييم درجة الثقة بالنفس ومظاهرها في سلوك المشاركين. من أجل تحديد تلك المشاكل السلوكية المتعلقة بالثقة بالنفس ، تم استخدام طرق التشخيص الذاتية والموضوعية.

في نهاية الدرس ، يتم تلخيص النتائج العامة لجميع مراحل التدريب.

3.2تقييم فعالية التدابير المتخذة لتحسين المناخ الاجتماعي والنفسي في فريق UPFR N 30

فريق بناء فريق المناخ النفسي

من أجل التحقق من فعالية الأنشطة التي يتم تنفيذها مع فريق UPF ، نحتاج إلى إعادة الاختبار والمسح.

النظر في دراسة الطريقة السريعة.

الغرض: دراسة المناخ النفسي الموجود في الفريق.

إجراء البحوث. تلقى كل مشارك استبيانا (الملحق 2) مع التعليمات وعرض لملئه.

معالجة النتائج. يتم احتساب عدد النقاط المسجلة عند الإجابة على الأسئلة في تقييم الجو النفسي في الفريق.

تظهر نتائج المسح في الجدول 13-14 والرسم البياني 9.

من خلال تحليل البيانات التي تم الحصول عليها ، يمكن استخلاص الاستنتاجات التالية: تم بالفعل تقييم المناخ الاجتماعي والنفسي في الفريق على أنه مناسب من قبل 42 متخصصًا (في اختبار واحد كان هناك 21 شخصًا فقط) و 11 مديرًا (6 مديرين في اختبار واحد). بشكل عام ، مناخ ملائم في الفريق لـ 31 متخصصًا (مع اختبار واحد بواسطة 19 متخصصًا) و 9 مديرين (5 مديرين مع اختبار واحد). غير راضٍ تمامًا عن المناخ النفسي في الفريق المكون من 9 متخصصين (كان هناك 42 شخصًا خلال اختبار واحد) وقائد واحد ، وكان هناك 5 مدراء في اختبار واحد. وبالتالي ، تم تقييم المناخ الاجتماعي والنفسي في الفريق على أنه مناسب من قبل ما يقرب من 90٪ من PFR الذين شملهم الاستطلاع. خلال اختبار واحد ، تم تقييم المناخ الاجتماعي والنفسي على أنه غير موات من قبل أكثر من 50 ٪ من جميع موظفي PFR. وبالتالي ، نرى بوضوح التحولات في الاتجاه الإيجابي.

البحث حسب طريقة F. Fiedler.

الغرض: تقييم الجو النفسي في الفريق.

إجراء البحوث. تلقى كل مشارك استبيانا (الملحق 3) مع التعليمات وعرض لملئه.

معالجة النتائج عن طريق القياس باختبار واحد. النتائج معروضة في الجدول 15-16 ، الرسم البياني 10.

تحليل النتائج. وأظهرت الدراسة أن ما يقرب من 50٪ من فريق المتخصصين يقيمون الأجواء النفسية في الفريق على أنها مواتية ، في الاختبار الأول كانوا 24٪. من بين موظفي الإدارة ، اعتبر 9 أشخاص أن المناخ الاجتماعي والنفسي في الفريق مناسب ، خلال الاختبار الأول كان هناك 6 منهم. يتم تقييم المستوى المتوسط ​​والمنخفض للجو النفسي الملائم من قبل 52٪ من المتخصصين (76٪ في الاختبار الأول) و 9 مديرين (كان هناك 14 في الاختبار الأول). وبالتالي ، فإن بيانات المسح والاختبار تتطابق عمليًا ، مما يشير إلى أن الغالبية العظمى من الموظفين (82٪ إجمالاً) يعتبرون الجو في فريقهم مواتياً للغاية. علاوة على ذلك ، ما يقرب من نصفهم يعتبرونه مواتيا.

دراسة أسلوب قيادة الفريق.

نتائج تطبيق منهجية تحديد أسلوب قيادة القوى العاملة الملحق 4 معروضة في الجدول 17 والرسم البياني 11.

من هذا الجدول ، نرى أن الأنشطة التي اقترحناها كانت لها نتائج ملحوظة - بقي 4 رؤساء أقسام فقط في أسلوب القيادة الاستبدادي ، ونما أسلوب القيادة المتآمر في رئيسين من الأقسام إلى أسلوب ديمقراطي. ظل أسلوب القيادة الودود دون تغيير بين رؤساء الأقسام الثلاثة ، وهو ما يفسره طول وقت العمل في فريقهم وأقسامهم المستقرة.

يشير تحليل جميع البيانات التشخيصية التي تم الحصول عليها إلى تغييرات إيجابية في المناخ الاجتماعي والنفسي لفريق UPF رقم 30.

استنتاج

بدأت مشاكل المناخ الاجتماعي والنفسي في الفريق تتزايد على نطاق واسع. تمت كتابة العديد من الأعمال العلمية حول هذا الموضوع ، ولكن يتم تقديم هذه الأعمال من قبل علماء النفس ولا تُستخدم إلا قليلاً في الممارسة في المنظمات والشركات الروسية الحديثة ، خاصةً مع موظفي الخدمة المدنية الذين لديهم تفاصيل عمل خاصة بهم. بالإضافة إلى ذلك ، تتطور إدارة شؤون الموظفين بشكل أسرع إلى حد ما من علم نفس العمل وتتقدم على تطوير علماء النفس من حيث تقنياتها المبتكرة ، والتي يتم تناولها من قبل رؤساء المنظمات. غالبًا ما يستخدم علماء النفس العمالي في ممارستهم التدريبات والاستشارات الفردية فقط ، نظرًا لأن تخصصهم ضيق ولا يستخدمون تقنيات جديدة تم تطويرها بواسطة مديري التدريب. لذلك تكتسب شعبية متزايدة بين المديرين التنفيذيين للشركات ، وهي طريقة جديدة لبناء الفريق - بناء الفريق. ولكن لا يزال الشكل الأكثر شيوعًا لدمج الموظفين هو عطلات الشركات والأحداث الرياضية.

دور القائد (رئيس القسم ، المدير ، رئيس العمال ، إلخ) لا يقدر بثمن في خلق مناخ اجتماعي - نفسي ملائم في الفريق. إن القادة هم الذين يشاركون بنشاط في التكاثر المستمر للحالات العقلية مثل التعاطف بين الأشخاص ، والخلفية العاطفية لتواصل الناس ، ومشاعر التعاطف ، وأن يتم فهمهم وإدراكهم بشكل إيجابي (بغض النظر عن خصائصهم النفسية الفردية) ، في الخلق والمحافظة عليها. إحساس بالأمان ، في حالة الفشل سوف يساعدونه بالتأكيد.

المناخ الاجتماعي النفسي ليس فقط مشكلة تعقيدات اجتماعية نفسية اليوم ، بل هو مشكلة حل المهام طويلة الأجل المحتملة للمنظمة المتعلقة بنمذجة علاقات إنسانية جديدة أكثر كمالا من ذي قبل.

إن خلق مناخ اجتماعي - نفسي ملائم للفريق هو أحد العوامل ذات الأولوية في النضال من أجل نمو إنتاجية العمل للموظفين ، وجودة المنتجات.

مؤشرات المناخ الاجتماعي النفسي

مستوى المشاركة النفسية للشخص في نشاط العمل ؛

الكفاءة النفسية لنشاط العمل ؛

مستوى الإمكانات العقلية الخفية والصريحة للفرد والفريق والاحتياطيات والفرص غير المستخدمة ؛

حجم وعمق الحواجز في طريق تحقيق الاحتياطيات النفسية للفرد والفريق ؛

عمق التحولات التي تظهر في بنية الإمكانات الذهنية للفرد في الفريق.

الفريق عبارة عن مجموعة صغيرة عالية التطور من الأشخاص الذين تُبنى علاقاتهم على المعايير الأخلاقية ، وقد زادوا من الكفاءة في العمل ، والتي تتجلى في شكل تأثير إضافي زائد.

تعتمد فعالية عمل الفريق إلى حد كبير على مناخه الاجتماعي والنفسي.

المناخ الاجتماعي النفسي للفريق هو الجو المحدد للحالة العقلية والعاطفية لكل فرد في الأنشطة المشتركة للأشخاص ويعتمد على الحالة العامة للأشخاص المشاركين في نوع واحد من النشاط ويهدف إلى نتيجة نهائية مشتركة. يتجلى الجو النفسي للجماعة من خلال الطبيعة النفسية لمزاج الأفراد: نشط أو تأملي ، متفائل أو متشائم ، هادف أو بلا هدف ، يومي أو احتفالي ، إلخ.

الهيكل الأساسي الذي يشكل المناخ الاجتماعي النفسي هو مزاج أعضاء المجموعة. المناخ الاجتماعي النفسي (كخاصية للمجموعة) هو واحد (وإن كان الأهم) من مكونات البنية الداخلية للمجموعة ، والتي تحددها العلاقات الشخصية فيها ، والتي تخلق الحالة المزاجية المستمرة للمجموعة ، والتي على أساسها درجة النشاط في تحقيق الأهداف يعتمد.

مناخ الجماعة هو الموقف العقلي السائد والمستقر نسبيًا للجماعة ، التي تجد أشكالًا متنوعة من المظاهر في كل نشاط حياتها.

دراسة المناخ الاجتماعي النفسي عملية معقدة. ويرجع ذلك إلى حقيقة أن المناخ يتجلى بشكل متكامل ، كخلفية عامة - إيجابية أو سلبية - أخلاقية ونفسية داخل العلاقات الجماعية. إنه توازن معقد للعديد من المكونات ، مهم جدًا ، ومخصص جدًا لكل منظمة ، ولكن يصعب الحصول عليه من خلال طرق البحث التقليدية. تستند هذه الدراسات إلى قياس أنواع وأنواع معينة من العلاقات ، والتي يتم إجراؤها على أساس جميع الأساليب المستخدمة في علم النفس: الملاحظة ، التجربة ، المسح ، إلخ.

لذلك ، كان الغرض من عملنا ، على أساس التحليل والبحث الاجتماعي ، تطوير مقترحات للرئيس لتحسين والحفاظ على المناخ النفسي في مكتب PFR N 30 في موسكو ومنطقة موسكو.

لتحقيق هذا الهدف ، قمنا بحل جميع المهام.

كان الهدف من الدراسة هو طاقم (العاملين) في إدارة هيئة مراقبة التمويل السياسي رقم 30.

موضوع الدراسة كان المناخ الأخلاقي والنفسي في القوى العاملة.

يجب أن يبدأ العمل لتعزيز تماسك القوى العاملة من جانب المدير - فهو يأذن بعقد الأحداث غير الرسمية التي تهدف إلى تطوير الاتصالات الشخصية بين الموظفين. كما أنها تشكل ثقافة الشركة ، وتجري الأحداث الترفيهية والرياضية في بيئة غير رسمية. كل هذا يجب أن يتم على خلفية تحسين المناخ الاجتماعي والنفسي في الفريق.

على مستوى علم النفس النظري والعملي ، يمكن للمرء أن يبحث في مشكلة تأثير العلاقات الشخصية في الفريق على إنتاجية العمل ، والعلاقة بين العلاقات الشخصية في الفريق واحترام الذات المهني لأعضائه. على المستوى التطبيقي ، قد يكون هذا هو البحث عن أكثر الطرق فعالية للتشخيص الاجتماعي والنفسي للعلاقات الشخصية. إلى جانب ذلك ، فإن مسألة طرق منع الصعوبات في العلاقات بين الأشخاص في العمل الجماعي هي موضع اهتمام. دائما مفتوحة مشكلة وسائل تصحيح العلاقات بين الأشخاص ، والبحث عن الطريقة الأنسب في موقف معين.

وبالتالي ، كانت نتائج الدراسة مفيدة لرئيس UPF وسمحت للإدارة باتخاذ عدد من التدابير لتحسين المناخ الاجتماعي والنفسي. تمت مناقشة نتائج البحث والتوصيات العملية في المؤسسة التي شملها المسح على مستويات مختلفة وقبلت للتنفيذ. تتيح التوصيات العملية المتقدمة إمكانية إظهار طرق محددة لتحسين المناخ الاجتماعي النفسي في مجموعات العمل.

قائمة المصادر والآداب المستخدمة

مصادر

1. قانون العمل للاتحاد الروسي (قانون العمل للاتحاد الروسي) المؤرخ 30 ديسمبر 2001 N 197-FZ ، بصيغته المعدلة في 8 ديسمبر 2012 // Consultant Plus SPS.

2. القانون المدني للاتحاد الروسي (الجزء الأول) المؤرخ 30 نوفمبر 1994 N 51-FZ ، بصيغته المعدلة. بتاريخ 05/08/2010 // SPS "Consultant Plus".

القانون الاتحادي رقم 111 "بشأن صندوق التقاعد للاتحاد الروسي" بتاريخ 14 يناير 2011 // SPS "Consultant Plus".

القانون الاتحادي N 77-FZ "بشأن التعديلات والإضافات على" لوائح صندوق المعاشات التقاعدية للاتحاد الروسي (روسيا) "، بتاريخ 5 مايو 1997 (بصيغته المعدلة في 15 ديسمبر 2010) / SPS Consultant Plus.

قانون الاتحاد الروسي N 340-1 "بشأن معاشات الدولة في الاتحاد الروسي" بتاريخ 11/20/1990 (بصيغته المعدلة في 09/05/2010) // SPS "Consultant Plus".

ميثاق مكتب PFR رقم 30 لموسكو ومنطقة موسكو. - م ، 1991. - 132 ص.

التوظيف في مكتب PFR رقم 30 لموسكو ومنطقة موسكو.

تقرير عن تحركات أفراد قوة UPFR رقم 30 للفترة 2010-2012.

Arkhipkin NI، Kuliba G.V. الإدارة التنظيمية: كتاب مدرسي. - م: قبل ذلك ، 2008 - 448 ثانية.

Bakshaev V.D. إدارة شؤون الموظفين // المال والائتمان. 2013. رقم 9. ج 41-44.

Belyaeva L.G. مؤشرات أداء الشركة // إدارة شؤون الموظفين. 2012. رقم 5. ج 23-26.

Bazov T. D. ، Ermolaev B. N. إدارة شؤون الموظفين في منظمة. - م: UNITI ، 2012. - 423 ص.

Biryukov I. O. موظفو المؤسسة: الاختيار والتقييم. - م: الاقتصاد ، 2012. - 150 ثانية.

بيلوف ل. إدارة شؤون موظفي الشركة. - م: محامي، 2013. - 451 ص.

Belkin Z.P. ، بيتر Poisch. الموظفون: طرق الإدارة الفعالة. - م: بروسبكت ، 2011. - 352 ص.

Belkin ZP، Pursl D. آفاق تنمية الموارد البشرية // المجلة الروسية للإدارة. 2010. No. 3. S. 59-86.

Bekiy N.P.، Reusch P. مدير الموارد البشرية. - م: Book House، 2012. - 255 ص.

بيديلي ت. إدارة المنظمة. - م: INFRA-M. 2013. - 208 ص.

Vasiliev A.G. نظام إدارة المؤسسة / إدارة شؤون الموظفين ، 2010. - 320 ص.

فيخانكين د. الإدارة الحديثة. - م: Garrika ، 2012. - 528 ص.

Vorozheyka I.E. آفاق تطوير المنظمة. - م: UNITI، 2013. - 472 صفحة.

فيسينين ف. إدارة شؤون الموظفين العملية: عمل الأفراد في المنظمة. - م: محامي ، 2010. - 496 ثانية.

جالينكوف دي. الموظفون: استراتيجيات لتنمية المناخ الاجتماعي والنفسي في الفريق. - سانت بطرسبرغ: SPbUEF ، 2012. - 323 ص.

غريغوريفا ف. مفتاح للأفراد // خدمات الموظفين. 2013. رقم 4. S. 12-14.

جابنينكو ذ. نظرية ادارة الافراد. / تحت العموم. إد. أ. باكروخين. - م: RAGS، 2013. - 558 ص.

Doil R. استراتيجية الإدارة. - سانت بطرسبرغ: بيتر ، 2013. - 560 ص.

Goncharchuk L.G. أنا رئيس المشروع // المنطقة: الاقتصاد وعلم الاجتماع. 2013. No. 3. S. 32-47.

Deniskin Zh. ، Filippova A. خلق مناخ اجتماعي ونفسي مثالي في الشركة // Kadry. 2010. رقم 11. S. 16-17.

Demko O. الأساليب الحديثة لإدارة شؤون الموظفين // الشخص والعمالة. 2010. رقم 8. ص 12 - 15.

زافالكين ج. سيكولوجية المدير. - ك: مركز نيكا. 2010. - 288 ثانية.

Zavalkin L.E.، Kosik V.V. العمل الفعال للمدير. // الأفراد ، 2010 ، العدد 10 ، ص 62-65.

إيريما ن. إدارة شؤون الموظفين / إد. ت. بازاروفا ، - م: UNITI ، 2013. - 423 ص.

زاريكوفا إل. علم نفس الإدارة الفعالة / ES زاريكوف - م: MTsFER ، 2012. - 512 ص.

Ignatiev O. V.، Maksimtsev D. M. Research of control systems. - M: UNITI-DANA، 2012. - 157 p.

Kabushkina Zh.I. أساسيات الإدارة. - م: المعرفة 2013. - 336 ص.

كاربوفيتش أ. علم نفس الإدارة: كتاب مدرسي. - م: Gardariki، 2013. - 584 ص.

كوفاليفا ج. المشاكل الاجتماعية والنفسية للقيادة. - م: اقتصاديات ، 2012. - 360 ص.

كيبانوفا أ. ، زاخاروفا د. تشكيل نظام لإدارة الموظفين الفعال في المنظمة. - م: ديلو ، 2011. - 197 ص.

Korotkova EM مفهوم الإدارة. - م: Delo، 2013. - 304 ص.

Kilyakov O.A. العاملون في المنظمة: المناخ الاجتماعي النفسي في الفريق // العاملين. 2010. №1. ص 34 - 38.

كوشيتكوف دي. علم نفس إدارة شؤون الموظفين. - م: ميرور ، 2010. - 303 ص.

كوراتشينكوف ز. موظفو منظمتي // المنطقة. 2012. No. 3. S. 233-240.

ماغور إن. نظام إدارة شؤون الموظفين .// إدارة شؤون الموظفين ، 2013 ، رقم 1. س 16-20.

ماغور إن آي ، كورباتوف م. التقنيات الحديثة للأفراد. - م: Intel-sintez، 2013. - 376 ص.

Mausov N. إدارة شؤون الموظفين - رابط رئيسي في الإدارة الداخلية // مشاكل النظرية وممارسة الإدارة. 2012. رقم 6. S. 8-12.

Meskon M.Kh.، Hedouri F. Management. - م: المركز ، 2012. - 645 ثانية.

ميخائيلوف ف. إدارة شؤون الموظفين: المفاهيم الكلاسيكية والنهج الجديدة. - قازان ، 2011. - 402 ص.

مورغونوف إي. إدارة شؤون الموظفين: البحث والتقييم والتدريب. - م: Intel-sintez، 2013. - 264 ص.

Moskova P. إدارة شؤون الموظفين - الطريق إلى النجاح // إدارة شؤون الموظفين. 2013. رقم 5. ص 28 - 29.

Mylnik V.V. أبحاث أنظمة التحكم / V.V. ميلنيك ، ب. تيتارينكو ، ف. Volochienko - M: MGU ، 2010. - 209 ص.

Ovchinnikova T.I. مكان خدمة إدارة شؤون الموظفين في هيكل المنظمة // موظفو المؤسسة. 2012. رقم 11. ص 14 - 15.

Ogarkov A.A. إدارة المنظمة ، كتاب / أ. أوغاركوف - م: إيكسمو ، 2011. - 512 ثانية.

بانكراتوف ف. علم نفس إدارة الأفراد: دليل عملي. - م: دار النشر الخاصة بمعهد العلاج النفسي 2012. - 336 ص.

Parakhina VN أساسيات نظرية التحكم. - م: المالية والإحصاء. 2012. - 557 ص.

باركنسون S.N Rustomdzhi M.K. فن الإدارة / Per. من الانجليزية. K. Savelyeva / S.N. Parkinson - M: FAIR-PRESS، 2012. - 272 ص.

بارجين ب. سيكولوجية الإدارة الفعالة. - م: اسبكت ، 2012. - 416 ص.

بوجاتشيف ف. إدارة شؤون العاملين بالمنظمة. كتاب / ف. بوجاتشيف - م: Aspect Press ، 2013. - 279 ص.

راك ن. منهجية التقييم الشامل لموظفي الإدارة. // إدارة شؤون الموظفين. 2011 ، العدد 10 ، ص 14-17.

Rumyantseva Z.P.، Salomatin NA، Akberdin R.Z. إدارة المنظمة: كتاب مدرسي. - م: INFRA - M، 2012. - 432 ص.

سميرنوف ب. ابتكارات الموظفين في نظام إدارة شؤون الموظفين. - م: GAU. 2010. - 356 ص.

Stolyarenko L.D. علم نفس الاتصالات التجارية والإدارة. كتاب مدرسي / L. D. Stolyarenko. - روستوف غير متوفر: فينيكس ، 2013. - 416 ثانية.

Starobinsky E.E. كيف تدير الموظفين؟ - م: إنتل - توليف ، 2012. - 362 ص.

Spivak V. A. السلوك التنظيمي وإدارة شؤون الموظفين. - سان بطرسبرج: بيتر ، 2013. - 416 ص.

أوربانوفيتش أ. علم نفس الإدارة: كتاب مدرسي / أ. أوربانوفيتش - مينسك: حصاد ، 2010. - 285 ص.

Tsipkin Yu. A. إدارة شؤون الموظفين: برنامج تعليمي. - م: UNITI-DANA، 2012. - 446 ص.

تشوماك ف. إدارة شؤون الموظفين - Rostov n / D: Phoenix، 2012. - 432p.

تشيرنيشيف في إن ، دفينين أ. الرجل والموظفون في الإدارة. - سان بطرسبرج: ألفا ، 2012. - 250 ص.

شكاتولا ف. هيكل خدمة الأفراد في الظروف الحديثة. - م: مرآة ، 2012. - 348 ص.

Shchechkin G. مدير الموارد البشرية. - م: Delo، 2013. - 213 ص.

Yanvareva Z.A.، Semionova E.A. عناصر التنظيم // الأفراد ، 2012 ، العدد 12 ، ص 9-12.

71 شبكة الاتصالات العالمية. PF RF

تطبيقات

المرفق 1

المراجعون التجريبيون من SEC من مجموعة العمل

الملحق 2

طريقة صريحة معدلة لدراسة المناخ النفسي في فريق عمل O.S. ميخاليوك وأ. شاليتو

التعليمات: اقرأ خيارات الإجابة بعناية واختر الخيار الأنسب لرأيك.

استبيان

معالجة النتائج

احسب عدد النقاط المسجلة عند الإجابة على الأسئلة وتقييم الجو النفسي في الفريق.

19 نقطة - مناخ ملائم في الفريق ؛

14 نقطة - مناخ موات بشكل عام في الفريق ؛

8 نقاط - مناخ غير مرضٍ تمامًا في الفريق.

يشير المستوى المنخفض من الإرهاق العاطفي لأعضاء الفريق ومناخه الملائم إلى أنه لا توجد حاجة ملحة لتقديم أي نوع من إجازة الشركة لموظفيك.

يشير المستوى المرتفع والمتوسط ​​من الإرهاق العاطفي ، فضلاً عن مناخ الفريق غير المرضي تمامًا ، إلى عدم الرضا عن النفس والقلق والاكتئاب والانفصال عن أعضاء الفريق الآخرين وتدهور الأداء ونقص التواصل العاطفي والتفاهم المتبادل فيما بينهم. يشير هذا بوضوح إلى الحاجة إلى نوع من الأحداث لتحسين الاتصالات العاطفية وزيادة روح الفريق في المنظمة.

الملحق 3

استبيان لطريقة ف. فيدلر

إف. ملء: ___________________________________________

تعليمات: يعرض الجدول أزواج من الكلمات المتناقضة في المعنى ويمكن استخدامها لوصف الجو في فريقك. كلما اقتربت من الكلمة اليمنى أو اليسرى في كل زوج تضع علامة "+" ، تكون هذه الميزة أكثر وضوحًا في فريقك.

ورقة الإجابة

الملحق 4

تشخيص أسلوب إدارة قائد الفريق

الغرض من الاختبار. يسمح لك الاختبار بتقييم أسلوب الإدارة من حيث نسبة العوامل التنظيمية الديمقراطية والرسمية فيه.

تعليمات الاختبار.فيما يلي عبارات تعكس المظاهر المختلفة لأسلوب إدارة معين. حاول تقييم موقفك من هذه العبارات وفقًا لأفكارك وسلوكك المعتاد كقائد.

خيارات الإجابة:

بشكل منهجي

مفتاح الاختبار

مقياس "L" (الشخصية ، توجه القائد للحفاظ على جو ملائم في الفريق):

الإجابات "بشكل منهجي" ، "غالبًا" على الأسئلة: 1 ، 3 ، 8 ، 9 ، 12 ، 13 ، 14 ، 15 ، 18 ، 19 ، 20 ، 21 ، 23 ، 25 ، 26 ، 27 ، 31 ، 39

أجوبة "نادرًا" ، "مطلقًا" على الأسئلة: 7 ، 24.

مقياس "P" (الإنتاج ، توجيه الرأس لتحقيق أهداف الإنتاج):

الإجابات "بشكل منهجي" ، "غالبًا" على الأسئلة: 2 ، 4 ، 5 ، 6 ، 11 ، 28 ، 30 ، 32 ، 33 ، 35 ، 36 ، 37 ، 38 ، 40

أجوبة "نادرًا" ، "مطلقًا" على الأسئلة: 10 ، 16 ، 17 ، 22 ، 29 ، 34

تفسير نتائج الاختبار

مقياس "L": يعكس كمياً توجه المستفتى في عملية الإدارة إلى تكوين والحفاظ على مناخ اجتماعي - نفسي ملائم في الفريق ، إلى "العلاقات الإنسانية" ، للناس.

مقياس "P": يعكس كمياً تركيز المستفتى على تحقيق أهداف الإنتاج ، بالاعتماد على التنظيم الرسمي وقوة القائد.

اعتمادًا على قيمة المؤشرات "L" و "P" ، يتم تمييز 4 أنماط قيادة متطرفة.

1. أسلوب الإدارة الشرطية. مع هذا النوع من أسلوب القيادة ، يُظهر الرئيس القليل جدًا من الاهتمام بتحقيق أهداف إنتاجه ، وخلق مناخ اجتماعي - نفسي ملائم في الفريق.

في الواقع ، تقاعد القائد من العمل ، دع كل شيء يأخذ مجراه ويقضي الوقت في نقل المعلومات من المشرفين إلى المرؤوسين والعكس صحيح.

أسلوب القيادة الديموقراطية. هذا هو أسلوب القيادة المثالي. القائد بهذا الأسلوب هو على قدم المساواة ، علاوة على ذلك ، موجه إلى أقصى حد نحو حركة نتائج الإنتاج العالية والاهتمام بخلق مناخ اجتماعي نفسي ملائم في الفريق.

L \ u003d 20 ، P \ u003d 20

هذا النمط ، كقاعدة عامة ، يجعل من الممكن تحقيق حل ناجح لمشاكل الإنتاج بالاقتران مع شروط الكشف الكامل عن القدرات الإبداعية لأعضاء الفريق.

أسلوب الإدارة السلطوية. غالبًا ما يكون هذا الأسلوب متأصلًا في القادة الاستبداديين الذين يهتمون فقط بالعمل وأداء المهام الإنتاجية والاقتصادية ، ويتجاهلون العامل البشري وشخصية الموظف ورأي الفريق.

غالبًا ما يتصرف مثل هذا القائد وفقًا لمبدأ "تعال ، تعال" ، والذي يصبح مع مرور الوقت متقادمًا لدرجة أنه يتوقف عن تحقيق النجاح في تحقيق أهداف الإنتاج.

أسلوب إدارة ودي (استشاري). مع أسلوب القيادة هذا ، لا يهتم الرئيس كثيرًا بالإنتاج. يتم توجيه كل انتباه القائد هنا إلى الحفاظ على علاقات ودية جيدة مع المرؤوسين والحفاظ عليها. يتم خلق مناخ اجتماعي ونفسي حيث يكون الجميع مسترخين وودودين. وهذه الراحة النفسية تغلف الفريق ، وتحيل حل مشاكل الإنتاج والمشاكل الاقتصادية إلى الخلفية.

في نهاية المطاف ، فإن هذا التركيز على العلاقات الإنسانية لا يجعل من الصعب تحقيق نتائج الإنتاج فحسب ، بل يؤدي أيضًا إلى تقويض المناخ الاجتماعي النفسي المريح الموجود من الداخل. هذا يمكن أن يؤدي إلى فقدان القيادة من قبل القائد.

مخطط 1. أنواع المجموعات

الشكل 1. مخطط هيكل المناخ الاجتماعي والنفسي للفريق

الشكل 2. عوامل في تطوير المناخ الاجتماعي والنفسي في الفريق

مخطط 2. هيكل المناخ الاجتماعي النفسي في سيناريو الشخصية

الشكل 3. مخطط وحدة المجموعة

الشكل 4. عوامل المناخ الاجتماعي والنفسي

الشكل 5. خلق مناخ اجتماعي نفساني في الفريق

الشكل 6. الهيكل التنظيمي لإدارة صندوق المعاشات التقاعدية

الجدول 1

№5 إيصال المحاسبة واستهلاك أموال قسم القسم 1، الموزع 111Zh 8 القسم الفني لقسم القسم 15 م 9 - تنسيق Factotel لمفوض مفوض القسم 1، النشر 18Zh 10Ass6 الملكية قسم 15m 11Tee لتنظيم المحاسبة المخصصة فرع الدولة للقسم 1 ، Deployer 110ZH 12

الجدول 2

عدد وهيكل الأفراد UPF-30

العدد فئات الموظفين 2011 2012 الأشخاص النسبة المئوية من إجمالي الأشخاص النسبة المئوية من الإجمالي 34561 متوسط ​​عدد الموظفين ، الإجمالي 116100.0106100.02 بما في ذلك موظفي الإدارة

رسم بياني 1. عدد وهيكل موظفي UPF رقم 30 اعتبارًا من 15.01.2013

الجدول 3

هيكل موظفي UPF رقم 30 ، حسب الجنس

العدد ع / سنة المجموع ، الأشخاص شاملاً الجنس الرجال ، الأشخاص النساء ، الأشخاص 120111161799220121061591

الرسم البياني 2. الهيكل الجنساني لموظفي UPF رقم 30 حسب الجنس وعدد الأفراد

الجدول 4

المستوى التعليمي لموظفي UPF №30

مجموع الناس 2 أعلى أعلى 2011111327920121023468

رسم بياني 3. المستوى التعليمي للعاملين في UPF رقم 30 ، عدد الأفراد

الرسم التخطيطي 4

الجدول 5

التكوين العمري لموظفي UPF رقم 30

عدد السنوات المستحقة الدفع للموظف 2011 2012 Quantity، pers. الوزن ، النسبة المئوية ، الكمية ، بيرس. الوزن ،٪ 122 - 251312109225 - 353935.24040.1335 - 555145.84848.9455 - 608722 المجموع 111100.0102100.0

الجدول 6

توزيع الأفراد حسب مدة الخدمة في UPF

№ ع / ع توزيع الموظفين حسب طول الخدمة والعدد والأشخاص 2011 2012 الناس النسبة المئوية للأشخاص٪ 13-7 سنوات 1312101027-10 سنوات 41403433310-15 سنة 32293029415 سنة فأكثر 25192838

رسم بياني 5 - توزيع الأفراد حسب مدة الخدمة في UPF رقم 30 ، بالنسبة المئوية

الجدول 7

تحليل حركة أفراد قوات حفظ السلام

العدد المؤشرات 2011 2012 العدد والأشخاص العدد والأشخاص 1 متوسط ​​عدد الموظفين 1161062 عدد الموظفين المعينين 5103 عدد الموظفين المفصولين 9114 بما في ذلك: - بناءً على طلبهم - للتغيب وانتهاكات أخرى لانضباط العمل - فيما يتعلق بالتقاعد .2 / p .1) 0.040.096 معدل التنازل عن العمل (ص 3 / ص 1) 0.070.17 معدل دوران الموظفين 0.200.09

الجدول 8

مستويات المناخ النفسي في فريق PFR رقم 30

مستويات SEC في الفريق المتخصصون الطاقم الإداري عدد الأشخاص في النسبة المئوية عدد الأشخاص في النسبة المئوية للمناخ الملائم في الفريق 2126630 مناخ ملائم بشكل عام في الفريق 1923525 مناخ غير مرضٍ تمامًا في الفريق 4251945 المجموع 8210020100

رسم بياني 6. مستويات المناخ النفسي في فريق UPFR رقم 30

الجدول 9

مستوى الجو النفسي الملائم في فريق UPFR رقم 30

مستويات المجلس الأعلى للتعليم في الفريق موظفو إدارة المتخصصون عدد الأشخاص في النسبة المئوية عدد الأشخاص في٪ مستوى مرتفع من المناخ الملائم 2024٪ 630٪ متوسط ​​مستوى المناخ الملائم 2328٪ 945٪ مستوى منخفض من المناخ الملائم 3948٪ 525٪ المجموع 8210020100

رسم بياني 7. مستويات الجو النفسي الملائم في فريق PFR رقم 30

الجدول 10

عدد العاملين في اقسام UPF رقم 30 اعتباراً من 15/1/2013

№اسم الدوائرالرؤساء النواب عدد الموظفين المرؤوسين المديرين المناوبين 21-2 رئيس الدائرة الاقتصادية 1-62 محاسب رئيسي 1-63 القسم الإداري والاقتصادي 1-44 رئيس قسم الرقابة والتدقيق 1185 رئيس قسم اللوجستيات 1-66 رئيس مجموعة أمن المعلومات بالإدارة 1157 رئيس 11118 قسم المحاسبة للمقبوضات والنفقات 11118 رئيس القسم الفني 1-59 رئيس قسم تنسيق أنشطة الأشخاص المرخص لهم 118 10 رئيس دائرة الرقابة الداخلية 1-511 رئيس قسم تنظيم المحاسبة الشخصية 111012 رئيس المحامي 1-413 رئيس موافق 1 -4 المجموع 15582

الجدول 11

نتائج اختبار "أسلوب قيادة الفريق"

№ اسم الإدارات رؤساء عدد النقاط نواب عدد النقاط المدراء المناوبون 2--1 رئيس الدائرة الاقتصادية 1 المبلغ L = 20 المبلغ P = 20 -2 محاسب رئيسي 1 المبلغ L = 0 المبلغ P = 20-3 الدائرة الإدارية والاقتصادية 1 المبلغ L = 0 المبلغ P = 20 - 4 رئيس قسم الرقابة والتدقيق 1 المبلغ L = 0 المبلغ P = 201 المبلغ L = 0 المبلغ P = 205 رئيس قسم اللوجستيات 1 المبلغ L = 20 المبلغ P = 20-6 رئيس مجموعة أمن المعلومات بالإدارة 1 المبلغ L = 0 المبلغ P = 201Amount L = 20 المبلغ P = 207 رئيس قسم المحاسبة لاستلام الأموال وإنفاقها 1 المبلغ L = 0 المبلغ P = 201 المبلغ L = 0 المبلغ P = 208 رئيس القسم الفني 1 المبلغ L = 20 المبلغ P = 20-9 رأس قسم تنسيق أنشطة الأشخاص المرخص لهم 1 المبلغ L = 0 المبلغ P = 201 المبلغ L = 0 المبلغ P = 2010 رئيس ACS 1 المبلغ L = 0 المبلغ P = 0-11 رئيس القسم لتنظيم المحاسبة الشخصية 1 المبلغ L = 0 المبلغ P = 201 المبلغ L = 20 المبلغ P = 2012 رئيس المحامين 1 المبلغ L = 20 المبلغ P = 20- 13- حسن الرأس 1Sum L = 20 Sum P = 20-

الجدول 12

أسلوب القيادة رؤساء الأقسام نواب الرؤساء عدد الأشخاص / في٪ عدد الأشخاص / في٪ ديمقراطي 2 أشخاص / 13٪ 3 أشخاص / 60٪ استبدادي 8 أشخاص / 53٪ - ودودون 3 أشخاص / 20٪ 2 أشخاص ./40٪ متساهل 2 أشخاص / 13٪ -

الشكل 8. نتائج منهجية تحديد أسلوب قيادة القوى العاملة

الجدول 13

مستويات SPC في فريق PFR رقم 30 ، إعادة الاختبار

مستويات SEC في الفريق فريق العمل الإداري المتخصص عدد الأشخاص في النسبة المئوية عدد الأشخاص في النسبة المئوية للمناخ الملائم في الفريق 42511160 مناخ ملائم بشكل عام في الفريق 3138936 مناخ غير مُرضٍ تمامًا في الفريق 91114 المجموع 8210020100

الجدول 14

مستويات SEC في فريق PFR رقم 30 ، بناءً على نتائج تشخيصين

المستوى المتخصصون المستوى الإداري 2 الاختبار 1 الاختبار 2 الاختبار 1 المناخ الملائم في الفريق 51٪ 26٪ 11٪ 30٪ المناخ الملائم بشكل عام في الفريق 38٪ 23٪ 9٪ 25٪ مناخ غير مرضٍ تمامًا في الفريق 11٪ 51٪ 1٪ 45٪

رسم بياني 9. مستويات المناخ النفسي في فريق PFR رقم 30 بناءً على نتائج تشخيصين

الجدول 15

مستوى الجو النفسي الملائم في فريق PFR رقم 30 ، الاختبار المتكرر

مستويات الأفضلية موظفو إدارة الاختصاصيون عدد الأشخاص في النسبة المئوية عدد الأشخاص في٪ ارتفاع مستوى المناخ الملائم 3948٪ 945٪ متوسط ​​مستوى المناخ الملائم 2429٪ 755٪ مستوى منخفض من المناخ الملائم 1923٪ 210٪ المجموع 8210020100

الجدول 16

مستوى الجو النفسي الملائم في فريق PFR رقم 30 بناءً على نتائج تشخيصين

مستويات الميمونة إدارة الأخصائيين

رسم بياني 10. مستويات الجو النفسي الملائم في فريق PFR رقم 30 بناءً على نتائج اختبارين

الجدول 17

نتائج تشخيص اسلوب القيادة

أسلوب القيادة رؤساء الأقسام نواب الرؤساء عدد / 20٪ 2 شخص / 40٪ / 40٪ البدل الشخصي 2 شخص / 13٪ 000

الشكل 12

الشكل 7. تدابير لتحسين المناخ الاجتماعي النفسي

تدريب اجتماعي - نفسي

تدريب بناء الفريق (بناء الفريق)

تم تصميم هذا البرنامج لفريق صغير (يصل إلى 12 شخصًا) وهو ليس دورة حبال كلاسيكية أو تدريب على بناء فريق العمل ، على الرغم من أنه يجمع بين أفضل الصفات من كلا الاتجاهين. مدة البرنامج: 4-7 ساعات ، يقوم بالتدريب فريق من الأخصائيين النفسيين ومدرب الأعمال.

بالإضافة إلى بناء الفريق ، يهدف البرنامج أيضًا إلى خلق مزاج إيجابي ومبهج. على الرغم من السياق النفسي ، يتم حل المهام بطريقة لعب مريحة. قبل التدريب ، سيُطلب من جميع المشاركين إجراء اختبارات أو استشارة مصغرة لتحديد النمط النفسي.

على عكس برامج الألعاب المقدمة على نطاق واسع على أساس دورة Rope ، يتم تجميع برنامجنا وإدارته بواسطة أخصائي نفسي ومدربين ، مما يسمح لك بتكوين العلاقات في فريق بعمق وزيادة فعالية الحدث بشكل كبير.

كفاءة:

الربحية. تم تصميم الألعاب والمهام المحددة لحل مشاكل بناء الفريق بالطريقة المثلى ، لذلك تمكنا من جعل البرنامج مقبولًا لأي ميزانية تقريبًا.

إمكانية التنقل. يمكن عقد البرنامج في الهواء الطلق وفي الداخل.

المرونة. بناءً على رغباتك ، قد يكون للبرنامج انحياز أكبر نحو التدريب النفسي ونحو إجازة الشركة.

المنهجية

تقسيم الفريق إلى فرق بناءً على التنميط النفسي.

تطوير السمات ، إذا لزم الأمر - بمساعدة مدرب

ألعاب لبناء الفريق ، والقدرة على إخضاع مصالحهم لمصالح الفريق

مباريات تنافسية مع فريق مجاور من أجل التعرف على القائد

طرق الصراع الخاضع للرقابة مع المعارضين من المجموعة المجاورة ، إذا لزم الأمر - طريقة المؤلف في الصراع

مزايا البرنامج:

نهج فردي ، وضع برنامج خصيصًا لفريقك

استخدام مهارات طبيب نفساني ممارس لحل المواقف الفردية المعقدة.

الغرض من البرنامج هو مساعدة الاختصاصي الشاب في العثور على احتياطيات من أجل عمل أكثر فعالية أو فهم أسباب المشاكل المهنية الحالية.

يمكن أيضًا استخدام هذا البرنامج في العمل مع المعلمين لتصحيح نمط العمل الحالي.

تنفيذ برنامج تدريب اجتماعي - نفسي

تم تصميم البرنامج لـ 14 درسًا ، لكل منها غرضه الخاص ، والدعم الإجرائي ، ووصف أصعب اللحظات في إتقان مهارات الاتصال ، والتي يجب على الاستشاري الانتباه إليها.

بناء البرنامج

يعتمد البرنامج على مبدأ التطوير التدريجي للمجموعة والتدرج في فهم أعمق من قبل كل مشارك لنفسه. الاجتماع الجديد يتبع منطقيا من الاجتماع السابق ويعمل كأساس للاجتماع التالي من حيث المحتوى.

مراحل التدريب

التنظيم - التوجيه في خصوصيات التدريب كطريقة تدريس ؛ التشخيص الأولي لتوقعات المشاركين ؛ تحديد وتصحيح دوافع المشاركين.

المرحلة الثانية هي تقرير المصير لأعضاء المجموعة وتحديد المجموعة لأهداف عملها ؛ خلق مثل هذا الجو في مجموعة من شأنه أن يعزز معرفة الذات والتعبير عن الذات ؛ زعزعة استقرار الأفكار النمطية عن الذات ودوافع سلوك الفرد ؛ تحقيق كل من وظيفته المهنية والتربوية.

المرحلة الثالثة هي إعادة التفكير في الأفكار حول الذات على أساس التغذية الراجعة وتحليل ما يحدث في المجموعة والتفكير ؛ توسيع نطاق ما يتم إدراكه في فهم أفعال الآخرين ؛ تكوين حساسية لوسائل الاتصال غير اللفظية ؛ تطوير وسائل اتصال فعالة.

المرحلة الرابعة هي تصميم وبناء كل مشارك لوسائل اتصال فعالة ؛ تطوير الاستراتيجيات والتكتيكات الفردية للتواصل التربوي الفعال.

المرحلة الخامسة هي انعكاس للتغييرات التي حدثت في أعضاء المجموعة أثناء التدريب ؛ توقع خطط الحياة المستقبلية من قبل أعضاء المجموعة.

يتم تزويد كل اجتماع بمجموعة معينة من الإجراءات النفسية والتقنية. ومع ذلك ، فإن استخدامها ليس إلزاميًا. يجب أن يشعر الاستشاري باحتياجات المشاركين.

ملاحظات للمقدم.

ادعُ المشاركين إلى ابتكار اسم لزيهم ، أخبرهم عنه:

كم مرة يرتدون بدلتهم؟

أين يذهبون فيه؟

كيف يشعرون به؟

سيؤدي هذا الإجراء إلى إسقاط مشاعرك وأفكارك وخبراتك.

إيجابي:

الأيدي تفتح الكف - الود والانفتاح ؛

يد في الخد - الأفكار والتردد.

يميل الرأس إلى جانب واحد - الفائدة ؛

خدش الذقن - عملية صنع القرار ؛

معسر جسر الأنف بعيون مغلقة - تركيز ؛

فرك العينين ، فرك خلف الأذن - شك ؛

اتصال بصري ثابت - الانفتاح.

خطوة إلى الأمام هي مظهر من مظاهر النشاط ؛

حركة الجسم إلى الأمام - الميل إلى الاستجابة للحافز الأول ؛

عدد قليل من الإيماءات هو علامة على درجة عالية من ضبط النفس.

سلبي:

ذراعان متقاطعتان على الصدر ، وخلف الظهر ، في الجيوب ، والساقين متقاطعتان - القرب ، وعدم الرغبة في الاتصال ، والموقف الدفاعي ؛

القبضات المشدودة ، ضرب الرقبة - العدوان ؛

يتم دعم الذقن بإصبعين - تقييم نقدي ؛

الذقن مدعوم بالنخيل بالكامل - التعب والملل.

التلاعب بالأشياء (نظارات ، قلم) - عدم اليقين ، الانزعاج ؛

يتم نسج الأصابع في قفل - القرب من التواصل ؛

لمحة إلى الجانب - الشك والشك.

تشكل وملامح المظهر.

سترة بدون أزرار - الانفتاح والسلوك الحر.

المشي - التفكير وتقييم الموقف. في هذه الحالة ، يجب ألا تتحدث ، حتى لا تقاطع تدفق الأفكار.

حركة الكتفين والرأس للأمام علامة على الاستعداد "للانفجار".

الأيدي في الجيوب ، والإبهام للخارج - التفوق.

رمي الأشياء على الطاولة ، والإيماءات الحادة - دليل على التهيج والعدوانية.

الأيدي على الجانبين - الاستعداد.

تدق الأصابع على الأصابع (إيماءة "هرمية") - الإيمان بالصحة المطلقة لأفكار المرء ، والثقة في الاتصال ، والتفوق.

الواجب المنزلي

الغرض: تعميق تجربة التواصل غير اللفظي.

راقب الأشخاص أثناء الاتصال ، وانتبه لإيماءاتهم وتعبيرات وجههم ؛ فكروا كيف شعروا.

تعرف على المواقف التي تتخذها والإيماءات التي تستخدمها كوسيلة لعلاقتك مع الآخرين.

الجلسات 7 و 8. كيف أرى الآخرين وأشعر بهم وأفهمهم الأهداف:

توسيع نطاق ما يتم إدراكه في تصرفات الآخر ؛

إتقان مهارات الاتصال المناسب ؛

تكوين فكرة عن جوهر الفهم التعاطفي.

انعكاس

الإجراء 1. الثقة

الغرض: تنمية المهارات لتشعر بالآخر.

تختار المجموعة القائد - "المرشد" ، وتتمثل مهمته في قيادة المجموعة معصوب العينين حول الغرفة لمدة 5-7 دقائق. يمسك المشاركون ببعضهم البعض من الخصر أو الكتفين. بعد المباراة ، يصف الجميع مشاعرهم ، ودرجة الثقة في "المرشد".

يقف الجميع في دائرة ، ويعانقون بعضهم البعض بإحكام. في منتصف الدائرة - أحد المشاركين بعيون مغلقة ، مسترخي ، يقع في أيدي اللاعبين. إنهم يهزونها ويحاولون عدم القيام بحركات قاسية. تستمر اللعبة حتى يصبح الجميع في الدائرة.

المتسابق يسقط على ظهره وعيناه مغمضتان. ينتقله أعضاء المجموعة. تحتاج إلى محاولة جعل اللاعب ينخفض ​​إلى أدنى مستوى ممكن.

يشارك الجميع مشاعرهم حول القيادة والمسؤولية عن رفاهية الآخرين.

الإجراء 2. الانطباعات

هدف:

تنمية القدرة على التعبير بصراحة وصدق عن رأي الفرد في الآخر ؛

تكوين المهارات على التصرف وفق مبدأ "هنا والآن".

يتبادل المشاركون انطباعاتهم عن بعضهم البعض.

التعليمات: "يجلس أحد المشاركين بدوره أمام كل عضو في المجموعة. بالنظر بعناية في عينيه ، ولمسه ، عليك أن تخبر كيف تنظر إليه ، وما هي المشاعر التي يسببها سلوكه فيك. تحدث بصوت عالٍ بما يكفي لسماع المجموعة. عندما ينتهي الأول ، يجب أن يتحرك المشارك التالي في دائرة ، وفي كل مرة يكون وجهًا لوجه مع شخص واحد فقط. يجب عدم طرح الأسئلة على المستمع أو مقاطعته أو مناقشته.

تعديل. تمرين "الوعي". "قسّم عالم وعيك المشروط إلى ثلاث مناطق: منطقة خارجية وداخلية وخيالية. اختر شريكك. اجلس في مواجهة بعضكما البعض. مشاركة الوعي الخاص بك وجها لوجه بدوره. ابدأ حديثك بالكلمات: "الآن أدركت ذلك ..." وانهيها بقصة عن أفكارك حول شريك. انتبه إلى المناطق الخارجية والداخلية والوسطى بدورها. شارك تجاربك ".

إعلام

التعاطف هو القدرة على فهم شخص آخر ، والدخول في موقعه ، وتخيل المشاعر والمواقف والنوايا ، وتوقع سلوكه.

ستساعدك النصائح التالية على تعلم الفهم التعاطفي.

ركز على الرسائل اللفظية وغير اللفظية وأشكال التعبير العاطفي للشخص الآخر.

حاول استخدام إعادة الصياغة في حديثك.

حاول التحدث بلغة تتوافق مع المحاور.

استخدم نبرة عاطفية تتناسب مع نغمة المحاور.

توضيح وتوسيع معنى تصريحات المحاور.

حاول أن تتعرف وتفهم المشاعر والأفكار التي لم يعبر عنها المحاور بشكل مباشر ، ولكن كان يتضمّنها.

الإجراء 3. لعبة الصدى

الغرض: تنمية مهارات الفهم التعاطفي.

يقدم المتحدث للمجموعة وأحد المشاركين قصته حول موضوع مهم بالنسبة له. يجب على المستمع أن يكرر معنى الرسالة ، موضحًا أنه فهمها وشعر بها. بعد ذلك ، أكد المشارك الأول أنه تم فهمه بشكل صحيح ، ويلاحظ تلك النقاط التي لم يتم فهمها بشكل صحيح. يبدأ المشارك الثاني قصته.

الإجراء 4. فهم الشخص الآخر

الغرض: تطوير أدوات الاتصال لتكوين التعاطف.

المرحلة الأولى. يتم العمل في أزواج. يعطي أحد المشاركين بعض المعلومات. أما الثاني فيحاول مواصلة المحادثة ، ويكرر بكلماته الخاصة ما قاله الشريك ليبين أنه يستمع إليه ويطرح أسئلة إرشادية. بعد 5 دقائق ، يتبادل المشاركون الأدوار.

المرحلة الثانية. لعب الأدوار: يجب أن يكتشف المعلم الدافع الخفي الذي يكمن وراء سلوك المشارك الثاني. يُطلب من أحد اللاعبين مغادرة الغرفة. المجموعة تطور الوضع. بعد التفكير في الأمر ، يقومون بدعوة المشارك الذي يقف خلف الباب ويلعبون هذا الموقف. على سبيل المثال: والدة إحدى الطالبات تشكو من أن المدرسين لا يهتمون كثيرًا بابنها. المشكلة الحقيقية هي أن الأم نفسها قطعت الاتصال بالطفل. تراقب المجموعة الحوار وتلاحظ أساليب الفهم التعاطفي التي استخدمها المعلم.

لعبت هذه اللعبة 2-3 مرات.

ملاحظات للمقدم.

يجب مناقشة الأسئلة التالية:

ما مدى نجاح التواصل بين المشاركين؟

ما هي حالات الأنا التي كان المشاركون فيها؟

ما هي التقنيات المستخدمة في الاتصال الإيجابي؟

إذا لم ينجح الاتصال ، فلماذا؟

انعكاس

الواجب المنزلي

خطاب الارتباط. تختار المجموعة عضوًا ويكتب الجميع في المنزل رسالة إليه ، باستخدام الارتباطات التي تنشأ فيما يتعلق بهذا الشخص. يجب ألا تحتوي الرسالة على أي نصيحة إلى المرسل إليه ، ولكن يجب أن تتضمن فقط تعبيرًا عن أفكار الفرد ومشاعره.

الدروس 9 ، 10. تصميم أهداف الاتصالات:

تطوير وسائل اتصال فعالة ؛

تطوير القدرة على تحليل الذات والآخر في حالة التواصل ؛

انعكاس

الإجراء 1. العمل التحليلي

الغرض: تطوير القدرة على إعطاء التغذية الراجعة.

يتم تحليل الحروف الترابطية. يجب أن تركز المناقشة على الأسئلة التالية:

ما هو غير متوقع وجد المشارك لنفسه؟

هل يريد توضيح شيء؟

ما هي المشاعر التي شعرت بها أثناء قراءة الرسائل؟ يجري العمل على مفهوم "التغذية الراجعة".

إعلام

التعليقات هي معلومات حول تأثير سلوكنا على أشخاص آخرين لسنا على علم بها ؛ إنه تعبير عن كيفية تفاعل شخص ما مع الآخر.

آليات التعليقات والوظائف (وفقًا لـ L.A. Petrovskaya)

ردود الفعل وصفية وليست تقييمية.

إنه أكثر تحديدًا من العام.

يجب أن تأخذ التعليقات في الاعتبار احتياجات الشخص الذي يقدمها ، وكذلك احتياجات الشخص المقصود بها.

يجب أن تشير التعليقات إلى السلوك الذي يمكن للمستلم تصحيحه.

تكون التعليقات أكثر فائدة عندما تُطلب منها عندما تُفرض.

يجب أن يكون في الوقت المناسب.

دروس خصوصية

بحاجة الى مساعدة في تعلم موضوع؟

سيقوم خبراؤنا بتقديم المشورة أو تقديم خدمات التدريس حول الموضوعات التي تهمك.
تقديم طلبيشير إلى الموضوع الآن لمعرفة إمكانية الحصول على استشارة.

التقنيات النفسية لإدارة الحالة البشرية Kuznetsova Alla Spartakovna

1.2 التصنيف العام لطرق تحسين الخدمات المالية

يمكن أن يتخذ تنظيم العمل لمكافحة الإجهاد في الممارسة النفسية اليومية أشكالًا متنوعة. في منشورات السنوات الأخيرة ، غالبًا ما يتم تقديمها في شكل برامج مختلفة لإدارة الإجهاد ، ومجمعات من التدابير الوقائية والترفيهية ، ودورات تدريبية للقضاء على عوامل الخطر السلوكية (التدخين ، وإدمان الكحول ، والعدوانية) ، وتقنيات إدارة الوقت ، وما إلى ذلك ( جرينبيرج, 2004;نيكيفوروف, 2005; بسرعةوآخرون ، 1997 ؛ شبراشكوآخرون. (محرران) ، 1996 وغيرها). ومع ذلك ، فإن محتوى كل من هذه الممارسات النفسية ، كأحد المكونات الرئيسية ، يتضمن تقنيات وطرق التأثير على حالة الإنسان.

هناك طرق عديدة لتحسين حالة الشخص أو تطبيعها. في الوقت نفسه ، هناك فئة واسعة من العقلانية البحتة طرق "التحسين»الخصائص الموضوعية للأنشطة التي تم تطويرها تقليديًا في بيئة العمل والعلوم الأخرى حول" العامل البشري "- مثل تصميم أماكن العمل والوسائل التقنية للنشاط ، وتحسين أنظمة العمل والراحة ، والتعليم الخاص والتدريب المهني ، وتطبيع ظروف المعيشة ( زاراكوفسكي, بافلوف، 1987 ؛ كتيب علم النفس الهندسي ، 1982 ؛ مونيبوف, زينتشينكو، 2001 ؛ العامل البشري ، 1991 ؛ ستريلكوف، 2001). يشمل القطب الآخر مختلف طرق باطنيةالتأثير على الشخص ، على سبيل المثال ، تقنيات تغيير حالات الوعي ، المأخوذة من مختلف التعاليم الفلسفية والدينية: اليوغا ، بوذية الزن ، الصوفية ، إلخ ( برودوف, 1967; جرويسمان, 2002; إيفرلي, روزنفيلد, 1985).

بين هذه المناطق القطبية وغير المتداخلة تقريبًا للممارسات التي تتمحور حول الإنسان تكمن مجموعة متنوعة جدًا من الطرق الأخرى للتأثير على الحالة البشرية. فيما يتعلق ببعضهم ، فقد شكل الخبراء بالفعل رأيًا حول شرعية ومدى ملاءمة استخدامها في مواقف الحياة الواقعية ، بينما تظل هذه المسألة محل نقاش بالنسبة للآخرين. يبدو لنا أنه من المهم أن يكون لدى أخصائي علم النفس المحترف فهم مفصل للاتجاهات العامة الحالية والأساليب المحددة للتأثير على الحالة البشرية ، مع القدرة على تقييم قيمتها النظرية والعملية بشكل نقدي. بدون هذا ، يتضح أنه "غير مسلح" في مواجهة حل المشكلات التطبيقية الجادة.

الأدبيات العلمية ، التي يمكن للمرء أن يجد فيها وصفًا تفصيليًا إلى حد ما للمجالات الرئيسية للعمل الوقائي النفسي ، واسعة جدًا 2. على سبيل المثال ، تم نشر مئات الأعمال حول طريقة التدريب على التحفيز الذاتي في تعديلاته المختلفة (انظر القسمين 2.6 و 2.7). في الوقت نفسه ، تم التطوير المكثف للعديد من الأساليب والوسائل للتأثير على حالة الإنسان في إطار مختلف التخصصات العلمية - في المقام الأول في الطب وعلم وظائف الأعضاء والعلاج النفسي والتصحيح النفسي. لفترة طويلة ، لم يكونوا مرتبطين بشكل مباشر بمشكلة تحسين FS لشخص غير مثقل بمشاكل نفسية خطيرة واضطرابات صحية. هناك أيضًا محاولات ناجحة لتحليل وتنظيم التدابير الوقائية فيما يتعلق بمجالات معينة من النشاط البشري المرتبطة بزيادة التوتر والمسؤولية - الرياضة ، والظروف الخاصة لعمل المشغل ، والتعليم العالي ( جابدريفا,1983; بري, 2003; ديكايا ، غريماك وآخرين., 1983; كوزنتسوفا, 1993; ماريشوك ، إيفدوكيموف, 2001; سيميكين, 1986).

أرز. واحد. النماذج الرئيسية للقيام بالعمل النفسي لتحسين حالة الإنسان

في الوقت نفسه ، بالنسبة لأنواع المهن "العادية" أو الجماعية ، لا تزال هذه المهمة تنتظر الحل ، على الرغم من أنها أصبحت مكثفة ومسؤولة للغاية منذ فترة طويلة. يتضح هذا من خلال البيانات المتعلقة بمظاهر التوتر في أنشطة الأطباء والمعلمين والمديرين والعاملين في المكاتب ، وما إلى ذلك ( فيليشكوفسكايا, 2005;فودوبيانوفا ، ستارتشينكوفا, 2006; كاتشينا, 2006; كوزنتسوفا, 1993;كوبر ، مارشال، 1995). لبدء مناقشة تفصيلية لمسألة وسائل التأثير على الخدمات المالية للشخص العامل ، على ما يبدو ، يجب أن يكون مع تخصيص أرضية مشتركة لتصنيف تدابير التحسين الحالية.

يبدو لنا أن أكثر المعايير وضوحًا وتبريرًا منطقيًا لإنشاء مثل هذا التصنيف هي التمييز أنواع التوجهالتأثير وتحديد الأثر على حالة الإنسان مع مراعاة ذلك المواقفتحتلها موضوع التأثير. بتلخيص المعلومات حول التوجه المستهدف السائد للطرق المختلفة لتحسين الحالة ، يمكن للمرء أن يميز النماذج المختلفة اختلافًا جوهريًا لتنفيذ مثل هذا العمل (انظر الشكل 1). يمكن أن يهدف تحسين التأثيرات إلى التخلص بشكل موضوعي من مصادر المشاكل الموجودة في الموقف الذي يعيش فيه الشخص ويتصرف. في هذه الحالة ، يتم تحقيق تغيير الحالة بشكل غير مباشر، بمعنى آخر. من خلال القضاء على الأسباب والعوامل التي تثير دينامياته السلبية. في حالات أخرى ، يكون الهدف من التحسين هو الحالة التي يمر بها الشخص مباشرة ، أي التأثير موجه بشكل مستقيملتغيير خصائصه في الاتجاه الصحيح. في هذه الحالة ، قد يختلف موضع الموضوع. إما أن يتصرف المستهلك السلبي(الاستماع إلى الموسيقى ، تناول الحبوب ، التنويم المغناطيسي) أو شارك بنشاط، انخرط في العمل بجدفي عملية تغيير حالة الفرد بشكل هادف (تعلم "العمل على الذات"). أدناه سوف نتناول المزيد من التفاصيل حول خصائص فئات التأثيرات المختارة من أجل ملء وتبرير التصنيف المقترح لطرق تحسين الحالات البشرية.

من المعروف أن الطريقة الجذرية للقضاء على أي ظاهرة غير مرغوب فيها هي استئصال أسباب حدوثها. في حالات النشاط المهني ، يمكن اعتبار أي شكل من أشكال تحسين العمل تقريبًا ، سواء كان ذلك تطبيعًا لظروف المعيشة ، أو التنظيم العقلاني لمساحة العمل ، أو التصميم المريح للأجهزة التقنية الجديدة من أجل تسهيل أداء مهام العمل. كإجراء وقائي مهم ، حيث يتم القضاء على العديد من عوامل الخطر أثناء ذلك. لذلك ، على سبيل المثال ، جعل خصائص البيئة وشدة الأحمال وفقًا للمعايير المعروفة هو الطريقة الرئيسية لمنع تطور الإجهاد البدني الحاد والمظاهر المرتبطة بزيادة التوتر العاطفي ( كوبر ، مارشال, 1995;لوموف, 1982; بولتون، 1978). ونؤكد أنه في هذه الحالات ، فإن الطريقة الرئيسية لمنع الإجهاد وتطبيع FS هي تغيير موضوعي في سياق المحتوى وشروط تنفيذ الأنشطة.

هذا النهج لمشكلة تطوير إجراءات التحسين تقليدي ويتم تمثيله على نطاق واسع في العديد من التطورات في علم نفس العمل وعلم النفس الهندسي وبيئة العمل. يتم تنفيذه في المجالات الرئيسية التالية:

التنظيم العقلاني لعملية العمل من حيث وضع خوارزميات العمل المثلى ، وتصنيف الخطط لحل مشاكل العمل ، وضمان التوزيع الأمثل لموارد الوقت ، وما إلى ذلك ؛

تحسين أدوات ووسائل الدعم الفني للأنشطة وفقًا للخصائص النفسية والفسيولوجية للفرد ، بهدف تسهيل أداء العمليات التي تتطلب عمالة كثيفة ؛

التنظيم العقلاني لأماكن العمل (و / أو مناطق العمل) وتشكيل وضع العمل الأمثل ؛

تطوير أساليب العمل والراحة المثلى للتعويض عن نضوب الموارد البشرية الداخلية خلال دورة عمل واحدة عن طريق الراحة المناسبة في الوقت المناسب ؛

استخدام الأشكال العقلانية للتناوب بين المهام المختلفة وإثراء محتوى العمل لتقليل رتابة الأحمال والإجهاد في عمل النظم النفسية الفسيولوجية الفردية ؛

تطبيع ظروف العمل وفقًا للخصائص الطبيعية للبيئة البشرية ؛

خلق مناخ اجتماعي - نفسي ملائم في المجموعة ، وزيادة الاهتمام المادي والمعنوي بنتائج العمل ، وتطوير المهارات للحفاظ على انضباط العمل ، وثقافة العمل الآمن ، وما إلى ذلك.

أثبتت العديد من التطورات العلمية والتطبيقية فعالية هذا النهج ، القائم على القضاء غير المباشر على مصادر تطور الإجهاد. يتم استخدامه على نطاق واسع في مختلف مجالات النشاط العملي - سواء في تحديث الأشكال التقليدية للنشاط المهني أو في عملية الإدخال الشامل للتقنيات الجديدة 3. ومع ذلك ، في كثير من الحالات ، يكون لتطبيق تدابير التحسين الموجهة للكائنات قيودًا كبيرة أو أنه ببساطة مستحيل.

تنشأ مثل هذه القيود بسبب عدم كفاية تطوير التقنيات الحالية ، بسبب بعض الأسباب التنظيمية ، أو وجود صعوبات خارجية لا يمكن التغلب عليها (على سبيل المثال ، العمل في الجبال العالية ، المناخات الحارة ، في حالات العزلة القسرية طويلة الأجل ، أثناء المشاركة في ما بعد الكوارث الطبيعية والصراعات العسكرية وما إلى ذلك). P.). بالإضافة إلى ذلك ، تم تصنيف عدد كبير من المهن في البداية على أنها "خطيرة" أو "متطرفة" - مثل خصوصية محتوى العمل في مجال الطيران والملاحة الفضائية وأنشطة الأفراد العسكريين ورجال الإطفاء وعمال الإنقاذ والبحارة والعاملين في صناعة التعدين ، إلخ.

علاوة على ذلك ، عند القيام بأي عمل تجاري ، يواجه الشخص حتمًا صعوبات مختلفة ، ومواقف غير متوقعة ، والحاجة إلى العمل بشكل مكثف ودون انقطاع لفترة طويلة. لذلك ، لا يُنصح بالسعي من أجل تحسين FS فقط على أساس الإزالة الكاملة لجميع العوامل التي تعقد النشاط ، خاصة وأن هذا يكاد يكون بعيد المنال تمامًا. من المهم بنفس القدر استخدام إمكانيات تقديم مباشر ، أو مباشرة،التأثير على حالة الإنسان من أجل التحكم في مسار تطوره. مثل هذا النهج لمشكلة تحسين الحالة البشرية لا يمكن تنفيذه دون مراعاة الخصائص النفسية لموضوع التأثير ، لذلك ، بالمعنى الضيق للكلمة ، يجب تسميته على أنه الوقاية النفسية.

هناك عدة تصنيفات لطرق التحكم المباشر وتنظيم الدول البشرية ( جابدريفا,1983; وايلد ، غريماك, 1983; نيكراسوفوآخرون ، 1985 ؛ دي كيسير& ليونوفا(محرران) ، 2001). أساس واحد منهم هو اتجاه التأثيرات على مستوى معين من أداء النظم النفسية الفسيولوجية ( وايلد ، غريماك، 1983). في هذه الحالة ، يتم تصنيف جميع الأساليب والتقنيات على أساسها يتم استخدام الأنظمة التنشيطية و / أو التنظيمية للجسم لتنفيذها: غير محددة ، ومحددة ، ومعرفية - تحفيزية ، وما إلى ذلك ، أي تشغيل آليةالتأثير الذي يتم إجراؤه. مؤلفون آخرون ( نيكراسوفوآخرون ، 1985) التركيز على السمات المنهجيةباستخدام إجراءات مختلفة. لذلك ، يتم التمييز بين الأساليب اللفظية وغير اللفظية لإدارة الدولة ، وتقنيات الأجهزة وغير المادية (على وجه الخصوص ، استخدام مؤشرات الحالة النفسية والفسيولوجية وفقًا لطريقة الارتجاع البيولوجي (BFB) ، وما إلى ذلك).

في رأينا ، عند تطوير تصنيف معمم لهذه الفئة من الأساليب ، ينبغي للمرء أولاً وقبل كل شيء أن يأخذ في الاعتبار موقف الشخص فيما يتعلق بالتأثير. يمكنه إما ببساطة تجربة أو "تجربة" التأثيرات القادمة من الخارج (وليس بالضرورة بدون رغبته) ، أو المشاركة بنشاط في عملية تغيير حالته. في الحالة الأخيرة ، يتحدث المرء عن عملية الحكم الذاتي ، أو التنظيم الذاتيحالة يستخدم فيها الموضوع مهارات داخلية موجودة بالفعل أو يشكل مهارات داخلية جديدة لـ "التأقلم" مع نفسه. لذلك ، مع وجود درجة معينة من التوافق ، من الممكن تقسيم طرق التأثير المباشر أو الفوري على حالة الإنسان إلى مجموعتين رئيسيتين: (1) خارجية (موضوع سلبي) و (2) مشاركة داخلية نشطة (موضوع نشط).

في شكل معمم ، يتم تقديم التصنيف المقترح لطرق منع الإجهاد وتحسين الحالات البشرية في الجدول 1. تمت مناقشة مجموعة طرق التأثير غير المباشر التي تهدف إلى القضاء على أسباب تطور الحالات السلبية أعلاه. لذلك ، سيتم تحليل طرق التأثير المباشر ، والتي تشكل المحتوى الرئيسي للعمل النفسي ، بمزيد من التفصيل.

الجدول 1

التصنيف العام لطرق الوقاية من الإجهاد وتحسين الظروف البشرية

تشمل مجموعة الطرق الخارجية للتأثير على الحالة الطريقة الانعكاسية (التأثير على المناطق الانعكاسية والنقاط النشطة بيولوجيًا عبر الجلد) ، وتطبيع النظام الغذائي ، والعلاج الدوائي ، والموسيقى الوظيفية ، وتأثيرات الضوء والموسيقى ، والعلاج الكتابي ، بالإضافة إلى فئة قوية طرق التأثير على شخص على آخر (الإقناع ، الأمر ، الإيحاء ، التنويم المغناطيسي). دعونا نصف بإيجاز بعض منهم.

الطريقة الانعكاسية

لطالما استخدم علم المنعكسات بشكل مكثف في الطب لعلاج عدد كبير من الأمراض. ومع ذلك ، في العقود الأخيرة ، اكتسب شعبية خارج الممارسة العلاجية. منذ أواخر السبعينيات ، بدأ استخدام التقنيات الانعكاسية للملف العام (التأثير بمساعدة المجالات الحرارية والكهرومغناطيسية وغيرها على مناطق الجلد والأعضاء ذات الحساسية العصبية المتزايدة) في الحياة اليومية وحتى في ظروف الإنتاج الحقيقية. بدأوا يوصى بهم للحفاظ على النغمة النفسية الفسيولوجية العامة للجسم ، ومنع الظروف الحدودية ، وكذلك تحسين الكفاءة والتعبئة العاجلة للاحتياطيات الداخلية لموظفي الإنتاج المرتبطين بمسؤولية عالية و / أو وجود مواقف خطرة على الصحة ( بري, 1985; كاربوخين, 1979; كودريافتسيفا,1979; ميترونوفا، 1979). تطوير الطريقة العلاج بالإبرواستخدام أساليب التأثير المختلفة نقاط الجلد النشطة بيولوجيا (BAP)حصل رسميًا على صفة التوجيه العلمي المستقل في مجال تطوير الأدوات اللازمة للقيام بالأعمال الوقائية والتصحيحية النفسية ( كاربوخين، 1985 ؛ الوخز الكهربائي والمبادئ ... 1976). تم التأكيد على التوجه المعقد لهذه الدراسات ، مما يسمح بالتقييم والمراقبة الحالية وتنظيم الحالة البشرية على المستوى النفسي الفسيولوجي. كان مجال الموضوع الرئيسي لتطبيق هذه التطورات في الممارسة العملية أنواع المشغلين من العمالة.

كان الاهتمام المتزايد بهذه الدراسات ، بالطبع ، نوعًا من "تكريم الموضة" في أواخر السبعينيات والثمانينيات. على طرق العلاج غير التقليدية وقبل كل شيء وصفات الطب الشرقي. ومع ذلك ، بالإضافة إلى الشغف الخارجي البحت بـ "الدخيلة" و "اكتشاف المعرفة الجديدة" حول قنوات الطاقة الحيوية ، فقد أظهر هذا أيضًا الرغبة في إيجاد وسائل فعالة للطب الوقائي على أساس مبادئ مواءمة تدفق العمليات الطبيعية في الجسم دون أي تدخل خارجي خطير ( بورتنوف، 1987). في هذا الصدد ، فإن التقنيات الانعكاسية لها مبرر فسيولوجي حقيقي للغاية. بناءً على مبدأ الوصلات الانعكاسية ، فإن التأثيرات الدقيقة على مناطق المستقبل الحساسة للجلد والأنسجة الكامنة تنشط عمل الأجزاء المقابلة من الجهاز العصبي المحيطي والمركزي. بالإضافة إلى إزالة المشابك العضلية واستعادة الكأس في مناطق وأعضاء معينة من الجسم ، هناك تحولات عامة في عمل المراكز اللاإرادية وهياكل الدماغ ، والتي ترتبط بالتغيرات في المستوى العام للتنشيط وآليات الحفاظ على التوازن. على وجه الخصوص ، يتم تضمين الهياكل غير المحددة للدماغ المتوسط ​​(التكوين الشبكي) والجهاز الحوفي والحصين والوصلات تحت المهاد في هذه العملية ( دورينيان, 1986; بونومارينكو، 2005). هذا يفسر إمكانية وجود تأثير عام على FS الحالية من خلال تحفيز مناطق انعكاسية معينة. أظهر عدد من الدراسات وجود علاقة بين الخصائص الفيزيائية الحيوية للنقاط النشطة بيولوجيًا وخصائص مسار العمليات والحالات العقلية المختلفة. لقد ثبت أنه على هذا الأساس يمكن تنظيم مستوى تعبئة الطاقة ، والتأثير على درجة الاستثارة العاطفية ، وتحفيز أنواع مختلفة من النشاط الفكري ، وزيادة مقاومة التعرض لفترات طويلة للتوتر في الظروف القاسية ( بري، 1985 ؛ مراقبة وتنظيم الحالة البشرية ، 1985 ؛ الوخز الكهربائي والمبادئ ... 1976). يتم تأكيد ذلك من خلال بيانات الأعمال التطبيقية ، والتي تظهر زيادة في القدرة على العمل ، وانخفاض مستوى الإجهاد العاطفي وتخفيف الأعراض السلبية للإجهاد الحاد لدى ممثلي مختلف المهن: مشغلي أنظمة التحكم الآلي ، والطيارين ، ومشغلي الراديو ، الغواصين ، الميكانيكيين ( كاربوخين، 1979 ، 1984 ؛ مراقبة وتنظيم الحالة البشرية ، 1985 ؛ مارجولين ، تشوكوفيتش, 1983; ميترونوفا، 1979 ؛ الوخز الكهربائي والمبادئ ... 1976).

إلى جانب دراسات فعالية تأثير العلاج الانعكاسي على FS ككل ، أجريت دراسات على تقييم مقارن للطرق المختلفة من هذا النوع: التحفيز بالليزر النقطي ، والوخز الكهربائي ، والوخز بالإبر ، والتدليك الذاتي للنقاط النشطة بيولوجيًا. الجلد. لذلك ، على سبيل المثال ، أظهرت النتائج الأولية كفاءة أكبر في التحفيز بالليزر مقارنة بالوخز الكهربائي من أجل زيادة كفاءة المشغلين الذين يعملون في ظروف قاسية ( كاربوخين, 1979).

وبالتالي ، فإن فعالية استخدام طرق العلاج الانعكاسي لتطبيع القدرة على العمل وتقليل الأعراض السلبية للظروف المجهدة أمر لا شك فيه. في الوقت نفسه ، تهدف هذه الفئة من الأساليب ، وفقًا لنوع تأثيرها ، إلى تحسين مسار العمليات الفسيولوجية في الجسم وهي قريبة من الإجراءات السريرية ، خاصةً إذا كانت تنطوي على استخدام الأجهزة المتخصصة والتركيبات الطبية. لذلك ، فإن استخدام مثل هذه الأساليب لأغراض الوقاية النفسية يصبح مناسبًا فقط في الحالات التي يكون فيها FS المصحح سلبيًا بشكل واضح أو أن تأثير الأساليب والوسائل الأخرى لا يعطي نتيجة إيجابية ملحوظة. بالإضافة إلى ذلك ، يكاد لا يستحق تفويت الفرصة لتطبيع النغمة النفسية الفسيولوجية العامة بمساعدة هذه الأساليب ، وتنفيذها في شكل "خفيف الوزن". لذلك ، عند القيام بعمل نفساني الوقاية في ظروف الحياة اليومية (في العمل ، في المنزل) ، من المفيد اللجوء إلى استخدام تقنيات العلاج بالضغط والتدليك الذاتي كوسيلة إضافية لتحسين FS.

تطبيع النظام الغذائي

لم يكن لعلم "التغذية السليمة" ، وكذلك العلاج الطبيعي والأساليب الانعكاسية ، أي علاقة مباشرة لفترة طويلة بالآثار النفسية الفعلية التي تهدف إلى منع الإجهاد ومكافحته. ومع ذلك ، فمن المفيد لطبيب النفس الحصول على معلومات حول إمكانيات استخدام الأدوات المتخصصة لتحسين FS التي تم تطويرها في فسيولوجيا الطب والتغذية. لا تقتصر هذه المسألة على قضايا مثل الوقاية والعلاج من الاضطرابات العصبية الحادة الناجمة عن مسببات الإجهاد ، الشائعة في المجتمع الحديث - على سبيل المثال ، فقدان الشهية لدى الأحداث (غالبًا ما يُطلق عليه "مرض صورة الموضة" في المنشورات الشعبية) والشره المرضي ("جوع الذئاب "). ينتمي حلهم إلى مجال البحث السريري والسريري النفسي الخاص ( رجل صالحوآخرون ، 2000 ؛ سمولاكوآخرون. (محرران) ، 1996). في العمل العملي ، من المهم بنفس القدر استخدام المعلومات حول التنظيم السليم للتغذية لشخص سليم ، مع مراعاة خصائص نشاطه المهني ، مما يجعل من الممكن تجنب "الانكسار" في سياق عمليات التكيف الأساسية و ، نتيجة لذلك ، انتهاكات خطيرة للصحة الجسدية والعقلية ( سيلي, 1976).

بالانتقال إلى تاريخ القضية ، نلاحظ أن علم التغذية قد اتخذ شكل اتجاه مستقل في النصف الثاني من القرن التاسع عشر. يعتبر سلفه هو العالم الألماني K. Voit ، الذي كان أول من طور فهمًا علميًا لاحتياجات الجسم من العناصر الغذائية الأساسية والطاقة. في روسيا ، مؤسس علم التغذية هو M.N. شترنيكوف في عشرينيات القرن الماضي. الذي ترأس معهد فسيولوجيا التغذية المُنشأ آنذاك (مقتبس من: شاتيرنيكوف, جوريلوفا, 1982).

تم وضع المعايير العلمية الأولى فيما يتعلق باحتياجات الجسم من العناصر الغذائية المختلفة في روسيا في الثلاثينيات ، ثم تمت مراجعتها عدة مرات. تم اعتماد نسختهم الأخيرة لسكان بلدنا رسميًا في عام 1982 ( فورونتسوفا, 1976; شاتيرنيكوف ، جوريلوفا، 1982) ، أي منذ ما يقرب من 25 عامًا. تم وضع هذه المعايير على أساس توصيات خبراء منظمة الأغذية والزراعة / منظمة الصحة العالمية (لجنة الأغذية والزراعة في الأمم المتحدة ؛ منظمة الصحة العالمية) ، مع مراعاة استهلاك الطاقة والمغذيات ، اعتمادًا على مستوى النشاط البدني للفرد. . الأساس النظري لهم كان المفهوم التغذية المتوازنة (فولجارف, 1986; كاربليوك ، فولكوفا, 1988;شاتيرنيكوف ، جوريلوفا, 1982).

على مدى العقود الماضية ، تغيرت تقنيات تصنيع العديد من المنتجات الغذائية بشكل كبير ، وكذلك توازن تكاليف الطاقة لشخص حديث في اتجاه انخفاض حاد في النشاط البدني ، وأفكار حول النظام الغذائي وتركيب الطعام المستهلك مثل معايير لأسلوب حياة معين. لذلك ، من الضروري مراجعة وإضافة المعايير الحالية. بالإضافة إلى ذلك ، أصبحت مناقشة "التغذية السليمة" واحدة من أكثر الموضوعات شيوعًا في طبقات المجتمع المختلفة ، وذلك بسبب. يعكس تشابكًا معقدًا من المشاكل المترابطة في الوعي الجماعي - من الرغبة في ضمان الصحة وطول العمر إلى تحقيق "معيار جمال" معين بأي ثمن. بالمعنى الحرفي للكلمة ، فإن "الانفجار" في إنتاج المكملات الغذائية وأدوية إنقاص الوزن والأنظمة الغذائية المختلفة وطرق تجديد / تطهير الجسم هو رد فعل مباشر للسوق على هذا الطلب الهائل. لا تزال نتائج التوسع القليل الخاضع للرقابة لهذه العمليات تنتظر تحليلاً علميًا جادًا من قبل المتخصصين الطبيين ، مدعومًا ببيانات من الدراسات النفسية. بالتوازي مع ذلك ، يجب أن يستمر العمل على تنظيم النظم الغذائية المثلى التي تساعد في الحفاظ على الصحة والقدرة على العمل لفئات مختلفة من الناس. في هذا الصدد ، من المفيد أن نتذكر تلك الحقائق والأنماط المعروفة التي تم استخدامها بنجاح في وقت سابق في تطوير خطط التغذية العقلانية لتحسين الأداء البشري ومقاومة الإجهاد المتزايد.

طريقة تطبيع التغذية لها تشابه جوهري مع طرق التصحيح الدوائي للحالة المتشابهة في النوع. في كلتا الحالتين ، فهي تستند إلى الآليات الفسيولوجية لعمل المواد النشطة بيولوجيًا التي تدخل جسم الإنسان عند تناول الطعام وعند تناول عقاقير خاصة. لتوفير تأثير مستهدف على FS للشخص السليم ، خاصة في الحالات التي لا توجد فيها حاجة لتصحيح طارئ ، فمن الأفضل تغيير النظام الغذائي. يؤكد الخبراء أن المواد التي تدخل جسم الإنسان مع الطعام لها تأثير تحفيزي أكثر استقرارًا بسبب "الفسيولوجية" الطبيعية لها وفعاليتها من حيث التكلفة في تنظيم توازن الطاقة في الجسم ( البتولا, 1987; بريخمان ، كوبلانوف, 1983).

يعتمد تطوير جوانب مختلفة من المشكلة ، بهدف تحسين النظام الغذائي ، على دراسة الحالة التغذوية للكائن الحي. يُعرَّف هذا المفهوم بأنه "الحالة الجسدية والنفسية الفيزيولوجية للفرد ، بسبب التغذية السابقة والفعلية ، التي تتميز بمزيج من المؤشرات السريرية والاستقلابية والوظيفية وغيرها ، ومستوى الصحة والأداء ، وتقييمها من حيث تطابق تغذية لاحتياجات الجسم من الطاقة ومكونات الجودة من الغذاء "( بوزنيك، 1983 ، ص. 23). وفقًا لهذا التعريف ، يمكن التعرف على الحالة التغذوية للشخص على أنها طبيعية وغير كافية (بسبب قلة تناول العناصر الغذائية الأساسية في الجسم) والمفرطة (حيث يتجاوز تناول الطعام احتياجات الجسم).

مفهوم الحالة التغذوية حديث نسبيا. لذلك ، لم تتم دراسة العلاقة بين مؤشرات الحالة التغذوية والتغيرات في FS الإنسان ، على الرغم من أنه من المعروف جيدًا أن نقص المواد الضرورية يؤدي إلى انخفاض المقاومة ، ونتيجة لذلك ، يساهم في التطور السريع للإرهاق والتوتر ( بوزنيك، 1983). تؤكد الأدبيات أن المهمة الأكثر أهمية وإثارة للاهتمام من الناحية العملية هي التشخيص المبكرديناميات FS ونقص في القدرة على العمل نتيجة للتغذية غير السليمة (غير الكافية أو المفرطة) ، والتي قد تترافق مع المهارات المتكونة في الجسم الحي لسلوك الأكل غير الكافي ( أندرونوفا ، إيدلمان, 1983; إيفرلي ، روزنفيلد, 1985; سمولاكوآخرون. (محرران) ، 1996).

يجب اعتبار أن أساس النظام الغذائي الصحي هو العلاقة بين ثلاثة جوانب: (1) تنوع المغذيات الطبيعية الواردة ، (2) الحفاظ على توازن ثابت بين الطاقة المستهلكة والمستلمة ، و (3) ضمان المستوى الأمثل النظام الغذائي البشري ( البتولا, 1987; بوزنيك، 1983). لذلك ، يعتبر اتباع نظام غذائي يومي متوازن ، والتنظيم الصحيح للنظام الغذائي ، وإدراج منتجات خاصة في القائمة من أكثر الطرق فعالية لمنع الظروف المعاكسة.

تم تخصيص عدد من الدراسات لتطوير خيارات خاصة للتغذية العلاجية والوقائية لتقليل تأثير عوامل الإجهاد ذات الطبيعة المختلفة على FS لممثلي المهن المتطرفة. لذلك ، هناك توصيات بشأن إعداد وجبات للأشخاص الذين يعملون في ظروف درجات حرارة مرتفعة وتغير الضغط الجوي ، والاتصال المستمر بالمواد الضارة ، المستخدمة في صناعة التعدين ( بونداريفوآخرون ، 1987a ، 1987b ؛ فانهانين, 1985; فيساريونوفوآخرون ، 1987 ؛ فوروبييفو الآخرين. ، 1987 ؛ دليل طبيب الطيران ، 1986 ؛ سموليانسكيوآخرون ، 1987). يتم إثبات ضرورة اتباع نظام غذائي مضاد للإجهاد والتصلب للعاملين العقليين على أساس نهج مختلف يأخذ في الاعتبار النوع السائد من الحمل وشدة الإجهاد العصبي العاطفي في مثل هذه الأنشطة ( البتولا, 1987).

عند تطوير نظام غذائي مثالي ، ينبغي إيلاء اهتمام خاص لتضمين النظام الغذائي لتلك العناصر التي تضمن المسار الطبيعي للتفاعلات الأيضية في حالات الإجهاد المتزايد: حمض الأسكوربيك ، مركب من فيتامينات ب ، الكالسيوم ، إنزيمات البروتين لمجموعة البروتين ، إلخ. ( ميدفيديف, 1975; شيبايفاوآخرون ، 1987 ؛ سيلي، 1976). في هذه الحالة لا بد من اتباع توصيات قسم مستقل في علم التغذية- العلاج بالفيتامينات. لذلك ، عند القيام بعمل وقائي مباشرة في الشركات ، يُقترح استخدام الفيتامينات والمشروبات المنشطة وكوكتيلات الأكسجين في جرعات تقوية عامة ( مارغولين, تشوكوفيتش، 1983). عادة ، يتم الجمع بين استخدام هذه الأموال والأنشطة الأخرى التي يتم تنفيذها على أساس مناطق الترفيه المتخصصة في المنطقة المجاورة مباشرة لأماكن العمل (انظر الفصل 4).

مكان خاص بين طرق تحسين التغذية هو استخدام تنشيطأو بالعكس تصويرزيادة توتر المواد الموجودة في المنتجات الطبيعية. ما الذي يمكن أن يكون مألوفًا لدى الكثيرين من شرب فنجان قهوة أو كوب شاي قوي مع السكر لتخفيف التعب واستعادة القوة؟ بصرف النظر عن استخدام الكحول لهذه الأغراض (هذا موضوع مناقشة خاصة) ، من الضروري إيلاء اهتمام خاص لاستخدام المنتجات الغذائية المتاحة للجمهور والتي تحتوي على الكافيين ، الثيوبرومين ، الثيوفيلين. يشمل ذلك الشاي والقهوة والشوكولاتة والمشروبات الغازية والأعشاب وغيرها. لها تأثير مباشر على عمل الجهاز العصبي ، والذي يكون مفيدًا في كثير من الحالات أو على الأقل غير ضار. ومع ذلك ، في ظل ظروف معينة ، يمكن أن تعزز بشكل متناقض استجابة الجسم النفسية والفسيولوجية لعوامل التوتر وتسبب عواقب سلبية طويلة المدى: قلة النوم ، والصداع ، والعصبية ، وزيادة التهيج ( أندرونوفا ، إيدلمان, 1983; ستيفنسون، 1977). من المعروف أن التأثير الدوائي للكافيين يبدأ في الظهور في نطاق واسع - بجرعات تتراوح من 50 إلى 200 مجم. هذا يرجع إلى حد كبير إلى كل من القابلية الفردية لهذه المادة والمقاومة الظرفية للشخص للتأثيرات المجهدة. لذلك ، يمكن ملاحظة الآثار غير المرغوب فيها عند تناول جرعات أقل بكثير من تلك المشار إليها ( إيفرلي ، روزنفيلد، 1985). يتم عرض بعض المعلومات حول محتوى الكافيين في المشروبات العادية في الجدول 2 ( كورليت& ريتشاردسون(محرران) ، 1981).

الجدول 2

* بيانات وزن الطعام الأصلية بالأوقية

يلعب تحسين حمية (أندرونوفا ، إيدلمان, 1983; كريسوفا, 1979, إيفرلي ، روزنفيلد, 1985; شبراشكوآخرون. (محرران) ، 1996). منذ الطفولة ، نتعلم القواعد واللوائح التي تحكم هذه العملية. يعلم الجميع أنك بحاجة إلى تناول الطعام بانتظام ، وتوزيع تناول الطعام بطريقة عقلانية على مدار اليوم ("تناول وجبة الإفطار بنفسك ، وتقاسم الغداء مع صديق ، وتناول العشاء لعدو") ، وما إلى ذلك ، ومع ذلك ، لا يتبع الناس دائمًا هذه الأمور جيدًا - حقائق معروفة ، غالبًا ما تشير إلى عدم توافق الحفاظ على نمط حياة لائق مع إيقاعات النشاط المهني ، وشدة الأحمال المختلفة ، ونقص الظروف اللازمة في مكان العمل. لذلك ، فإن مسألة تشكيل معايير وقواعد القيمة فيما يتعلق "بثقافة الطعام" في مختلف المجتمعات المهنية مهمة للغاية.

التوصيات الأكثر عمومية هي أن النظام الغذائي يجب أن يتوافق مع الخصائص الفردية للشخص ، وحالته الصحية ، والتقاليد الثقافية الراسخة والظروف المحددة للنشاط المهني. تأكد من مراعاة مدة العمل ، ووجود جداول العمل بنظام الورديات وامتثالها للإيقاعات البيولوجية لتدفق الوظائف الفسيولوجية الأساسية ( فولكارد، 1983). من وجهة نظر العدد الأمثل للوجبات في اليوم ، يعتبر النظام الأكثر ملاءمة هو أربع مرات في اليوم (على الرغم من أن ثلاث مرات في اليوم مع فترات من 5-6 ساعات شائعة بشكل عام). في الوقت نفسه ، في ظروف العمل بنظام النوبة الواحدة ، يوصى بأخذ 25-30٪ من الحصة اليومية لوجبة الإفطار ، و 40-50٪ على الغداء ، و 20-25٪ على العشاء. يجب أن نتذكر أن الأداء ومقاومة الإجهاد تنخفض بشكل كبير في حالة الذهاب إلى العمل على معدة فارغة ، وكذلك نتيجة تناول وجبة ثقيلة ( أندرونوفا ، إيدلمان، 1983). يمكن أن يكون أحد الأمثلة على تحسين FS والوقاية من الانهيارات العاطفية بناءً على تغيير في النظام الغذائي عبارة عن سلسلة من الدراسات حول اختيار الأنظمة الغذائية المثلى للطلاب ( كريموفا ، أحمدوف, 1989; كريسوفا, 1979).

العلاج الدوائي

لطالما استخدمت طريقة العلاج الدوائي (أي الاستخدام المستهدف للعقاقير لمنع الظواهر المرضية أو القضاء عليها) على نطاق واسع في الممارسة الطبية لعلاج كائن حي مريض. ومع ذلك ، لعدة قرون ، تم استخدام العديد من الأدوية الطبيعية والاصطناعية في الحياة اليومية للتخفيف من حالة الشخص: تخفيف القلق والمخاوف والاكتئاب والألم ، وكذلك الحفاظ على مستوى عالٍ من الكفاءة ( فحم الكوك, 1981; جنة، 1972). في الواقع ، في كل ثقافة اجتماعية ، تم تطوير أنظمة كاملة لمثل هذه التأثيرات ، مما يعكس مستوى التخمينات العلمية والأوهام في عصرهم. ذهب الأساس العلمي لتطبيق هذه الفئة من أساليب التأثير ، بما في ذلك تفعيل إمكانات العمالة وزيادة الكفاءة ، بالتوازي مع تطوير مجمع العلوم البيولوجية والكيميائية. أتاح التطور السريع للصناعة الدوائية طوال القرن العشرين استخدام عقاقير من هذا النوع على نطاق واسع. دون الخوض في تاريخ هذه المسألة ، لا يزال ينبغي ملاحظة تكثيف خاص للبحوث حول التصحيح الدوائي للخدمة العسكرية في فئات مختلفة من الأفراد العسكريين خلال الحرب العالمية الثانية - الطيارون والضباط وممثلو الخدمات الفنية ( مياشيشيف, 1960; سيمنسون& وايزر، 1976). مثال توضيحي لمثل هذه الدراسات هو دراسة كتبها K.Kh. Kekcheev "Night Vision" ، نُشر عام 1942. يقدم هذا الكتاب بيانات عن استخدام الطيارين العسكريين لتحضيرات الكولا والكافيين من أجل تقليل التعب وزيادة النغمة الكلية للجسم ( كيكشيف, 1942).

تظهر مراجعة للمصادر الأدبية أنه منذ السبعينيات. أصبح من الممكن الحديث عن ظهور اتجاه خاص في إطار العلاج الدوائي - استخدام الأدوية لتحسين FS وزيادة الأداء البشري مباشرة في عملية أداء النشاط العمالي ( بوبكوف ، فينوغرادوف, 1982; والدمان ، مارتينيخين, 1982; فاسيليفوآخرون ، 1971 ؛ جنة, 1972; بوبون, 1973;مارتنفي آل. (Hrsg.) ، 1980).

يغطي البحث الجاري في هذا المجال مجموعة واسعة من القضايا. ومع ذلك ، فإن وجهة النظر الموحدة للأخصائيين هي السائدة ، والتي بموجبها يجب تقييد مجال العلاج الدوائي "في مكان العمل" بشكل صارم. يجب التقليل من استخدام العوامل الدوائية في ظروف النشاط المهني العادي: يُنصح باستخدامها فقط في حالة وجود مؤشرات طبية خاصة. يتم فرض مثل هذه القيود الجدية لأن حتى أكثر الأدوية "غير ضارة" تعطل المسار الطبيعي لعمليات الحياة ويمكن أن يكون لها آثار جانبية مختلفة.

هناك نوعان من المعايير الرئيسية لقبول التأثيرات الدوائية في مكان العمل:

1) الحاجة إلى تحقيق تأثير سريع وقصير المدى لتحسين الحالة ؛

2) تصحيح الشروط الحدودية التي تشكل خطورة على أداء الأنشطة.

وبالتالي ، يتم استخدام التدخلات الدوائية في المقام الأول في حالات الظروف القاسية قصيرة الأجل. كما أنها فعالة كوسيلة لوقف الإجهاد العاطفي المفرط والآثار الواضحة للتوتر لفترات طويلة. ومع ذلك ، يميل معظم الخبراء إلى الاعتقاد بأن تصحيح الآثار المجهدة طويلة المدى ومتلازمات الإجهاد المزمن بمساعدة العقاقير الدوائية يجب أن يُدرج في البرامج المعقدة لإعادة التأهيل النفسي جنبًا إلى جنب مع طرق التنظيم الذاتي للتنظيم الذاتي والعلاج بالموسيقى وأنواع أخرى من آثار العلاج النفسي ( كارفاساري, 1985; هامبرغر ، لور, 1995; إيفرلي ، روزنفيلد، 1985). لذلك ، على سبيل المثال ، العلاج الطبي للتوتر العاطفي لدى الطلاب مناسب ، أولاً وقبل كل شيء ، خلال فترات الضغط الأقصى على المجال العاطفي - أثناء جلسات الفحص. في فترات ما بين الدورات ، يوصى باستخدام طرق علاج نفسي أخرى ( جابدريفا, 1983).

تحدد القيود المعتمدة اتجاهات استخدام الأدوية والمتطلبات المقابلة لها. طبقاً لتوصيات خبراء حفظ الصحة وعلم وظائف الأعضاء ، فإن الأدوية القادرة على ( بوبكوف ، فينوغرادوف, 1982):

لضمان تعبئة قدرات الجسم الاحتياطية بهدف إما زيادة حادة لفترة قصيرة من الحد الأقصى لمقدار العمل المنجز (عقليًا وجسديًا) ، أو تأخير النوم قصير المدى ؛

تزويد الجسم بكمية إضافية من الطاقة التي يسهل تحقيقها ؛

استعادة الكفاءة والحفاظ عليها في ظروف النشاط القاسية ؛

تسريع وتوحيد العمليات التكيفية في الجسم من أجل وقف مظاهر الظروف المرضية وما قبل المرضية.

قائمة العوامل الدوائية المستخدمة واسعة للغاية ، وهناك العديد من الأدوية التي أثبتت جدواها والتي تؤثر بشكل مباشر أو غير مباشر على الأداء. من بينها ، تبرز المجموعات العامة التالية: (أ) العوامل المُكيفة والعوامل التي تزيد من القدرات المناعية للجسم ؛ (ب) الفيتامينات والإنزيمات المساعدة المشاركة في عمليات التمثيل الغذائي وتعزيز دفاعات الجسم ؛ (ج) منظمات التمثيل الغذائي للكهارل ؛ (د) الأدوية التي تحسن عمليات التمثيل الغذائي وتراكم الطاقة ؛ (هـ) مضادات الأكسدة التي تقلل من تركيز المنتجات النهائية لاحتراق الأحماض الدهنية ؛ (هـ) وسطاء الجهاز العصبي المركزي الذين ينظمون عمليات انتقال الإثارة في الجهاز العصبي. مكان خاص في هذه القائمة تحتلها عقار ذات التأثيرالنفسيالتي لها تأثير سائد على نفسية الإنسان ( وايلد ، غريماك, 1983; جنة, 1972).

حاليًا ، تم تطوير عدد من تصنيفات الأدوية التي تغير حالة وأداء الشخص ( بوبكوف ، فينوغرادوف, 1982; ليونوفا, 1984;شبراشكوآخرون. (محرران) ، 1996). على سبيل المثال ، يوضح الجدول 3 تصنيف المؤثرات العقلية المقدم في الكتاب المشهور لـ T. Cox "Stress" (1981).

الجدول 3

تصنيف المؤثرات العقلية

بالإضافة إلى ذلك ، يمكن إعطاء قائمة بالأدوية الأكثر استخدامًا لعلاج متلازمة القلق وتقليل الاستثارة النفسية والفسيولوجية في الحالات الحدودية (انظر الجدول 4 ، إيفرلي ، روزنفيلد، 1985). قد تكون هذه المعلومات مفيدة لطبيب نفساني يعمل مع الأطباء لتنسيق الجهود وتطوير استراتيجية موحدة لمساعدة الأشخاص الذين يعانون من ظروف قاسية أو حدودية.

بالنظر إلى المجالات المحددة للتطبيق العملي لطريقة العلاج الدوائي ، تجدر الإشارة إلى أنه يتم استخدامه في تلك الأنواع من الأنشطة المهنية التي يكون فيها وجود عوامل متطرفة من الطبيعة الجسدية والنفسية ذات طبيعة ثابتة: أثناء الطيران ( فاسيليف ، بيلاي, 1971; ماريشوك ، إيفدوكيموف، 2001) ، أنواع معقدة من العمالة المشغلة ( والدمان ، مارتينيخين, 1982; فينوغرادوفوآخرون ، 1982).

الجدول 4

الأدوية المستخدمة لعلاج متلازمة القلق

بالنسبة للوقاية من الظروف المعاكسة التي لا تتجاوز الحدود المسموح بها ، لا يُسمح باستخدام التأثيرات الدوائية إلا في حالات استثنائية. يجب أن يظل الشيء الرئيسي هو التوجه نحو إدراج الآليات الداخلية لتنظيم نشاط الحياة واستخدام أكثر الطرق الطبيعية للشخص لزيادة القدرة على العمل. في هذه الحالة ، تتمثل الوسيلة الفعالة في إنشاء بيئة معيشية مواتية ، يجب ألا تتوافق خصائصها مع المعايير المريحة المقبولة فحسب ، بل توفر أيضًا الراحة النفسية والتلوين الدلالي الإيجابي للحالة التي يمر بها الشخص.

موسيقى وظيفية

يعود تاريخ استخدام الوسائل الموسيقية لتحسين حالة الإنسان إلى عدة قرون ( جولدفارج، 1968 ، 1971). في الوقت الحاضر ، تعد هذه الأداة ، بالإضافة إلى دمجها مع تأثيرات الضوء واللون ، هي الأكثر استخدامًا في جميع أنحاء العالم ( عسييف, 1974; بلينوفا, 2002; جاليف,سيفولين, 1978; بسرعةوآخرون ، 1997). هناك العديد من الأمثلة للتطبيق الناجح للموسيقى الوظيفية مباشرة على بيئة الإنتاج (للحصول على نظرة عامة ، انظر أدناه). بلينوفا,2002; جولدفارج, 1971; جوتسدينر, 1993).

البرامج الموسيقية ، المختارة مع مراعاة خصوصيات العمل ، هي وسيلة فعالة لمكافحة الرتابة والمراحل الأولية من التعب ، لمنع الانهيارات العصبية والعاطفية ( عسييف, 1974; جولدفارج، 1971). هناك أيضًا بيانات عن الكفاءة الاقتصادية لإدخال هذه الوسيلة للتأثير على FS للعمال ( بيريزينا، 1977). بالطبع ، مثل أي إجراء وقائي آخر ، لن يكون للموسيقى الوظيفية تأثير مفيد إلا إذا تم أخذ متطلبات تنظيم ومحتوى البرامج الموسيقية ، بالنسبة للوسائل المنهجية والتقنية لتنفيذها ، في الاعتبار بالكامل ( عسييف, 1974; ليونوفا، 1984). بشكل عام ، توافر هذه الطريقة ، وكفاءتها العالية ، وتوافقها الجيد مع الطرق الأخرى لتحسين الحالة ، وهو أمر مهم للغاية ، وتأثيرها المباشر على المجال العقلي يجعلها أداة قيمة للغاية للعمل الوقائي النفسي. سيتم النظر في قضايا الموسيقى الوظيفية كوسيلة لمنع التوتر والمكونات العاطفية للحالة الحالية للشخص بمزيد من التفصيل في الفصل 3.

العلاج بالقراءة

تجربة استخدام العلاج الكتابي (طريقة "قراءة الشفاء") في الإنتاج ، اقترحها في. بختيريف. عادة ما يتم تنفيذ هذه الطريقة في شكل الاستماع إلى مقتطفات من الأعمال الفنية (النثر والشعر والقصص الشفوية). في ظروف نشاط الإنتاج ، لا تزال هذه الطريقة تستخدم بشكل أساسي كوسيلة لمكافحة حالات الرتابة ( عسييف, 1974; جابدريفا، 1983). ومع ذلك ، فإن استخدام العلاج الكتابي للوقاية من الإجهاد وردود الفعل العاطفية المفرطة يبدو واعدًا للغاية: فكل شخص على دراية بالتغير في الحالة المزاجية وحتى الرفاهية بعد قراءة كتاب مفضل. قد يكون من المستحسن تقديم هذه الطريقة خلال فترات راحة العمل المنظمة بشكل خاص.

ومن المثير للاهتمام أن طريقة العلاج الكتابي تكشف عن أوجه تشابه كبيرة مع طريقة العلاج بالموسيقى من حيث التأثيرات المتغيرة للحالة ، على الرغم من الاختلافات الكبيرة في آليات هذه العمليات. لسوء الحظ ، فإن مسألة الآليات النفسية للتأثير الإيجابي لهذه الأدوية ما زالت مفتوحة وتحتاج إلى تطوير خاص. ومع ذلك ، يدرك كل شخص متعلم أن هذه التأثيرات لا يمكن أن ترتبط فقط بإدراك "تيار" بعض التحفيز الخارجي - سواء كان إيقاع ولحن الأصوات الموسيقية أو النطق الكلامي. كل من الموسيقى والكلمة الفنية هي نتاج الثقافة الإنسانية التي لها سياق دلالي وتترك بصمة على الرؤية الذاتية لما يحدث.

لذلك ، لا يمكن إجراء تقييم فعالية استخدام الموسيقى الوظيفية (أو "الموسيقى في الحياة اليومية") والعلاج الكتابي من وجهة نظر نفعية بحتة. في وقت من الأوقات ، كان هذا الموقف تجاه الفن موضع سخرية لاذعة من قبل الرومانسي الألماني العظيم إرنست ثيودور هوفمان: "الغرض من الفن بشكل عام هو إعطاء الشخص تسلية ممتعة وإبعاده عن المهن الأكثر جدية ، أو بالأحرى ، المهن الوحيدة التي مناسبة له ، أي من أولئك الذين يقدمون له الخبز. والشرف في الدولة ، حتى يتمكن لاحقًا ، مع مضاعفة الاهتمام والاجتهاد ، من العودة إلى الهدف الحقيقي لوجوده - ليكون عجلة مسننة جيدة في مطحنة الدولة و (استمرارًا للاستعارة) تبدأ في التعلق والدوران مرة أخرى. ويجب القول أنه لا يوجد فن أكثر ملاءمة لهذا الغرض من الموسيقى. هوفمان، 1962 ، ص. 22).

لا ينبغي مقارنة الموسيقى والكلام الفني بـ "مادة تشحيم" جيدة تضمن الأداء الطبيعي لـ "الإنسان الآلي" في نظام معقد من النشاط ، على الرغم من احتمال وجود تأثيرات مباشرة لتأثيرها على المستوى العضوي أو تأثير مباشر. زيادة إنتاجية العمل. هذه ، بطبيعتها ، وسائل قوية للتأثير الجمالي ، تؤثر على الطبقات العميقة للحياة الروحية. هذا يحدد مسبقًا الطبيعة الرئيسية لتأثير هذه الأساليب على حالة الإنسان - تغيير في التلوين العاطفي للتجارب والمواقف التحفيزية للموضوع ، والتوسط في موقفه من البيئة.

التأثيرات الإيحائية والتنويم المغناطيسي

تتضمن مجموعة مستقلة من أساليب تحسين FS طرقًا مختلفة للتأثير النشط لشخص على آخر. للوقاية من الظروف القاسية ، فإن طرق التأثير الإيحائي والتنويم بناءً على شكل معين من الاقتراح هي الأكثر تطوراً وتستخدم في أغلب الأحيان ( غريماك, 1978; بافلوف, 1951 – 1952; هيلجارد، 1977). في كتاب "تقنية التنويم الإيحائي الطبي" P.I. يلاحظ بول: "القابلية للإيحاء هي خاصية طبيعية للنفسية البشرية ... وفقًا للتعبير المجازي لـ V.M. بختيريف ، الاقتراح (على عكس الإقناع) يدخل وعي الشخص ليس من "الباب الأمامي ، ولكن ، كما كان ، من الشرفة الخلفية" ، متجاوزًا الحارس - النقد "( بول، 1955 ، ص. 25).

يستخدم التنويم المغناطيسي في المقام الأول كإجراء طبي وعلاج نفسي لبعض الأمراض والاضطرابات النفسية. ومع ذلك ، فإن التنويم المغناطيسي قابل للتطبيق في بعض حالات النشاط المهني. هناك دليل على استخدام التأثيرات المنومة من أجل الكشف عن الاحتياطيات المحتملة من النشاط والقدرات الإبداعية ( سلوبوديانيك, 1963; تيخوميروفوآخرون ، 1975). في عدد من الدراسات ، تم استخدام العديد من التأثيرات المنومة والموحية لتصحيح FS البشري. وبالتالي ، تم استخدام التنويم المغناطيسي لمحاكاة حالات الاستعداد الذهني المتزايد للإجراءات التي كان ينبغي تنفيذها من قبل المشغلين في فترة ما بعد التنويم المغناطيسي ( غريماك, 1978; وايلد ، غريماك, 1983; زافالوفا ، بونومارينكو، 1983). تم أيضًا تطوير تقنيات خاصة لتدريس "التنويم المغناطيسي الذاتي" ، بناءً على اقتراح التنويم المغناطيسي الأولي من قبل معالج التنويم المغناطيسي ، المستخدم لزيادة أداء ممثلي بعض المهن الجماعية ( علييف, 1983; Grimak ، إسرائيلي, 1987).

تجربة استخدام التأثيرات الموحية ذات الطبيعة غير اللفظية لتحسين حالة الشخص في عملية نشاط المشغل مثيرة للاهتمام ( كوزاشا، 1984). تم تنفيذ هذه التأثيرات في شكل عرض المعلومات المرئية المنظمة بطريقة خاصة بالاشتراك مع الأعمال الموسيقية ذات النمط الإيقاعي والإيقاعي المميز.

الفصل 6 تقنيات تحسين الإجهاد

من كتاب سيكولوجيا الضغط وطرق التصحيح مؤلف Shcherbatykh يوري فيكتوروفيتش

الفصل 6. أساليب تحسين الإجهاد - تمرين تقنيات التنفس 6.1. تأمل التنفس: اجلس بشكل مريح ، وقم بإلهاء نفسك عن الأفكار الدخيلة لفترة من الوقت وركز انتباهك فقط على التيارات الهوائية التي تدخل رئتيك ثم تتركها في الداخل

مؤلف كوزنتسوفا ألا سبارتاكوفنا

1.1 الوقاية من الإجهاد ومشكلة تحسين الحالة الوظيفية للإنسان

من كتاب التقنيات النفسية لإدارة حالة الإنسان مؤلف كوزنتسوفا ألا سبارتاكوفنا

الفصل 3 أدوات تحسين FS إضافية

من كتاب التقنيات النفسية لإدارة حالة الإنسان مؤلف كوزنتسوفا ألا سبارتاكوفنا

3.1.4. إعداد البرامج الموسيقية لتحسين FS في عملية العمل

من كتاب علم النفس القانوني مؤلف فاسيليف فلاديسلاف ليونيدوفيتش

3.2 تصنيف الطرق يستخدم علم النفس القانوني على نطاق واسع مختلف أساليب الفقه وعلم النفس للكشف عن الانتظام الموضوعي الذي يدرسه. يمكن تصنيف هذه الأساليب حسب الأهداف وطرق البحث ، حسب أهداف البحث

من كتاب سيدة السجن ، أو دموع مينيرفا مؤلف شفيتسوف ميخائيل فالنتينوفيتش

الإبادة الجماعية - صيغة "لتحسين" المؤشرات الديموغرافية؟ مثل هذه المراوغات في الفكر التاريخي ليست دائمًا قادرة على تحمل عقل رصين. لكن من الضروري توخي الحذر ، وإلا فإن بعض المحتالين السياسيين يمكنهم حتى اعتبار الإبادة الجماعية نموذجًا محسنًا

من كتاب ورقة الغش في علم النفس العام مؤلف فويتينا يوليا ميخائيلوفنا

12. الخصائص العامة لطرق البحث في علم النفس. مراحل البحث النفسي طرق علم النفس هي الطرق والأساليب الرئيسية للإشارة العلمية للظواهر العقلية وأنماطها.في علم النفس ، من المعتاد التمييز بين أربع مجموعات من طرق الدراسة

من كتاب Autotraining مؤلف الكسندروف ارتور الكسندروفيتش

تصنيف طرق التأمل تصنف أساليب التأمل حسب طبيعة الشيء المراد التركيز عليه .. التأمل في المانترا. في هذه الحالة ، يكون موضوع التركيز "تعويذة" - كلمة أو عبارة تتكرر عدة مرات ، عادة على الذات.

من كتاب العقل والروح بواسطة آمين دانيال

الفصل التاسع: استبيان عيادات آمين واستراتيجيات تحسين وظائف أجزاء الدماغ الفردية ، آمل الآن أن أكون قد أقنعتكم تمامًا بأن عمل الدماغ مرتبط ارتباطًا وثيقًا بنشاط الروح. فقط عندما يعملون بشكل صحيح معًا يقودوننا إلى الصحة.

من كتاب العقل والروح بواسطة آمين دانيال

استراتيجيات التحسين فيما يلي استراتيجيات لتحسين كل منطقة من مناطق الدماغ هذه. سيتم تقديم حلول إضافية في فصول لاحقة اضطرابات القشرة الأمامية هناك العديد من الطرق لتحسين وظيفة القشرة الأمامية.

من كتاب الدماغ ضد الوزن الزائد بواسطة آمين دانيال

من كتاب العلاج النفسي. درس تعليمي مؤلف فريق المؤلفين

تصنيف طرق العلاج النفسي يعتمد تنوع أشكال وأساليب العلاج النفسي على ثلاثة اتجاهات نظرية رئيسية - الديناميكية النفسية والسلوكية (المعرفية السلوكية) والإنسانية (الوجودية - الإنسانية ،

من كتاب الإدارة العملية. طرق وتقنيات نشاط القائد المؤلف ساتسكوف ن.

من كتاب قانون الكرمة مؤلف تورسونوف أوليج جيناديفيتش

الآراء