Dönteni kell: A döntéshozatal a menedzsment függvényében. A vezetési döntések következményei: A vezetési döntések értékelése és előrelátása

02.08.2021

A „döntési hatékonyság” a döntéshozatal hatékonyságának és a vezetői döntések végrehajtásának hatékonyságának tekinthető, ami a vezetői döntéshozatali folyamat két szakaszának (szakaszának) felel meg. Mindegyikük használhatja saját megközelítéseit az értékeléshez és a teljesítménymutatókhoz.

A hatékonyság általánosságban valaminek a hatékonyságát jelenti (termelés, menedzsment, munka).

A fő teljesítménymutatók a következők:

1. Nettó nyereség

2. Várható hozam és kockázat

3. Költségek

4. A termelés és az értékesítés volumene

5. A megtérülési idő

6. Presztízs

7. \ versenyképesség

Ebben az esetben nemcsak a mennyiséget, hanem a minőségi mutatókat is használják, amelyek értékeléséhez szakértők segítségét veszik igénybe.

Ebben az esetben a következő követelményeket lehet megkülönböztetni a mutatókkal kapcsolatban:

2. Mérhetőség - az indikátor értéke mindig mérhető egy bizonyos skálán

3. Teljesség - az eredmények teljes és megfelelő értékelésének lehetővé tétele

4. Minimális - a vektoros indikátornak kis számú meghatározott mutatóból kell állnia.

Az irányítás- ez az egyik fő irányítási funkció, amely a szervezet által kitűzött célok elérésének, az elfogadott irányítási döntések végrehajtásának biztosításának folyamata.

Az ellenőrzés segítségével a szervezet vezetése meghatározza döntéseinek helyességét, és meghatározza azok kiigazításának szükségességét.

Ellenőrzési folyamat- ez egyrészt a szabványok megállapításának folyamata, mérve a ténylegesen elért eredményeket és azok eltérését a megállapított szabványoktól; másrészt az elfogadott irányítási döntések végrehajtásának előrehaladásának nyomon követése és a végrehajtás során elért eredmények értékelése.

Az ellenőrzés eredményei az alapjai annak, hogy a szervezet vezetői korrigálják a korábban hozott döntéseket, ha jelentős eltérések vannak a korábban hozott döntések végrehajtása során.

Az ellenőrzés szükségességének fő oka a bizonytalanság, amely a jövő szerves eleme és minden olyan vezetői döntés velejárója, amelynek végrehajtása a jövőben várható.

Az irányítás a következőkre oszlik:

Előzetes ellenőrzés a munka megkezdése előtt kell elvégezni. Ebben a szakaszban szabályokat, eljárásokat és viselkedést figyelnek annak biztosítása érdekében, hogy a munka a megfelelő irányba haladjon. Ebben a szakaszban általában az emberi, anyagi és pénzügyi erőforrásokat ellenőrzik.

A szervezetbe érkező és onnan érkező információk ellenőrzése független menedzsment feladat, amelyet egyetlen menedzser sem jogosult elhanyagolni.

Áramszabályozás amelyet a szervezet közvetlenül a munka végrehajtása során hajt végre a meghozott döntéseknek megfelelően. Általában a közvetlen felettes végzi, és az elvégzett munka tényleges eredményeinek mérésén alapul.

A visszacsatolás a fő eszköz az ellenőrzés gyakorlására. Lehetővé teszi a felvázolt eltérések megállapítását a munka során és korrekciós döntések meghozatalát.

Végső ellenőrzés a munka elvégzése után kell elvégezni. Ha a végső ellenőrzés során nincs lehetőség a munka előrehaladásának közvetlen befolyásolására, akkor az ellenőrzés eredményeit figyelembe lehet venni a későbbi munkák elvégzésekor.

Az ellenőrzési rendszer létrehozásakor ajánlatos betartani az alábbi elveket:

􀂃 értelmes és egyértelmű értelmezés a szabványok alkalmazottai részéről;

􀂃 kétirányú kommunikáció az alkalmazottakkal;

Excessive a túlzott kontroll hiánya;

Tough kemény, de elérhető szabványok felállítása;

Established a megállapított szabványok és normák eléréséért járó díjazás.

A különböző szervezetek tevékenységi körének sokfélesége a következő tipikus felelősségi köröket alkotta: szakmai, jogi (beleértve a büntetőjogi), társadalmi, környezeti, gazdasági, etikai, politikai, fegyelmi, adminisztratív és anyagi felelősségi köröket is.

A jogi, fegyelmi és gazdasági felelősségi intézkedéseket szakmai felelősségként lehet alkalmazni. Napjainkban a szakmai felelősség gazdasági kockázatainak biztosítása egyre elterjedtebb. Például közjegyző, autóvezető, könyvvizsgáló szakmai felelősségbiztosítása.

A jogi felelősség részben vagy teljes mértékben azokat a felelősségi típusokat érinti, amelyekben olyan szabályozások vannak rögzítve, amelyek az állami törvények és az állami szabályozás előírásainak részét képezik, például a Polgári és Btk. Munka Törvénykönyve (Munka Törvénykönyve). A jogi felelősség megjegyzések, előírt intézkedések végrehajtása, őrizetbe vétel, letartóztatás formájában valósul meg.

A tétlenségért vagy a megbízás nem megfelelő teljesítéséért járó fegyelmi felelősség büntetés, megjegyzés, megrovás, másik munkakörbe való áthelyezés, elbocsátás formájában valósul meg.

A közigazgatási felelősség közigazgatási vétség elkövetéséért, a polgárok jogainak és szabadságainak megsértéséért merül fel. A közigazgatási felelősség végrehajtásának alapja a közigazgatási és polgári jogi és egyéb előírások.

A gazdasági felelősség célja, hogy kompenzálja a vezető által anyagi vagy pénzbeli formában okozott teljes vagy részleges károkat a vezetői döntésekből.

Az etikai felelősség akkor keletkezik, ha a vezető megsérti az etikai normákat, amelyek a közös értékek és etikai szabályok rendszere, amelyek betartása a szervezet minden alkalmazottja számára kötelező. Az etikai normák közé tartozik az élet értelmének, az ember céljának, a jó és a rossz tartalmának, az erkölcsi kötelességnek, az erkölcsi elveknek és eszményeknek (nemesség, udvariasság, önuralom, humanizmus, bizalom, szó és tett egysége, őszinteség) értékelése. , őszinteség, integritás, önuralom, szerénység). A felelősség a vezetővel kapcsolatos közvélemény -változás formájában valósul meg, nyilvános bizalmatlanná téve őt, és etikai okokból bejelenti, hogy nem felel meg a pozíciónak. Számos példa van az ilyen felelősségvállalás megvalósítására a világ gyakorlatában.

Politikai felelősség merül fel az államhatalom és közigazgatás alanyának helytelen vagy nem megfelelő tevékenységéért, valamint a nyilvános csoportok alanyának tevékenységéért. Különböző országokban, többek között Chilében, a Szovjetunióban, Spanyolországban, az USA-ban, Koreában, Franciaországban stb. Kísérletet tettek bizonyos politikai személyek politikai felelősségre vonására. A felelősség végrehajtásának formái lehetnek lemondás, felelősségre vonás vagy újraválasztás.

A fenti felelősségi típusok mindegyike három kritérium szerint osztályozható:

Felelősségi szintek (nemzetközi, állami, a vállalat és divíziói szintje, valamint saját önmagának (önmagának) szintje;

A felelősség ideje (a már meghozott döntés múltbeli, jelenbeli vagy jövőbeli eredményeiért).

Hibás döntések által okozott károk (jelentős károkért való felelősség és elévülési idő; károk, amelyekre a felelősség elévülési idővel jár - általában 3 vagy 5 év -, és károk, amelyekért felelősség nem biztosított).

3.2 A vezető társadalmi felelőssége

A társadalmi felelősség kialakításának szisztematikus megközelítése kétféleképpen értelmezhető:

a) a társadalmi csoportok többszintű vertikális felosztása jövedelem, érdekek, végzettség szerint;

b) horizontális felosztás a közélet azon területei között, amelyeken vezetési döntéseket hoznak: gazdaság, politika, erkölcs, művészetek stb. Az egyes területeken hozott vezetési döntések befolyásolják a lakosság életszínvonalát. Így a politikai, gazdasági és egyéb döntések növelhetik vagy csökkenthetik a gazdag és alacsony jövedelmű, közepes jövedelmű állampolgárok számát.

A közélet vertikális és horizontális felosztásának kombinációi lehetővé teszik egy sor mátrix felépítését a társadalmi felelősség ellenőrzésének értékelésére a vezetői döntések végrehajtása során. Minden mátrix rögzíti a lakosság jelenlegi jólétét.

A társadalmi felelősségvállalás egy személy jellegzetessége (vonása), valamint érzékenység, szerénység, bátorság, nagylelkűség, kitartás, büszkeség stb. Az egyén felelőssége az oktatás és a társadalom erkölcsi normáinak figyelembevétele eredményeként szerzett jellemvonás. A személyes felelősségvállalás fejlesztése két szakaszból áll: a gyakorlati szabályok elsajátításából és a szabályok megértéséből.

Az első szakasz négy szakaszból áll:

1. az „én” (örökölt vagy korábban megszerzett) szabályainak követése;

2. az emberek közvetlen környezetében (termelési csapat, informális egyesület) elfogadott elfogadható szabályok felvétele;

3. a túlnyomórészt vállalati szabályok alkalmazása;

4. a vállalati szabályoknak való teljes megfelelés.

A második szakasz három szakaszból áll:

1. a szabályok mechanikus felfogása (mindig is volt és lesz is);

2. a szabályok összekapcsolása az ország vagy a világ köz-, kulturális, tudományos és egyéb hatóságaival;

3. a szabályok összekapcsolása egy meghatározott társadalmi-politikai és erkölcsi helyzettel, a változtatásuk, megszüntetésük vagy újak megjelenésének lehetőségének megértése.

Az emberi tevékenység sokrétű jellege különböző típusú felelősségeket von maga után: egy tárgy műszaki állapotáért, a rögzített területen élő növény- és állatvilág biztonságáért, az alárendelt emberek tevékenységeinek eredményeiért stb.

A társadalmi felelősségvállalás hatósági, családi, polgári, társadalmi és személyes felelősségvállalás során merül fel. Ez tükrözi az egyén hajlamát arra, hogy viselkedésében ragaszkodjon a társadalomban általánosan elfogadott társadalmi normákhoz, és felelős legyen azok végrehajtásának eredményeiért. Példa erre a "Hippokratészi eskü" - az orvosok és a betegek társadalmi felelősségének általánosan elfogadott normája. A társadalmi felelősségvállalás lehet egyéni, csoportos és társadalmi. Ez elválaszthatatlanul kapcsolódik a szociális kezdeményezések végrehajtásához az elfogadott társadalmi célok keretében (3. séma).

3. séma.

A társadalmi felelősségvállalást kísérő elemek

A társaság társadalmi céljai közé tartozik: a társadalmi igazságosság elérése, a környezet védelme, a pozitív motiváció a munkához, tisztességes nyugdíj -juttatások, a személyes fejlődés feltételeinek megteremtése.

A társadalmi felelősségvállalás fokozatosan felöleli a vezetőket és a beosztottakat tevékenységük folyamatában. Tehát egy vállalat létrehozásakor az alapítók többsége mindenekelőtt saját érdekeinek megvalósítására gondol. Ehhez berendezéseket vásárolnak, személyzetet vesznek fel, megtalálják a nyersanyagok beszállítóit és a fogyasztókat termékeikhez. A vállalat egy helyi, regionális vagy nemzetközi üzlet részévé válik. Sok új vállalat vezetője maga sem veszi észre, hogy vállalata hogyan kezd szert tenni nem termelési (intézményi) kapcsolatokra, vagy nem tulajdonít ennek nagy jelentőséget. Így a helyi politikai vezetők és funkcionáriusok a cég alkalmazottainak tekintenek szavazóiknak, a munkaügyi szolgálat a cégre támaszkodik, mint a munkanélküliség csökkentésének forrására, a jótékonysági alapítványok a vállalatra, mint potenciális szponzorra, stb. Bármely társaság kúpként ábrázolható egy élő fenyőfán. Ha ez a kúp csak magára gondol, és nem táplálja az egész fát más kúpokkal, gyökerekkel és lombokkal együtt, akkor az az ág vagy gally, amelyen ez a kúp lóg, kiszáradhat, és idő előtt leeshet.

A professzionális menedzsment elengedhetetlen része a vállalat környezetbe való szükséges bevonásának tudatosítása. Ezt a részvételt a menedzsment szakirodalom a vállalat és a vezető társadalmi felelősségvállalásaként értelmezi. A társadalmi felelősségvállalás jól ismert szlogen: „Gondolj magadra, és emlékezz Oroszországra”.

A vezető társadalmi felelőssége tükröződik döntéseiben, céljaiban és prioritásaiban, a döntések végrehajtásának eszközeiben és módszereiben. Ezt a vállalat és a menedzser sajátos ügyeiben valósítják meg, amelynek célja elsősorban az alkalmazottak, családjaik és a lakosság szociálisan veszélyeztetett csoportjai számára elfogadható életszínvonal kialakításának elősegítése. Ez a segítség közvetlenül vagy közvetve is megvalósítható. Közvetlen segítségnyújtás ingyenes étkezés formájában nyújtható; áruk értékesítése csökkentett áron; környezetbarát termékek előállítása; kvóták megállapítása a munkanélküliek, az oktatási intézményekben végzettek, a fogyatékkal élők stb. Közvetett módon ezek jótékonysági hozzájárulások, más cégek vagy az állam szociális kezdeményezéseinek támogatása stb.

A gyakorlatban néha a társadalmi felelősségvállalás másodlagos a vállalat jóléte szempontjából a mottó szerint: "Először a jólét, a második a jótékonyság".

A társaság társadalmi felelősségvállalása kifejezetten vagy hallgatólagosan tükröződik a törvényben előírt dokumentumokban. Ez különösen nyilvánvaló a vállalat küldetésében és fő céljaiban. Ha a vállalat fő célja a személyzet és az ügyfelek igényeinek és érdekeinek maximális kielégítése, akkor ez a társadalmi felelősség legmagasabb megnyilvánulása. Ha a fő cél az alapítók érdekében a maximális nyereség elérése, akkor ez a vállalat minimális társadalmi felelősségét jelenti. Ugyanakkor a vállalatvezetők súlyosan korlátozni fogják társadalmi felelősségük kiterjesztésére irányuló kísérleteiket.

A társadalmi felelősségvállalás fontos paraméterei a szélesség, az időintervallum, az érték és a személyzet bevonása.

A Latitude meghatározza azokat a termelési és irányítási funkciókat, amelyekért a vállalat társadalmi felelősséget vállal, például a műszaki biztonságot, az időszerű béreket, a társadalmi igazságosságot stb.

Az időkeret a folyamatos figyelem és a konkrét cselekvés időszaka, hogy megfeleljen az erkölcsi normáknak a vállalat deklarált termelési és irányítási funkcióinak teljes körében. Az időintervallum korlátlan lehet, és egy adott időszakra, például egy adott feladat időtartamára.

Az érték a társadalmi felelősségvállalás fontossága a vállalat technológiai céljai felé. Ehhez az erőforrásokat prioritásként osztják ki a vállalat legfontosabb társadalmi céljainak megvalósításához. Például a foglalkozási megbetegedések csökkentése érdekében a vállalat vezetése úgy döntött, hogy olyan technológiát vásárol, amely nem használja az azbesztet építőelemek töltőanyagaként, míg egy új technológiai épület építését „fagyasztás” mellett döntötték.

A társadalom és a vállalat harmonizálásának folyamata társadalmi kezdeményezések és jogi követelmények végrehajtásán megy keresztül. Általában a társadalmi kezdeményezések egy része a törvényi követelmények előidézője, más társadalmi kezdeményezéseket erkölcsileg szükségesnek tartanak, de az állami vagy önkormányzati irányelvek nem formalizálják. Néha a törvény megelőzi a társadalmi kezdeményezések megjelenését, majd előírja a menedzser vagy a társaság jogi és társadalmi (erkölcsi) felelősségét az általa végrehajtott bizonyos vezetői döntésért. Például a légkörbe vagy a vízi környezetbe történő káros károsanyag -kibocsátás maximális koncentrációjára vonatkozó jogszabályok szabályozzák a termelési technológiát, és a vezetők társadalmi felelősségét róják a lakosságra. A társadalmi felelősségvállalás általában szigorúbb követelményeket ír elő a káros kibocsátások koncentrációjának paramétereire vonatkozóan.

Mint tudják, a vezetők jogi felelősségének kérdéseit bíróság vagy választottbíróság dönti el, a társadalmi felelősséget pedig a közvélemény értékeli, amelynek eredményei hatékonyabbak lehetnek, mint a jogi felelősség.

A társadalmi felelősségvállalást csak önkéntesen lehet elvégezni. A vezetőnek tisztán kell látnia, hogy milyen előnyöket és milyen nehézségeket fog érezni. A társadalmi felelősségvállalás fokozásának kérdéseit az Egyesült Államok és Japán számos tudósa és gyakorlója megfontolta (A társadalmi felelősségvállalás A. Maslow akadémikus szerint az emberi szükségletek piramisának egyik alkotóeleme, ami a legmagasabb megnyilvánulás, azaz , a legmagasabb igényekhez tartozik, olyanokkal együtt, mint az önkifejezés, az önmegvalósítás, az önmegértés stb.).

Összefoglalva, meg kell jegyezni, hogy a közzétett anyagok alapján általános képet lehet alkotni azokról a motívumokról, amelyek aktiválják a vállalat, a szakemberek vagy a menedzser társadalmi felelősségvállalását:

Kötelességtudat, kampányígéretek;

Az a vágy, hogy több hasznot hozzanak munkavállalóiknak, a lakosságnak és a környező területnek;

Elégedettség a munkavállalók és a lakosság által látható eredményekből (önkifejezés, önmegvalósítás);

A nyilvános bizalmatlanság és büntetés elkerülése;

Képjavítás vagy karriernövekedés;

Vita vagy verseny megnyerése;

Elterelés az állandó személyes gondoktól.

4. fejezet A "Csernomorje" szanatórium általános jellemzői. A "Csernomorje" szanatórium szolgáltatásainak fogyasztójának áttekintése

Az ötcsillagos szanatórium-komplexumot 2001. augusztus 1-jén állították üzembe. A csernomorjei szanatórium a központban található - Szocsi szívében, szemben a Téli Színházzal és a Zhemchuzhina Hotellel, a központi üdülőfal közepén. Az erkélyekről és teraszokról a "Chernomorye" vendégei csodálatos panorámát élvezhetnek a tengerre és a Kaukázusi -hegység csúcsaira. A "Chernomorye" szanatórium az egyetlen multidiszciplináris orvosi és diagnosztikai komplexum Oroszország déli részén, amely a legújabb orvosi technológiákkal rendelkező ötcsillagos szállodán alapul, és amely egyedi kozmetikai szolgáltatásokat tartalmaz.

Elhelyezkedés: A "Chernomorye" szanatórium Szocsi központjában, a Fekete -tenger partján található, hangulatos parkkal körülvéve.

Szállás: Szobák: 50 superior szoba, köztük: apartmanok, két- és egyágyas, két- és háromszobás üzleti osztályú lakosztályok.

A szobák közepes méretűek, gondosan berendezettek és modern stílusban berendezettek. A fürdőszobák teljesen felszereltek és kiváló állapotban vannak. Az ágyak modernek, a falakat festmények díszítik. Kiváló választás gyermekkel való utazáshoz.

A gyógyszer: A "Chernomorye" szanatórium az egyetlen multidiszciplináris orvosi és diagnosztikai komplexum Oroszország déli részén, a legújabb orvosi technológiákkal, beleértve a hatékony diagnosztikai és orvosi létesítményeket, valamint egyedi típusú kozmetikai szolgáltatásokat. A szanatórium az izom -csontrendszer, a légzőrendszer, a szív- és érrendszer, az emésztőszervek, az anyagcsere, a bőr és a bőr alatti szövet, a központi és a perifériás idegrendszer betegségeinek kezelésére szolgál.

Diagnosztika - klinikai és biokémiai vizsgálatok több mint 75 paraméteren, funkcionális módszerek a kardiovaszkuláris aktivitás, a központi és perifériás idegrendszer tanulmányozására, vizsgálat és kezelés a "Voll" és "Mohr" módszerek szerint, denzitometria, visiográfia a fogászatban.

Orvosi bázis: orvosi és diagnosztikai komplexum, amely magában foglalja: lézeres - kozmetológiai osztályt, klinikai és biokémiai laboratóriumot, funkcionális és ultrahangos diagnosztikai helyiségeket, biorezonancia és stresszoldó terápiás helyiségeket, manuális terápiát és edzésterápiát, fizioterápiás és fogászati osztályokat, hidropátiás klinikát, gasztroenterológiát szoba, a tisztító belek felügyelete, fül -orr -gégészeti (ENT) szoba, kezelőszoba és sürgősségi szoba, sóbarlang stb.

Szolgáltatások: A vendégek rendelkezésére áll: étterem, sportkomplexum, fedett és szabadtéri medencék, teniszpálya, edzőterem, orosz és finn szauna, biliárd, bowling, éjszakai diszkóbár tánctérrel 35-40 fő részére, parkoló part, tengerpart, ahol csónakokat biztosítanak Önnek.

Azoknak a vendégeknek, akik hozzászoktak ahhoz, hogy a szabadidőt üzleti tevékenységgel ötvözzék, konferenciatermet biztosítunk, amely minden szükséges az üzleti találkozók és tárgyalások lebonyolításához, vetítőberendezések, kaputelefonok, számítógépek, sokszorosító berendezések stb.

A félreeső pihenés szerelmeseinek könyvtár és zenei szalon gondoskodik a park és a termek hangulatos zugairól. A parkban ritka növények gyűjteménye található.

Mondok egy példát a fogyasztó egyik véleményére a vállalkozás szolgáltatásairól.

2006 júliusában a "Csernomorje" szanatóriumban pihentünk. Leírom a teljes nyaralásomat, hogy egyértelmű legyen, hogy ez "Csernomorje".

Először is, nem nevezhető szanatóriumnak, inkább egy szálloda, ahol lehetőség van a kezelésre, és messze nem egy ötcsillagos szállodától, de először is:

Szoba: egészen tisztességes, de nem több ***, nincs zuhany, csak kád, központi légkondicionáló, minden manipuláció az egyetlen út - hívja a recepcióst, és mondja: melegítse fel, de ne tény, így lesz , a szobánkban ez így működött, ahogy akarta; Háromszor cseréltük a tévét: az első a letelepedésünk után 2 órával elromlott, kaptunk egy keveset, másnap nagyot ígértek, de kérdéseink ellenére a kicsi egy hétig maradt velünk, majd panaszaink után tettek egy nagyot, ami folyamatosan kikapcsolt volt, és csak 2 nappal az indulás előtt kaptunk egy jót (és 21 napig voltunk ott), ugyanakkor folyamatosan azzal vádoltak minket, hogy folyamatosan panaszkodunk ; kulcs helyett kulcskártya van az ajtók kinyitásához és a szoba áramellátásának fenntartásához, anélkül nincs világítás, és a TV sem működik, csak az első alkalommal nem működik, jó, ha minden működik hatodik alkalommal;

Csarnok: az orvosi épület és az étterem kivételével mindenütt hamutartók vannak, és valaki folyamatosan dohányzik, így alig néz ki szanatóriumnak;

Személyzet: nem túl barátságos, nem szereti, ha panaszkodnak, és keveset tud a szanatóriumukról és annak szolgáltatásairól;

Étterem: Valójában nem úgy néz ki, mint egy étterem, inkább egy javított étkező; az ételek választéka kicsi, egy asztal meleg ételek és 2 salátaétel, tehát sorok állnak, a desszertek hiányosak - csak az első 20 elegendő; ha van egy bizonyos diétaszáma (például 5, ami ebben a szanatóriumban a legritkább), akkor nem talál semmit magának, kivéve a zöldségeket, ennek az étrendnek és általában sok másnak megfelelően semmit sem tesz a kompóton kívül, alapvetően mindent sült vagy fűszeres; a (nagyobb) légkondicionáló előtti étkezőben működik, nem kapcsol ki, de könnyen gyulladást kaphat tőle;

Terület: ápolt, sokféle növény nő.

Medence: nyitva - jó, bár hétfőn nem áll rendelkezésre - tisztítva; beltéri 2 hétig nem működött, nem világos, miért.

Strand: nem könnyű megközelíteni, el lehet tévedni, ha nem ismeri az utat, először 100 m vezet rá a városon keresztül, majd 154 lépcső (meredek) lefelé, és további 50 m a töltés mentén (ez a távolság oda -vissza kell menni); a strand bejárata bérletekkel van felszerelve, de kívülállók térítés ellenében léphetnek be, ezért előfordulhat, hogy nem talál szabad helyet és ingyenes napozóágyat, ennek ellenére, hogy a strand kicsi (nem több 50 méterre), a strandon a szolgáltatások ingyenesek, kivéve az egyetlen katamaránt, amelynek ára 250 rubel. egy óra, de csak 2 tinédzser képes elviselni, a bár drága (a szokásos fagylalt "extrém" 50 rubelbe kerül), a tengerparti WC hasonlít egy falusihoz (lyuk van a padlón).

Szolgáltatások: bowling és biliárd, de őrült árakon még Moszkva számára is: bowling - 300 rubel. fél órára, biliárd - 500 rubel. óra (egy asztal); A kölcsönözhető DVD -lejátszó ára 450 rubel. nap, és ingyenes csak a lakosztályokban, egyébként csak a lakosztályokban töltik meg a minibárokat, a standard szobákban üresek.

Gyermekek: számukra "Csernomorjéban" nincs más, csak csúszda a területen, és egy kis medence, legfeljebb 20 cm magas a tengerparton.

Könyvtár: jó + internettel felszerelt;

Kirándulások: bácsi. aki mindenkit meghív, de nem az a tény, hogy elmegy, ha csak felvesznek, akkor az utolsó pillanatban azt fogja mondani, hogy az autója tönkrement, és nincsenek szabadok a bázison, "folytathatjuk a tied? Vagy elköltözünk? "

Általában a többi nem *****, nem a pénzért, amit kérnek. Gondolkozz, mielőtt elmész. Hiszen a felnőtteknek szintén nincs szórakoztató program a tévén kívül (ha szerencséd van), Szocsi pedig nyáron még drágább város, mint Moszkva.

A fentiekből következik, hogy az ügyféllel való együttműködés minden egyes esete egyedi a maga módján, ezért az iparnak szüksége van olyan emberekre, akik készek a nehézségekre, és akik tudják, hogyan kell megbirkózni velük itt és most, és képesek előre megjósolni a nehéz helyzeteket jóval azelőtt, hogy valódi problémákká válnának. Mint tudják, a vendéglátóipar fő feladata az ügyfelek igényeinek és igényeinek kielégítése. Meg kell azonban jegyezni, hogy annak ellenére, hogy az átfogó jogi keret célja, hogy megkönnyítse a szolgáltatás minőségére vonatkozó követelményrendszer megalkotását, a gyakorlatban sok különböző probléma merül fel az egyes vendégek kiszolgálásával kapcsolatban. És ebben az esetben előtérbe kerül a szálloda minden egyes alkalmazottjának szakmai képességeinek problémája.

Véleményem szerint helyénvaló a vendéglátásban meghatározott típusú kompetenciákról beszélni - "extrém szakmai kompetenciáról", amikor az ember készen áll egy hirtelen kialakult környezetben való munkavégzésre. A szállodavállalatok irányításának gyakorlata azt mutatja, hogy az ilyen és hasonló pszichológiai tulajdonságokkal rendelkező alkalmazottak másoknál jobban készek együttműködni a különböző országokból érkező turisták különböző csoportjaival, hatékony fellépésre a nem szabványos, extrém helyzetekben, átképzésre, amikor radikálisan új szolgáltatási technológiákat alkalmaznak. megjelenik. Ezért a szállodai személyzet képzésének módszertani bázisának kidolgozásakor ez a fajta kompetencia tekinthető a főnek - a legmagasabb prioritásnak a szakmai készségek kialakításában. A hatékony viselkedési készségek fejlesztése azonban nemcsak a pedagógia, hanem a neveléspszichológia feladata is, sőt nem is annyira. Jelenleg egyáltalán nem alakultak ki a hatékony viselkedési készségek fejlesztésének problémái a vendéglátás -menedzserek tudományos tevékenységében. A turisták kiszolgálásában a szállodai személyzet képzése során a szakmai készségek kialakításában sokáig a fő hangsúlyt a szolgáltatási és menedzsment folyamat technokrata összetevőjére helyezték. Fontosnak tartották, hogy prioritásként tanítsák meg a munkavállalót a különböző technológiai műveletek helyes elvégzésére, például asztalterítésre, étkezésre, foglalásra, helyiségek takarítására, a vendéglátóipari vállalkozások irányítására szolgáló információs rendszerekkel való együttműködésre stb.

A gyakorlat azonban azt mutatja, hogy a humanitárius komponens részesedése, azaz a vendéggel való kommunikáció folyamata a vészhelyzetek akár 80% -át teszi ki, a személyzet viselkedése határozza meg a vendég felfogását a nyújtott szolgáltatások minőségéről. Ezért ma sürgősen felül kell vizsgálni a szállodai személyzet képzésének megközelítését, ugyanakkor a vendéglátó -ipari szakemberek képzését az oktatási intézményekben. Az új koncepciónak a humanitárius technológiák oktatására kell épülnie: az érzelmi állapotok szabályozásának módjai, a konfliktusok megoldása, az etnopszichológia alapjai stb.

A szállodai személyzet hatékony képzésének tapasztalatai azt mutatták, hogy a szolgálatban bekövetkező kudarcok fő oka az érzelmi állapot önszabályozási készségeinek hiánya. A szállodák recepciójának munkatársai, többségük fiatal, az életkori sajátosságok miatt, amelyek jelentősen befolyásolják a viselkedést, gyakran erőszakosan és közvetlenül fejezik ki érzelmeiket, gyakran nem tudják visszatartani az örömöt, a haragot és a zavartságot. Az ellentmondásos pszichológiai törekvések, amelyek meglehetősen gyakoriak 17 és 21 éves koruk között (például a felnőttkoruk érvényesítésére irányuló törekvés konfliktusa), tovább fokozva a vendéglátás szakmai tevékenységének instabil érzelmi hátterét, gyakori és meglehetősen tartós befolyásolja. Az affektív reakciók erős és bizonyos értelemben romboló jellegűek. Az érzelmek ebben az esetben teljesen blokkolják az értelmi tervet, és a mentesítés az érzelmek aktív felszabadulása formájában történik: düh, harag, félelem a szakmai tevékenységtől. Az Affect bizonyíték arra, hogy a munkavállaló nem talál megfelelő kiutat a helyzetből. Az affektusok tapasztalata a pszichében különleges - "affektív" nyomot hagy a szakmai tevékenység traumatizált tapasztalataiban. Az ilyen nyomok felhalmozódhatnak, és ennek következtében kisebb okok miatt keletkezhetnek. Ebben az esetben, függetlenül attól, hogy a szakember milyen tökéletes tudást és készségeket kapott a szolgáltatás és menedzsment technológiájában, függetlenül attól, hogy milyen technikákat, módszereket és eszközöket használunk a képzésére, nem kell beszélni egy magas szintű osztályos szakember a vendéglátás területén. Mindezek a tanárok és pszichológusok speciális munkáját teszik szükségessé, hogy kiképezzék a személyzetet érzelmeik ellenőrzésére, néhány egyszerű technikát az érzelmi állapot szabályozására. A munkavállalót meg kell tanítani arra, hogy tisztában legyen érzéseivel, érzelmeivel, hogy kulturális formában fejezze ki azokat, beszéljen érzéseiről. Az érzelmek közvetített kifejezési formáinak kialakulása szintén hozzájárul az affektív megnyilvánulások megelőzéséhez.

Pszichológusok kutatásai kimutatták, hogy az érzelmi stabilitás megőrzését leginkább a keresési tevékenység befolyásolja, azaz "olyan tevékenység, amelynek célja az elfogadhatatlan helyzet megváltoztatása vagy az ahhoz való hozzáállás megváltoztatása, vagy a kedvező helyzet fenntartása a fenyegető tényezők és körülmények ellenére."

A szolgáltatásban részt vevő szállodai alkalmazottak keresési tevékenységének fejlesztése fontos tényező a szakmai tevékenységekben jelentkező érzelmi feszültség megelőzésében. Az érzelmi feszültség megelőzése érdekében az is hasznos, ha a különböző típusú órákba kifejezetten belefoglaljuk a konfliktushelyzetek elemzését, a lehetséges "szabályok" vagy "viselkedési minták" megvitatásával. A személyzet képzésének hatékonysága az érzelmi állapot elsajátításában, az érzelmi feszültség megelőzésének módszerei nagymértékben függnek az önmagukhoz való hozzáállásuktól is. A túlbecsült vagy alacsony önértékelés, az önbecsülés konfliktustípusai jelentősen rontják az érzelmi jólétet, és akadályokat teremtenek a "helyes" vagy hatékony szakmai magatartás képességeinek kialakulása előtt. Ezért a személyzet, különösen a front office képzését az önbecsülés javításával és erősítésével kell kezdeni. Ezért elengedhetetlen, hogy a pszichológus a tanulmányozás teljes ideje alatt, és különösen a munka során a közelben legyen.

Összefoglalva a fentieket, meg kell jegyezni, hogy a turisták kiszolgálására vonatkozó szakmai készségek kialakításában a szállodai személyzet körében ma a legrelevánsabb a szakképzés és a szakemberek szakmai oktatásának pszichológiai alapjainak tanulmányozása.

Következtetés

A munka írásakor több fontos mintát tudtam azonosítani. A vezető bármely döntése, legyen az kollektív, vagy egyéni, formalizált vagy formalizálatlan, rendelkezik vezető anyaggal - mint például a vezetékeken átfolyó elektromos áram, gondolatok, szándékok, utasítások és a vezető akarata testesül meg készült.

Természetesen minden döntésnek van egy hátránya - ez a felelősség annak elfogadásáért és további végrehajtásáért. Véleményem szerint ez a tényező alapvető az operatív vezetési döntés meghozatalában, mivel "sarkallja" a vezetőt, ezáltal arra kényszerítve őt, hogy racionálisan és célszerűen határozza meg a lehetséges kiválasztási kritériumokat egy adott helyzetben, és mindenekelőtt a prioritást a döntés, ha maga a szervezet mindig megjelenik. Minden vezetési döntésnek konkrétnak, értelmesnek, racionálisnak és ugyanakkor hatékonynak és magas színvonalúnak kell lennie. Ezenkívül meg kell felelnie és teljes mértékben támaszkodnia kell a hozzá rendelt erőforrásbázisra.

Természetesen a szituációs megközelítés alapvető szerepet játszik a vezetői döntés meghozatalának és további végrehajtásának folyamatában. Azonban minden helyzetben minden vezetői döntésnek tartalmaznia kell az azt jellemző tulajdonságok és tulajdonságok bizonyos halmazát. Egyrészt a stabilitás, az ellenálló képesség, másrészt a lehetséges fenyegetések megelőzése azok a tulajdonságok és tulajdonságok, amelyeket a racionális és magas színvonalú vezetői döntésnek tartalmaznia kell. Végül is, mint tudják, a szervezet sikeres teljesítménymutatói teljesen és közvetlenül befolyásolják személyzetének sikerét és előmenetelét!

Irodalom

1. Abchuk V.A. "Menedzsment" .- SPB.: SOYUZ, -2002.- 464 p.

2. Andreychikov A.V., Andreychikova O.N. Közgazdasági döntéshozatal elemzése, szintézise, tervezése. - M.: Pénzügy és statisztika, 2004

3. Artemov O.Yu., Arkhipova N.I., Ermakova I.N., Ovchinnikova N.V. HR menedzsment. M., Prior, 2001

4. Balabanov I. T. "A stratégiai menedzsment alapjai", M.: Nauka, -1992.- 587 p.

5. Belaya E.N. A fő irányzatok a szolgáltatások üdülőhelyi szervezetek általi megvalósításában. // Üdülőhelyi nyilatkozatok. - 2. szám - 2006.

6. Blinov A.O. A vállalati struktúrák személyzetének motiválása. Pénzügyi menedzser könyvtár. M., 2001

7. Brimer Robert A. A vendéglátóipar menedzsmentjének alapjai. M., 2004

8. "BES" .- M.: Szovjet enciklopédia, -2000.-1600 p.

9. Gerchikova I.N. Menedzsment. Tankönyv. 2. kiadás, Rev. és hozzá. Bankok és tőzsdék. M.: UNITI, 1995.

10. Gerchikova IN A vezetői döntések meghozatalának és végrehajtásának folyamata. Pénzügyi Menedzsment Könyvtár. M., 2001

11. Glushchenko V. V., Glushchenko I. I. „Menedzsment megoldás kifejlesztése. Előrejelzés - tervezés - értékelés. Tervezési szakértők elmélete ": Tankönyv az egyetemek számára. -M .: UNITY-DANA, 2000.-436 p.

12. Dubrov A.M., Lagosha B.A., Khrustalev E.Yu. A kockázati helyzetek modellezése a gazdaságban és az üzleti életben / szerk. B.A. Lagoshi. - M.: Pénzügy és statisztika, 2000.

13. Európai szállodamarketing. Tankönyv. Előny: Per. angolról Dragnysh E.Yu. - M.: Pénzügy és statisztika. - 2002.

14. Zhdanov SA "Szervezetelmélet", tankönyv az egyetemek számára. Saratov.: SGSEU Kiadó, - 2002. -136 p.

15. Magazin "Szállodák felvonulása" 1. szám 2003

16. A "Szállodák felvonulása" című folyóirat 2. szám 2003

17. Magazin "Szállodák felvonulása" 1. szám 2004

18. Magazin "Szállodák felvonulása" 6. szám 2004

19. Magazin "Szállodák felvonulása" 2. szám 2005

20. Magazin "Szállodák felvonulása" 5. szám 2005

21. Ismaev D.K. Szállodai szolgáltatások marketingje Oroszországban: bemutató. M., 1999

22. Kabushkin N.I., Bondarenko G.A. Szálloda- és étteremvezetés. Minszk, 2000

23. Kakosyan E.K. A szanatórium-üdülő komplexum fogyasztói vonzerejének kialakulásának problémái // "A modern gazdaság problémái", 2005, 4. szám (12).

24. Az idegenforgalmi iparban dolgozók fő beosztásaira vonatkozó képesítési követelmények (szakmai szabványok) (a Munkaügyi és Társadalmi Fejlesztési Minisztérium 1999. május 17 -i 8. számú rendelete hagyta jóvá (2001. december 31 -ig érvényes).

25. Campbell R. McConnell S., Brue S. L. -"Economics", 2 t., M.: Republic, -1992. -486 p.

26. V. V. Kotilko, I. I. Sanin. Szolgáltatási szektor fejlesztési stratégia. // M.: Szaturnusz-S. - 2003.

27. Kuldoshina N.M. A szállodaipar termékeinek és szolgáltatásainak termelésének és értékesítésének üzleti tervezése: Módszertani ajánlások. M., 2000

28. Üdülőhelyi nyilatkozatok. Tudományos információs folyóirat 6. szám 2004

29. Előadás tanfolyam a menedzsment alapjairól / szerk. prof. Zhdanova S.A.

30. Larichev OI A döntéshozatal elmélete és módszerei, valamint a mágikus vidékek eseményeinek krónikája. - M.: Logók, 2003

31. Erdész A.L. Smirnova M.N. Az orosz szállodaipar kilátásai. // Öt csillagos. - 2. szám - 2000.

32. Lyapina I. Yu. A szállodai szolgáltatások szervezése és technológiája. Szakmai oktatás. Tankönyv szerk. Ph.D. A.Yu. Lyapin. M., Profizdat, 2001

33. Mescon M. Kh., Albert M., Hedouri F. "A menedzsment alapjai" / angolból fordítva. szerk. Vasenchuka I.N .. - M.: DELO, 2000.- 573 p.

34. A szállodai üzlet szervezése és irányítása / Szerk. A.L. Lesnik, I.P. Matsitsky, A.V. Chernysheva: Tankönyv. T. 1, 2. M., 2000

35. Papiryan G.A. Menedzsment a vendéglátóiparban. M., 2000.

36. Smirnov E. A. "Menedzsment döntések kidolgozása": Tankönyv az egyetemek számára. - M.: UNITY-DANA, 2000.

37. Trenev N.N. Vállalati struktúra: diagnosztika és menedzsment. M.: Korábban, 2000.

38. Turizmus és üdülőhelyek / Szo. "Információ és jog". // SPb.: Kiadó "Interregionális Információs és Kiadói Központ". - 2004.

39. Utazási cégek és szállodák: A tevékenységek normatív szabályozása. M., 2001

40. Walker János. Vendéglátás menedzsment M., 1999

41. Szervezetirányítás. Tankönyv, szerkesztette A.G. Porshneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Solomatina. M.: INFRA - M, 2003

42. Személyzeti menedzsment. M.: UNITI -DANA, 10. szám, 2002. - 126 p.

43. Utkin E.A. Cégvezetés. Szerzők és Kiadók Szövetsége "TANDEM". Moszkva: EKMOS Kiadó, 2002.

44. Fatkhutdinov R.A. Versenyképesség: gazdaság, stratégia, menedzsment - M: INFRA - M. 2000.

45. Fatkhutdinov R.A. "Vezetési döntések": Tankönyv. 4. kiadás, Rev. és hozzá. - M.: INFRA - M. - 2001. -315 p.

46. Yu. Pazhin, "Gudok" újság, 2005.6.29

47. Janker K., Armelst B. "Európai gazdaság" / fordítás oroszra. lang. szerk. prof. Melansky J.P., - M .: Williams, - 2003. -512 p.

A DÖNTÉSHOZATAL KÖVETKEZMÉNYEI

Az egyik kutató összefoglalja az ilyen jellegű komplexitás menedzsment vonzatait. A bonyolult környezetben működő szervezetek egy előnnyel rendelkeznek - csak néhány, a döntések meghozatalához szükséges adatkategóriával kell foglalkozniuk.13 A Ch. 12 hogy egy kevésbé összetett környezet kevésbé bonyolult szervezeti felépítést igényel. És itt ne feledje, hogy mivel a különböző szervezetek különböző környezetben működnek, a szituációs megközelítés azt mondja, hogy nincs a legjobb szervezeti felépítés.

A fent leírt helyzetben fontos, hogy a relevancia fogalmát következetesen alkalmazzák. A DS Co állandó személyzetének bérköltségei lényegtelenek az új szerződésről szóló döntés szempontjából, és teljesen ki kell zárni őket az elemzésből. Az alternatív költségek egy adott döntés elfogadásából erednek, és logikátlan lenne azt állítani, hogy egyes költségek irrelevánsak a döntés egészére nézve, de relevánsak e döntés egyik következményének részleteinek értékelésekor.

A gyakorlati életben hasonló problémák jellemzőek. A vállalat egészének érdekei hosszú távon ütköznek bizonyos személyek vagy csoportjaik érdekeivel rövidebb ideig. Ilyen helyzetben az egyes vezetők és osztályok tevékenységének értékelésekor szükséges az elemzésbe belefoglalni a vállalat egészére nézve előnyös döntés meghozatalának lehetséges negatív következményeit.

Miért érdemes tanulmányozni az árazási módszereket? Egyes módszerek minimális árat adnak a menedzsernek, amelyet a nyereség biztosítása érdekében elfogadhat. A végső árazási döntés meghozatalához a menedzsernek felül kell vizsgálnia ezeket a javasolt becsült árakat. Minél több információval rendelkezik a menedzser, annál ésszerűbb és átgondoltabb lesz a döntése. Ne feledje, hogy a különböző módszerek és megközelítések csak a döntéshozatalhoz nyújtanak információt. A menedzsernek ki kell választania a legmegfelelőbb árat (az adott feltételek és körülmények között), és értékelnie kell egy ilyen döntés következményeit.

A szolgáltatás megtagadása jelentős és átfogó fenyegetés, amely magából az AIT -ből fakad. Az ilyen megtagadás különösen veszélyes olyan helyzetekben, amikor az előfizető erőforrás -ellátásának késedelme súlyos következményekkel járhat számára. Így a felhasználó döntésének meghozatalához szükséges adatok hiánya abban az időszakban, amikor ezt a döntést még hatékonyan végre lehet hajtani, oka lehet az irracionális vagy akár trösztellenes cselekedeteinek.

A negatív következmények elszámolása. A vezetési döntéshozatal sok tekintetben a hatékony kompromisszumok megtalálásának művészete, ahol egyes eredmények nyeresége másokban veszteségeket eredményez. A döntéshozatali folyamat problémája az esetleges negatív következmények esetén az, hogy összehasonlítjuk egy adott döntés mínuszát annak előnyeivel a legnagyobb össznyereség elérése érdekében. A döntéshozatal kritériumainak kiválasztásakor a negatív következményeket értelmezni kell, és korlátozásként kell használni.

Súlyos probléma az is, hogy figyelmen kívül hagyjuk a döntéshozatal jövőbeni gazdasági következményeit annak érdekében, hogy rövid időn belül magas értéket érjünk el a teljesítménymutatóban. Például az értékesített termékek mennyiségének maximalizálása érdekében a marketingszakemberek kedvezményrendszert használhatnak, kevesebb figyelmet fordítva a reklámra, a piackutatásra és új forgalmazási csatornák létrehozására. Mindez hosszú távon negatív következményekkel jár.

A minőségi változások okainak és azok következményeinek jellegétől függően a várt siker széles tartományban rejlik. A várt és a tényleges siker gyakran nem ugyanaz. Általában a valódi eredmény valamivel alacsonyabb a vártnál. És mégis azt mondjuk, hogy a döntés előkészítésekor és meghozásakor mindig van remény a sikerre. Ő az utolsó érv a döntéshozatal mellett a termékminőség-menedzsmentben.

Jegyezzük meg a döntéshozatali folyamat komplex és szisztematikus tanulmányozásának egy másik érdekes esetét, ahol azt az előrejelzéssel azonosítják. Ezen ellenőrzések végrehajtásának lehetséges következményeinek területének határai különböző körülmények között, amelyek a az előrejelzett rendszer jövőbeni működésének folyamata

Fontolja meg a passzív környezetben történő döntéshozatal alternatíváinak összehasonlítási technikáit. Az egyszeri menedzsment folyamat irányításának jellemzőinek jellemzésére feltételezzük, hogy az alany egyedi megoldással foglalkozik, amelynek megvalósításának eredménye jelentősen és hosszú ideig meghatározza (gazdasági) helyzetét. Ilyen döntés lehet például a választás (a helyszín minisztériuma, a nagyvállalat műszaki berendezéseinek és egyéb paramétereinek megválasztása, a család döntése a saját ház építésének helyéről, típusáról, méretéről és módjairól) a lakóhely és a munkahely kiválasztása egy fiatal szakember által. leküzdhetetlen nehézségek stb. A negatív eredmények, amelyek halálos következményekkel járhatnak az üzleti szervezet számára, gyakran megkövetelik a csábító, de veszélyes cselekvési alternatívák mérlegelésének kizárását. Ebben az esetben a kockázathoz való objektív hozzáállás , az alany kockázatos cselekvési hajlandóságát (optimizmus) vagy a kockázattól való eltérését (pesszimizmus).

A VÁLLALKOZÁS GAZDASÁGI DIAGNOSZTIKÁJA - a vállalkozás gazdasági teljesítményének átfogó elemzése és értékelése az egyéni eredmények, a hiányos információk tanulmányozása alapján annak érdekében, hogy azonosítani lehessen fejlődésének lehetséges kilátásait és a jelenlegi vezetési döntések következményeit. A diagnosztika eredményeként a gazdaság állapotának és hatékonyságának értékelése alapján olyan következtetéseket vonnak le, amelyek szükségesek a célzott hitelezésről, a vállalkozás vásárlásáról vagy eladásáról, bezárásáról stb.

A projekt környezeti hatásvizsgálatának célja, hogy jobban megértse a projekt végrehajtásával kapcsolatos hatásokat. Ezeket a következményeket, valamint az emberi tevékenységek környezetre gyakorolt jótékony és káros hatásait technikai, pénzügyi és társadalmi-gazdasági szempontból vizsgálják és értékelik, és olyan mértékben, amennyire szükségesek ahhoz, hogy döntéseket hozzanak a a projekt.

A részleges tudatlanságnak ez a feltétele más, mint amit a matematikai tudományok használnak, hogy kockázat és bizonytalanság mellett döntsenek. Ez utóbbi esetben feltételezhető, hogy minden lehetséges megoldás ismert. A bizonytalanságnak és a kockázatnak bizonyos fokúnak kell lennie, amely megfelel a bekövetkezésük valószínűségének vagy lehetséges következményeinek.

A gyakorlatban kiderül, hogy a vállalkozás érdekei és a nemzetgazdaság érdekei nem egybeesnek számos pillanatban. A vállalati szintű döntéshozatal szempontjából nem annyira a nemzetgazdasági hatékonysággal kapcsolatos elvont megfontolások a fő jelentőségűek, mint inkább annak konkrét következményei - anyagi és erkölcsi ösztönzők a vezetők számára, a termelési feltételek javítására és a munkavállalók ösztönzésére fordított pénzeszközök nagysága. vállalkozás. Míg például egy vállalkozás teljesítményét a terv teljesítési volumenére (piacképes termékekre, értékesítési volumenre) vonatkozó terv teljesítésének mutatói alapján értékelik, gyakran törekszik az anyagigényes és drága termékek kibocsátásának növelésére, nem törődve azzal, hogy ez a döntés előnyös -e a nemzetgazdaság számára.

A 4.1. Ábra a "C-ciklust" mutatja, amely segíti a szervezet fenntartását és kapacitásának növelését. A szervezet kapacitása határozza meg az alternatív lehetőségek körét, amelyeket a vállalkozás igénybe vehet, bár a felhasználásukról való döntéshozatalhoz meg kell határozni, hogy a kötelezettségvállalás a készpénz növekedéséhez vezet -e. Miután ezeket a döntéseket meghozták, a következményeket figyelemmel kell kísérni és elemezni kell (a sikertől vagy kudarctól függően). Így megteremtődnek a feltételek a későbbi potenciálnövekedéshez.

Azokban az esetekben, amikor lehetetlen kiszámítani a kockázatot, a kockázati döntéseket heurisztikával hozzák meg, amely logikai technikák és módszertani szabályok kombinációja az elméleti kutatás és az igazság megtalálása érdekében. A kockázatkezelésnek saját heurisztikus szabályrendszere és technikája van a kockázati feltételek mellett történő döntéshozatalhoz 1) nem kockáztathat többet, mint amennyit saját tőkéje megengedhet 2) mindig gondolnia kell a kockázat következményeire 3) nem kockáztathat sokat kicsi kedvéért 4) pozitív döntés csak kétségek hiányában születik 5) kétségek jelenlétében negatív döntések születnek 6) lehetetlen azt gondolni, hogy mindig van egy megoldás. Talán vannak mások is.

Minden személy személyes és társadalmi életében modelleket használ a döntések meghozatalához. A körülöttünk lévő világ mentális képe modell. Egy személy nem hordozza a teljes képet a családról, az üzletről, a kormányról vagy az országról. Csak a fogalmakat és a kapcsolatokat választja ki, amelyeket aztán egy valós rendszer elképzelésére használ. A mentális kép modell, de sajnos a modell nem szigorú, hanem homályos, tökéletlen, pontatlanul megfogalmazott, és idővel változhat ugyanazon személyiség számára, akár beszélgetés közben is. Az emberi elme kiválaszt néhány fogalmat, amelyek helyesek vagy helytelenek, és ezeket használja a körülöttünk lévő világ leírására. Ezen feltevések alapján az ember értékeli a rendszer viselkedését, és elgondolkodik azon, hogy mit kell tenni, mit kell megváltoztatni. Ez a folyamat azonban gyakran hibákhoz vezet annak a ténynek köszönhetően, hogy az emberi elme nagymértékben alkalmazkodik a rendszert alkotó elemi erők és cselekvések elemzéséhez, de mint a tapasztalatok azt mutatják, nem alkalmas a folyamat dinamikus következményeinek felmérésére. kellően összetett rendszerek fejlesztése.

FELKÉSZÜLETLEN. Néha csak azért halogat egy feladatot, mert egyszerűen nem áll készen az adott feladatra. Lehet, hogy nem rendelkezik a döntéshozatalhoz szükséges összes információval, vagy úgy érzi, hogy nem áll készen a projekt következményeire.

Az adott helyzetben az egyén választása (1) képességeiből, tudásából, jelleméből és személyiségjegyeiből áll, olyan formában, ahogyan azokat minden korábbi élettapasztalat képezte, és (2) az őt érintő különleges hatásokból. a döntés meghozatalának pillanatában. A legtöbb esetben az előbbi sokkal fontosabb a viselkedésének meghatározásában, mint az utóbbi. Amikor a játszótér adminisztrátora megváltoztatja a napi munkaprogramot, mert az időjárás romlott, azonnali tényezőre reagál, de ez a tényező nem lesz hatással a holnapi vagy holnaputáni döntéseire. Semmilyen módon nem változtatja meg képességeit vagy személyiségtípusát.

Az a tény, hogy a keynesi aggregált kínálati görbe felfelé mutat, fontos hatással van a gyakorlati gazdasági döntésekre. Mint alább látni fogjuk, ilyen körülmények között az állam

Milyen következményekkel járhat a befektetési döntés meghozatala, ha lehetetlen megfelelően kiszámítani a tőkeköltséget

Kanban (lásd [K 13]) és MRP (lásd [M 126]). Az OPT rendszer a Kanban rendszerhez hasonlóan a "húzó" (lásd [C 95]) ellátási és termelésirányítási rendszerek osztályába tartozik. Bizonyos nyugati szakértők nem ok nélkül úgy vélik, hogy az OPT valójában a Kanban rendszer számítógépes változata, azzal a lényeges különbséggel, hogy az OPT megakadályozza a szűk keresztmetszeteket az ellátási-termelési-értékesítési láncban, és a Kanban lehetővé teszi a már felmerült szűk keresztmetszetek hatékony kiküszöbölését. ... Az OPT rendszer fő alapelve, hogy azonosítsa a szűk keresztmetszeteket a termelési rendszerben, vagy alkotói terminológiájában a kritikus erőforrásokat. A kritikus erőforrások lehetnek például nyersanyag- és anyagkészletek, gépek és berendezések, technológiai folyamatok, személyzet. A termelési rendszer egészének hatékonysága a kritikus erőforrások felhasználásának hatékonyságától függ, míg a fennmaradó, nem kritikusnak nevezett erőforrások felhasználásának intenzívebbé tétele gyakorlatilag nincs hatással a rendszer fejlődésére. A kritikus erőforrások elvesztése rendkívül negatív hatással van a termelési rendszer egészére, míg a nem kritikus erőforrások megtakarítása nem jár valódi előnyökkel a végső eredmények tekintetében. Az egyes termelési rendszerek kritikus erőforrásainak száma átlagosan öt. A fent tárgyalt elv alapján az OPT rendszert használó cégek nem törekednek a nem kritikus műveletekben foglalkoztatott munkavállalók 100% -os munkaterhelésének biztosítására, mivel ezeknek a munkavállalóknak a munkájának intenzívebbé válása a folyamatban lévő munka növekedéséhez vezet. nemkívánatos következmények. A cégek ösztönzik az ilyen dolgozók munkaidő -tartalékának felhasználását továbbképzésre, minőségi körök üléseinek megtartására (lásd [K 179]) stb. A számítógépes OPT rendszerben a termelés operatív menedzsmentjének számos problémája megoldódik, beleértve a termelési ütemterv kialakítását egy napra, egy hétre stb. Az optimálishoz közeli termelési ütemterv kialakításakor a következő kritériumokat alkalmazzák: 1. A termelési erőforrásigény kielégítésének foka. 2. Hatékonyság az erőforrások felhasználásában. 3. A folyamatban lévő munka forrásaiból kivont pénzeszközök. 4. A menetrend rugalmassága, pl. megvalósításának lehetősége a berendezések vészleállítása és az anyagi erőforrások elégtelen szállítása esetén. Az ütemterv végrehajtásakor az OPT rendszer meghatározott időközönként figyelemmel kíséri a termelési erőforrások felhasználását a megrendelt termékek előállításához. Ezen időközök időtartamát szakértői megítélés határozza meg. Minden intervallum során döntések születnek a termelési folyamat operatív irányításáról. A döntéshozatal megkönnyítése érdekében az egyes terméktípusok prioritásait programszerűen határozzák meg súlyfunkciók, az úgynevezett kezelési együtthatók (rendelési ráta, gyártási idő stb.) És egyéb kritériumok (biztonsági készletek elfogadható szintje, szállítási dátum) alapján gyártott termékek stb.) ... A termékek prioritásainak listája alapján a számítógép a legnagyobb (nulla) prioritású termékek maximális erőforrás -ellátását, valamint az összes többi termék csökkenő sorrendben történő megtervezését tervezi.

Az Orosz Föderáció Oktatási és Tudományos Minisztériuma

szövetségi oktatási ügynökség

Szövetségi Állami Oktatási Intézmény

felsőfokú szakmai végzettség

Nemzeti Kutatási Egyetem

Kazan Állami Műszaki Egyetem

Gazdálkodási, Gazdasági és Jogi Kar

Gazdasági Tanszék

Tanfolyammunka

Beismerni a védelmet

_____________ "___" __________ 20__ Befejezve:

__________________

Ellenőrizve:

__________________

Kazan 2011

Bevezetés ……………………………………………………………………… ... 3

I A vezetési döntések minősége. A vezetési döntések következményei: értékelés és előrelátás.

1.1 Hatékony döntések meghozatala ……………………………………… ..7

1.2 A döntéshozatali folyamat jellege ………………………………… .11

1.3 A vezetési döntések minőségének és eredményességének mutatói …… .15

1.4 A vezetési döntések osztályozása ……………………………… 17

II A vezetési döntések következményei: értékelés és előrelátás.

2.1 A vezetői döntések meghozatalának folyamatát befolyásoló tényezők ………………………………………………………………………….

2.2 A "Csernomorje" szanatórium általános jellemzői. A „Csernomorje” szanatórium szolgáltatásainak fogyasztójának áttekintése ……………………………………………… .31

Következtetés ……………………………………………………………………… .39

A felhasznált irodalom jegyzéke ………………………………………… ..40

Bevezetés

A kurzus tanulmányának relevanciája abban rejlik, hogy a termelési rendszer irányításának folyamatában folyamatosan felmerülnek olyan helyzetek, amikor a különböző szintű vezetők (a művezetőtől a miniszterig) szembesülnek azzal, hogy több lehetséges lehetőség közül kell választaniuk akció. A menedzser tevékenységeiben kulcsfontosságú eljárás a kidolgozás és a döntés meghozatala, amely meghatározza az irányítási folyamat teljes további menetét, különösen a vezetési tevékenységek végeredményét.

A modern menedzsmentben bizonyos vezetői döntések meghozatalának folyamata kizárólagos rést foglal el. A menedzsment tudományágainak és különösen a menedzsmentnek számos problémája között a legfontosabb, furcsa módon, a vezetői döntés kidolgozása, elfogadása és végrehajtása, amely a vezetői befolyásolás fő eszköze. A döntés mindig egy alternatíva választása. Bár gyakran sok alternatíva létezik, szinte mindennapi döntést szisztematikus gondolkodás nélkül hozunk. Ami a többi döntést illeti, például arról, hogy az érettségi után hova menjünk lakni, vagy milyen életmód elégítene ki bennünket, ezeket napokig, hónapokig, évekig tartó elmélkedések után hozzuk meg. Néha az öntudatlan pszichológiai tényezők miatt aránytalanul figyelünk bizonyos döntésekre. A menedzsmentben azonban a döntéshozatal szisztematikusabb folyamat, mint a magánéletben. A tét gyakran sokkal magasabb. A vezető nemcsak saját maga, hanem a szervezet és a többi alkalmazott számára is választja a cselekvési módot. Ennél is fontosabb, hogy a vezetési döntések mélyen befolyásolhatják sok ember viselkedését és életét.

A megoldás a kreatív műveletek számához tartozik az irányítási munkák technológiájában. Egyrészt tartalmilag logikus gondolkodású tevékenység, amelyet főként a vezetőség végez. Másrészt a döntés érzelmi és pszichológiai cselekedet. Mint minden más típusú vezetői munka, a döntés a vezető pszichofiziológiai személyiségjegyeinek köszönhető. Végül a döntés irányítási eljárásként működik, ezért gondosan kell megszervezni, jogszabályi szabályozásnak kell alávetni.

A választási probléma nem pusztán tudományos. Nagyon komoly alkalmazott értéke van, amely elkerülhetetlenül növekszik a gazdasági helyzetek és a megoldást igénylő vezetői feladatok bonyolultságával. Ezt bizonyítja, hogy a megoldás során elkövetett apró hibák következtében egyre nagyobb a veszteség.

A hatékony döntéshozatal elengedhetetlen a vezetői feladatok ellátásához. Ezért a menedzsmentelmélet középpontjában a döntéshozatali folyamat áll. A menedzsment tudomány arra törekszik, hogy javítsa a szervezetek hatékonyságát azáltal, hogy növeli a menedzsment azon képességét, hogy tájékozott, objektív döntéseket hozzon rendkívül bonyolult helyzetekben modellek és mennyiségi módszerek segítségével.

A döntéshozatali technológiát úgy kell érteni, mint a szervezet problémáinak megoldásához vezető eljárások összetételét és sorrendjét, kombinálva az alternatívák kifejlesztésének és optimalizálásának módszereivel.

Egy vezető számára a döntéshozatal nem öncél. A fő dolog, ami miatt a menedzsernek aggódnia kell, nem maga az alternatíva megválasztása, hanem egy bizonyos vezetői probléma megoldása. Egy probléma megoldásához nagyon gyakran nem egyetlen megoldás szükséges, hanem a megoldások egy bizonyos sorozata, és ami a legfontosabb, azok megvalósítása. Ezért a döntés nem egyszeri cselekedet, hanem egy időben kialakuló és bizonyos szerkezetű folyamat eredménye. A menedzsment bármely vezetői döntése összekötő elem, mivel elfogadása minden irányítási funkció szerves része. Így ennek az összetett folyamatnak a lényegének megértése érdekében lépésről lépésre mérlegelni kell annak szakaszát vagy fázisait. A vezetői döntések meghozatalának folyamatának részletes elemzéséhez úgy vélem, célszerűbb először megismerkedni a típusaikkal, majd az elkészítés és a további végrehajtás modelljével és módszereivel.

Tanulmány tárgya- a vezetési döntések következményeinek elemzése.

Tárgy kutató tanfolyam munkája egy nem állami egészségügyi intézmény szanatórium "Chernomorye".

A tanulmány célja fontos a vezetési döntések meghozatala és azok következményeinek elemzése.

Ennek a célnak a megoldására az alábbiakat fogalmazták meg feladatokat:

Feltárja a modellezés jellemzőit, az alkalmazott modellek típusait és a döntéshozatali módszereket;

Vizsgálja meg a döntéshozatali folyamatot befolyásoló tényezőket, valamint a vezetői döntések minőségével kapcsolatos alapvető követelményeket;

Vizsgálja meg a vezetők döntéseikért való felelősségének lényegét és típusait;

A vezetői döntések következményeinek elemzése a "Csernomorje" NUZ szanatórium példáján;

Készítsen intézkedéseket, és fogalmazzon meg javaslatokat a vezetési döntések meghozatalához.

A szakdolgozat írásának információs alapja olyan szakemberek munkája volt, mint E.A. Smirnov, R.A. Fatkhutdinov, V.V. Glushchenko, I.N. Gerchikova. és mások, valamint időszaki kiadványok: a "Gudok" újság, a "Parade of hotels" magazin, a "Kurortnye vedomosti" tudományos és információs magazin, valamint a "Chernomorye" NUZ szanatórium szolgáltatásait igénybe vevők véleménye.

A munka szerkezete. A munka egy bevezetőből, két fejezetből, egy következtetésből és egy bibliográfiából áll

énA vezetési döntések minősége. A vezetési döntések következményei: értékelés és előrelátás.(Elméleti rész)

1.1 Hatékony döntések meghozatala

Hatékony döntések meghozatala- a szervezet hatékony létezésének és fejlődésének egyik legfontosabb feltétele. A döntéshozatali folyamat fontosságát az emberiség tudatos kollektív tevékenysége kezdetével egyidejűleg ismerte fel. Ezért a kontrollelmélet megjelenését és fejlődését követően felmerült és kifejlődött a döntéshozatal elmélete. A menedzsment modern tudománya és ezzel együtt a vezetői döntéshozatal elmélete a modern értelemben vett szervezetek megjelenése után keletkezett.

A modern szervezeteket az különbözteti meg a régi típusú szervezetektől, hogy lényegesen nagyobb számú nagy és gigantikus szervezet van jelen, és az ilyen szervezetekben nő a vezetői döntések szerepe.

A régi típusú szervezetekkel ellentétben a modern szervezetekben nagyszámú felső- és középvezetői dolgoznak. Az egyes vezetők szakmai felelőssége, hogy a felhatalmazásnak megfelelő döntéseket hozzanak. Egy modern, hatékonyan működő szervezetben a vezető pozíció elfoglalása a kompetenciajog és a szervezetben elfogadott rend szerint történik. A vezető kompetenciáját elsősorban az általa hozott döntések hatékonysága és a döntés végrehajtásának képessége határozza meg.

A modern szervezet tevékenységét viszonylag nagyszámú szakember jelenléte jellemzi, akik nem is menedzserek, akiknek a szervezetben rájuk ruházott hatáskörök miatt a szervezet számára fontos döntéseket kell hozniuk.

A csapatmunka és a racionalitás, amelyek szakmai menedzsment döntéseken alapulnak, a modern vállalat szervezeti kultúrájának magjává váltak.

A fent felsorolt okok jelentős hatással voltak a szervezetvezetés alapvetően új jellegének kialakulására, a vezetői döntéshozatal elméletének és gyakorlatának intenzív fejlődésére. A modern menedzsmenttudomány és mindenekelőtt Taylor tudományos menedzsment iskolájának egyik fő vívmánya, hogy először a munkatervezés és a termelési helyzet elemzésének vezetői funkcióit választották el magától a munkától.

Ez azt jelenti, hogy a vezetői döntés első meghozatalának folyamatát kezdték önálló vezetői aktusnak tekinteni.

Az Orosz Föderáció Oktatási és Tudományos Minisztériuma

szövetségi oktatási ügynökség

Szövetségi Állami Oktatási Intézmény

felsőfokú szakmai végzettség

Nemzeti Kutatási Egyetem

Kazan Állami Műszaki Egyetem

Gazdálkodási, Gazdasági és Jogi Kar

Gazdasági Tanszék

Tanfolyammunka

Beismerni a védelmet

_____________ "___" __________ 20__ Befejezve:

__________________

Ellenőrizve :

__________________

Kazan 2011

Bevezetés ……………………………………………………………………… ... 3

I A vezetési döntések minősége. A vezetési döntések következményei: értékelés és előrelátás.

1.1 Hatékony döntések meghozatala ……………………………………… ..7

1.2 A döntéshozatali folyamat jellege ………………………………… .11

1.3 A vezetési döntések minőségének és eredményességének mutatói …… .15

1.4 A vezetési döntések osztályozása ……………………………… 17

II A vezetési döntések következményei: értékelés és előrelátás.

2.1 A vezetői döntések meghozatalának folyamatát befolyásoló tényezők ………………………………………………………………………….

2.2 A "Csernomorje" szanatórium általános jellemzői. A „Csernomorje” szanatórium szolgáltatásainak fogyasztójának áttekintése ……………………………………………… .31

Következtetés ……………………………………………………………………… .39

A felhasznált irodalom jegyzéke ………………………………………… ..40

Bevezetés

Tanulmány tárgya- a vezetési döntések következményeinek elemzése.

Tárgy kutató tanfolyam munkája egy nem állami egészségügyi intézmény szanatórium "Csernomory".

A tanulmány célja fontos a vezetési döntések meghozatala és azok következményeinek elemzése.

Ennek a célnak a megoldására az alábbiakat fogalmazták meg feladatokat :

Feltárja a modellezés jellemzőit, az alkalmazott modellek típusait és a döntéshozatali módszereket;

Vizsgálja meg a döntéshozatali folyamatot befolyásoló tényezőket, valamint a vezetői döntések minőségével kapcsolatos alapvető követelményeket;

Vizsgálja meg a vezetők döntéseikért való felelősségének lényegét és típusait;

A vezetői döntések következményeinek elemzése a "Csernomorje" NUZ szanatórium példáján;

Készítsen intézkedéseket, és fogalmazzon meg javaslatokat a vezetési döntések meghozatalához.

A munka szerkezete. A munka egy bevezetőből, két fejezetből, egy következtetésből és egy bibliográfiából áll

én A vezetési döntések minősége. A vezetési döntések következményei: értékelés és előrelátás. (Elméleti rész)

1.1 Hatékony döntések meghozatala

A csapatmunka és a racionalitás, amelyek szakmai menedzsment döntéseken alapulnak, a modern vállalat szervezeti kultúrájának magjává váltak.

Ez azt jelenti, hogy a vezetői döntés első meghozatalának folyamatát kezdték önálló vezetői aktusnak tekinteni.

A menedzsment döntéshozatali funkciói csak a modern menedzsmenttudomány megjelenése után váltak önálló tanulmányozás, elemzések és ajánlások kidolgozásának tárgyává.

A döntéselméletnek két definíciója van:

Kiterjedt;

A kiterjesztett definícióban a döntéshozatalt a teljes menedzsment folyamattal azonosítják. Szűk definíció szerint a döntéshozatalt a különböző alternatívák közül a legjobbak kiválasztásaként értjük. Sokan nem értenek egyet a szűk definícióval, úgy vélik, hogy a döntéshozatal nem korlátozódhat a legjobb megoldás kiválasztására. Célszerű végrehajtásukat a döntéshozatal elméletébe is bevonni,

a döntést követő intézkedések eredményeinek ellenőrzése és elemzése.

A vezetői döntéshozatal elméletének szerves része az alternatív döntési lehetőségek generálása.

A szakértők mindig is megértették, hogy lehetetlen korlátozni magunkat csak mennyiségi adatokra a döntések meghozatalához. A későbbi működési kutatások során azonban a fent említett egyéb tudományok

a menedzsment problémák megoldásának matematikai (mennyiségi) aspektusaira összpontosított. Tehát a központi helyet a tudományos módszer alkalmazása foglalta el, beleértve a megfigyelést, a hipotézis megfogalmazását és ellenőrzését, a rendszerorientációt és a modellezési elv alkalmazását.

A fizikai, analóg, szimulációs és matematikai modelleket széles körben alkalmazták. A legismertebbek a játékelméleti modellek, amelyek tükrözik a versenyhelyzetet és az elfogadott vezetői döntés várható hatását a versenytársakra, a sorok vagy optimális szolgáltatás elméletének modelljei, készletgazdálkodás, lineáris programozás, gazdasági elemzés stb.

A mennyiségi módszerek mellett a döntéshozatali elmélet tárgya olyan módszerek is, amelyek lehetővé teszik a minőségi (nem kvantitatív) információk megszerzését és elemzését.

Ezek mindenekelőtt a szakértői értékelés módszerei, a többkritériumos elemzés, a helyzetek értelmes elemzése stb.

Ugyanez vonatkozik a menedzsment számos olyan aspektusára is, amelyek nem tartoznak a kvantitatív elemzés módszerei alá, sok probléma, amelyekben csak a kvalitatív elemzés módszerei oldhatók meg, amelyeket sikeresen használnak a döntéselméletben.

A döntéshozatal az emberi tevékenység szinte minden területét érinti, és az irányítási folyamat szerves része. A döntéshozatali elmélet keretében nemcsak mennyiségi, hanem minőségi (nem kvantitatív) információk megszerzésére és elemzésére szolgáló módszereket dolgoztak ki, amelyek jelentősen kibővítették az általános irányításelmélet képességeit. . Néha hallani lehet azt a véleményt, hogy a döntéshozatal gyakorlata önmagában létezik, az elmélet pedig önmagában.

Ez az egyik fő tévhit, amikor egy vezető a „magam mindent tudok” elv alapján cselekszik, nem is beszélve arról, hogy általában egy személy tapasztalata és tudása nem elegendő a hatékony vezetői döntés meghozatalához. A modern vezetőnek rendelkeznie kell modern technológiákkal a vezetői döntések meghozatalához ... A modern tudomány a vezetői döntéshozatal területén minőségileg új szintre emelkedett, ennek alapján hatékony menedzsmenttechnológiákat fejlesztettek ki, amelyek lehetővé teszik a modern szervezetekre jellemző összetett vezetői feladatok megoldását.

Jelentős szerepet játszott az információmennyiség hirtelen növekedése, amelyet figyelembe kell venni a mai vezetési döntések kidolgozásakor, a modern számítástechnika megjelenése, amely valóban elképesztő képességekkel rendelkezik mind mennyiségi, mind minőségi információk nagy tömbjének működtetéséhez és feldolgozásához .

Modern számítógépes döntéstámogató rendszereket, szakértői rendszereket, automatizált szakértői értékelési rendszereket hoztak létre, amelyeket a döntéshozatali folyamatban való végrehajtásra terveztek, és lehetővé teszik a hatékony vezetési döntések meghozatalát nehéz helyzetekben, jelentős mennyiségű gazdasági, matematikai, logikai és egyéb típusok a döntéshozatal előkészítése során.számítások. A különböző vezetői feladatok széles körének megoldásának szükségessége a döntések előkészítésének folyamatában új feladatokat jelent a döntéshozatali elmélet számára, különösen a modern gazdaságirányítás területén a társadalmunkban zajló jelentős gazdasági átalakulások során. Jelenleg a vezetői döntések szempontjából létfontosságú a modern technológiák alkalmazása a vezetői döntések meghozatalához, amelynek egyik fő szakmai készsége a hatékony vezetői döntések meghozatalának képessége. És éles versenyben, ha más dolgok nagyjából egyenlőek, azok a szervezetek, amelyek szolgálatba állították a modern technológiák által biztosított kiegészítő lehetőségeket a vezetői döntések meghozatalához, sikereket érnek el, folyamatosan fejlődnek és fennmaradnak.

1.2. A döntéshozatali folyamat jellege

Egy személy csak akkor nevezhető menedzsernek, ha vezetői döntéseket hoz, vagy azokat más embereken keresztül hajtja végre. A döntéshozatal szükségessége áthatja mindazt, amit a menedzser tesz a célok kitűzése és elérése érdekében, ezért a döntéshozatal természetének megértése rendkívül fontos mindazok számára, akik kiválóak akarnak lenni a menedzsment művészetében.

A döntéshozatal, valamint az információcsere minden irányítási funkció szerves részét képezi. A döntéshozatal szükségessége az irányítási folyamat minden szakaszában felmerül, a menedzsment tevékenységek minden területéhez és aspektusához kapcsolódik, és ez a kvintesszenciája. Ezért nagyon fontos megérteni a döntések természetét és lényegét.

Így, megoldás Az alternatíva választása. Minden nap több száz döntést hozunk anélkül, hogy belegondolnánk, hogyan tesszük. Az a tény, hogy az ilyen döntések ára általában nem magas, és ezt az árat a döntéshozó alany határozza meg. Természetesen számos probléma kapcsolódik az emberek közötti kapcsolatokhoz, az egészséghez, a családi költségvetéshez, amelyek sikertelen megoldása messzemenő következményekhez vezethet, de ez inkább kivétel, mint szabály.

A döntések magukban foglalják a munkához való ruházat vagy az ebédmenü jelentéktelen kiválasztását, valamint a munkahely vagy az élettárs kiválasztását. Bár gyakran sok alternatíva létezik - 50 menü szerepelhet a menüben, több mint 100 fő specialitás van az egyetemen -, szinte mindennapi döntést hozunk szisztematikus gondolkodás nélkül. Ami a többi döntést illeti, például azt, hogy hova menjünk lakni az egyetem elvégzése után, vagy milyen életmóddal szeretnénk élni, ezeket napok, hónapok, évek gondolkodása után hozzuk meg. Néha az öntudatlan pszichológiai tényezők miatt aránytalan figyelmet fordítunk bizonyosokra

megoldásokat.

A menedzsmentben azonban a döntéshozatal szisztematikusabb folyamat, mint a magánéletben. A tét gyakran sokkal magasabb. Az egyén magánválasztása elsősorban a saját életét és a vele kapcsolatban álló kevés embert érinti. A vezető nemcsak saját maga, hanem a szervezet és más alkalmazottak számára is választja a cselekvési módot. Az emberek egy nagy szervezet legfelső emeletein néha dollármilliókat érintő döntéseket hoznak. Ennél is fontosabb, hogy a menedzsment döntései mélyreható hatással lehetnek sok ember életére, legalábbis mindenki számára, aki a döntéshozóval dolgozik, és esetleg mindenki a szervezetben.

A fontos vezetési döntések meghozataláért való felelősség súlyos erkölcsi teher, ami különösen a legmagasabb szintű menedzsmentben jelentkezik. Azonban minden rangú vezető foglalkozik mások tulajdonával, és ezen keresztül befolyásolja az életüket. Ha a menedzser úgy dönt, hogy elbocsát egy beosztottat, az utóbbi megteheti

csúnyán megsérüljön. Ha a rossz munkavállalót nem ellenőrzik, a szervezet szenvedhet, ami hátrányosan érinti a tulajdonosokat és az összes alkalmazottat. Ezért a vezető általában nem hozhat meggondolatlan döntéseket. Mielőtt megértené, hogyan tud racionálisabban és szisztematikusabban cselekedni egy vezető, nézzük meg közelebbről.

Ismerkedjünk meg a döntéshozatal egyetemességével, szerves kapcsolatával a menedzsment folyamatával és a vezetési döntések néhány jellemzőjével.

A kommunikációs folyamathoz hasonlóan a döntéshozatal is befolyásolja a menedzsment minden aspektusát. A döntéshozatal a menedzser napi munkájának része. Vagy más szavakkal: „A döntéshozatal szerves része minden szervezet irányításának. Ezen a területen a kompetencia mindenekelőtt megkülönbözteti a vezetőt a nem menedzsertől, és ami még fontosabb, a hatékony vezetőt a sajátjától.

hatástalan kolléga. " Minden vezető szerepet játszik az interperszonális kommunikációban, az információcserében és a döntéshozatalban.

A döntéshozatal területén Mintzberg négy vezető szerepet határozott meg:

Üzletember;

Hibaelhárítási szakember;

Erőforrás -elosztó;

A megállapodások megkötésének szakértője.

Mivel a menedzser munkájának jellege a menedzsment szintjétől függ, ahol található, a különböző szinteken hozott döntések jellegében különbségek vannak. Mindazonáltal mindezeket a szerepeket bizonyos mértékig minden menedzser rendszeresen ellátja.

A fentiek szerint megoldás Az alternatíva választása. Valójában ez a válasz számos kérdésre. A mai komplex, gyorsan változó szervezeti világban számos alternatíva áll a menedzserek rendelkezésére, és sok kérdésre kell válaszolni ahhoz, hogy megfogalmazzuk és elérjük a célt egy embercsoport előtt. Minden irányítási funkcióhoz számos általános, létfontosságú döntés kapcsolódik, amelyeket végre kell hajtani.

Menedzsment megoldás- ezt a választást a menedzsernek meg kell hoznia, hogy eleget tudjon tenni a beosztásában meghatározott feladatoknak (a vezető hatósági hatásköre és kompetenciája keretében hozott, a szervezet céljainak elérését célzó alternatíva választása). A döntéshozatal a menedzsment alapja.

A vezetői döntés célja- a szervezetre ruházott feladatok felé való elmozdulás biztosítása. Ezért a leghatékonyabb szervezeti döntés az a választás lesz, amelyet ténylegesen megvalósítanak, és amely a legnagyobb mértékben hozzájárul a végső cél eléréséhez.

A menedzsment döntéseit megkülönböztető fő kritériumok a következők:

1. Célok. A menedzsment alanya (legyen az egyén vagy csoport) nem saját igényei alapján hoz döntést, hanem egy adott szervezet problémáinak megoldása érdekében.

2. Következmények. Az egyén magánválasztása befolyásolja saját életét, és hatással lehet néhány közeli emberre. Egy menedzser, különösen magas rangú, nemcsak magának, hanem a szervezet egészének és alkalmazottainak is választja a cselekvési módot, és döntései sok ember életét jelentősen befolyásolhatják. Ha egy szervezet nagy és befolyásos, vezetőinek döntései komolyan befolyásolhatják egész régiók társadalmi-gazdasági helyzetét. Például a veszteséges vállalati vállalkozás bezárásáról szóló döntés jelentősen növelheti a munkanélküliségi rátát.

3. Munkamegosztás. Ha a magánéletben egy személy általában döntést hoz, akkor a szervezetben bizonyos munkamegosztás van: egyes alkalmazottak (vezetők) a felmerülő problémák megoldásával és döntések meghozatalával vannak elfoglalva, míg mások (végrehajtók) részt vesznek a már meghozott döntések végrehajtásában.

4. Profizmus. A magánéletben minden ember önállóan hoz döntéseket intelligenciája és tapasztalatai alapján. A szervezet irányításában a döntéshozatal sokkal összetettebb, felelősségteljesebb és formalizáltabb folyamat, amely szakmai képzést igényel. Nem minden szervezet alkalmazottja, hanem csak bizonyos szakmai ismeretekkel és készségekkel rendelkezők jogosultak önállóan meghozni bizonyos döntéseket.

Ezért annak a személynek, akinek munkája a vezetői döntések meghozatalához kapcsolódik, meg kell tanulnia helyesen megközelíteni ezeket a feladatokat, egyfelől anélkül, hogy szem elől tévesztené a felmerülő problémák egyediségét, másfelől pedig anélkül, hogy feltalálná a kereket azok megoldására. Valójában ehhez a menedzsmentelmélet a vezetői döntés meghozatalának folyamatát egy meghatározott tartalommal és mechanizmussal rendelkező strukturált folyamatként azonosítja.

1.3. Minőségi és hatékonysági mutatók

menedzsment döntések

A vezetési döntések minősége Olyan megoldási paraméterek halmaza, amelyek kielégítik az adott fogyasztót (meghatározott fogyasztókat), és biztosítják annak megvalósítását.

A vezetési döntések minőségi paraméterei a következők:

Az entrópia index, azaz a probléma mennyiségi bizonytalansága. Ha a problémát csak minőségileg, mennyiségi mutatók nélkül fogalmazzuk meg, akkor az entrópia index nullához közelít. Ha a probléma összes mutatóját mennyiségileg fejezzük ki, akkor az entrópia mutatója megközelíti az egyiket:

Befektetési kockázat mértéke;

A megoldás megvalósításának valószínűsége minőség, költség és időzítés szempontjából;

Az elméleti modell megfelelőségének mértéke (vagy az előrejelzés pontosságának mértéke) a tényleges adatokkal, amelyek alapján azt kidolgozták.

A vezetői döntés minőségi paramétereinek és hatékonyságának előzetes szabályozása után (egy határ, a megengedett minimális hatékonyság, amely érdekében érdemes megoldást találni a problémára), a minőséget és hatékonyságot befolyásoló környezeti tényezők a döntés elemzése. Ezután elemzik a probléma paramétereit ("rendszerbemenet"), és intézkedéseket hoznak azok javítására és a beérkező információk minőségének javítására.

A döntés követelményeinek tisztázása ("kilépés"), a "külső környezet" azon tényezőinek tisztázása, amelyek befolyásolják a megoldás minőségét és hatékonyságát, a probléma paramétereinek kidolgozása ("rendszerbemenet"), szimulálja a döntéshozatali technológiát, elemezze a folyamatparamétereket, tegyen intézkedéseket azok javítására, és folytassa közvetlenül a megoldás kifejlesztésével. Ha a probléma megoldásához szükséges kezdeti információk („bemenet”) minőségét „kielégítőnek” ítélik meg, akkor a rendszerben a „döntéshozatali folyamat” minőségének bármely szintjén a döntés minősége („kimenet”) ) „kielégítő” lesz.

A kiváló minőség és hatékonyság biztosításának fő feltételeihez

a vezetési döntések a következők:

Tudományos menedzsment megközelítések alkalmazása a menedzsment megoldások fejlesztésében;

A gazdasági törvények hatásának vizsgálata a vezetési döntések hatékonyságára;

A döntéshozó minőségi információkkal való ellátása, amelyek jellemzik a döntéshozatali rendszer „kilépése”, „bemenete”, „külső környezet” és „folyamat” paramétereit (ezt a tételt részletesebben a „Tudományos megközelítések alkalmazása a vezetési döntések kidolgozása ”);

Funkcionális és költségelemzési módszerek alkalmazása, előrejelzés, modellezés és minden döntés gazdasági indoklása;

A probléma strukturálása és a célfák felépítése;

A megoldási lehetőségek összehasonlíthatóságának (összehasonlíthatóságának) biztosítása;

Számos megoldási lehetőség biztosítása;

A meghozott döntés jogi alátámasztása;

Az információgyűjtés és -feldolgozás folyamatának automatizálása, a megoldások kidolgozásának és megvalósításának folyamata;

Felelősségi és motivációs rendszer kialakítása és működtetése a minőségi és hatékony megoldás érdekében;

A megoldás megvalósítási mechanizmusának elérhetősége.

Meglehetősen nehéz és költséges a felsorolt feltételek teljesítése a vezetői döntések minőségének és hatékonyságának javítása érdekében. Csak a drága tárgyakra (projektekre) vonatkozó racionális gazdálkodási döntésekről beszélünk a felsorolt feltételek teljes készletének teljesítéséről. Ugyanakkor a verseny objektíven kényszerít minden befektetőt a vezetői döntések minőségének és hatékonyságának javítására. Ezért jelenleg az a tendencia, hogy növekszik az irányítási rendszer automatizálásán alapuló megoldások minőségének és hatékonyságának javítása érdekében figyelembe vett feltételek száma.

Az egyik fontos tényező, amely befolyásolja a vezetői döntések minőségét, a szervezeti szintek száma, amelynek növekedése a döntés előkészítésekor eltorzult információkhoz, a menedzsment tárgyából származó megrendelések torzulásához vezet, és növeli a lassúságot a szervezetről. Ugyanez a tényező járul hozzá a döntés alanyához érkezett információk késéséhez. Ez határozza meg a szervezet vezetési szintek (szintek) számának folyamatos csökkentésére irányuló törekvést.

1.4 A vezetési döntések osztályozása

Menedzsment megoldás – az elemzés, az előrejelzés, az optimalizálás, a gazdasági indoklás és az alternatíva kiválasztásának eredménye a különböző lehetőségek közül az irányítási rendszer meghatározott céljának elérése érdekében.

A menedzsment döntésének impulzusa az, hogy ki kell küszöbölni, csökkenteni kell a sürgősséget, vagy meg kell oldani a problémát, vagyis az objektum (jelenség) tényleges paramétereinek közelítését a kívánt, előre jelzetthez.

A termék életciklusának szakasza (stratégiai marketing, K + F, OTPP stb.);

A felügyeleti rendszer alrendszere (cél, biztosítás stb.);

Működési kör (műszaki, gazdasági és egyéb megoldások);

Cél (kereskedelmi és nem kereskedelmi megoldások);

Vezetői rang (felső, középső, legalacsonyabb);

Skála (komplex és egyedi megoldások);

A termelés megszervezése (kollektív és személyes döntések);

A cselekvés időtartama (stratégiai, taktikai, operatív döntések);

Ütközési objektum (külső és belső);

Formalizálási módszerek (szöveg, grafika, matematika);

A reflexió formái (terv, program, parancs, parancs, utasítás, kérés);

Komplexitás (standard és nem szabványos);

Az átvitel módja (szóbeli, írásos, elektronikus).

A vezetői döntések minőségét befolyásoló fő tényezők a következők:

Tudományos megközelítések és elvek alkalmazása az irányítási rendszerben;

Modellezési módszerek alkalmazása az irányítási rendszerre;

Vezérlés automatizálása;

Motiváció a minőségi döntéshez, stb.

Általában a készítésben Bármi megoldásokat különböző mértékben vannak jelen három pont:

1. Intuíció.

2. Ítélet.

3. Racionalitás.

Ismerkedjünk meg mindegyikkel külön -külön.

Intuitív megoldások. A pusztán intuitív döntés csak az alapján hozott döntés Érez hogy igaza van. A döntéshozó nem mérlegeli tudatosan az egyes alternatívák előnyeit és hátrányait, és nem is kell megértenie a helyzetet. Csak az, hogy az ember választ. Amit betekintésnek vagy "hatodik érzéknek" nevezünk, intuitív döntések. Peter Schoderbeck menedzsment-szakember rámutat arra, hogy „bár egy kérdéssel kapcsolatos bővebb információ jelentős döntéshozatali támogatást nyújthat a középvezetők számára, a kormányzat felső határainak továbbra is intuitív ítéletekre kell hagyatkozniuk. Ezenkívül a számítógépek lehetővé teszik a menedzsment számára, hogy nagyobb figyelmet fordítson az adatokra, de nem vonják vissza a korhű, intuitív menedzsment know-how-t. "

Ítélet alapú döntések. Az ilyen döntések néha intuitívnak tűnnek, mert logikájuk nem nyilvánvaló. Ítéleten alapuló döntés - ez tudáson vagy tapasztalaton alapuló választás. Egy személy a hasonló helyzetekben korábban történtek ismeretét használja fel arra, hogy megjósolja az alternatív döntések kimenetelét a meglévő helyzetben. A józan ésszel élve olyan alternatívát választ, amely korábban sikeres volt. A józan ész azonban ritka az emberekben, ezért ez a döntéshozatali módszer sem túl megbízható, bár gyorsaságával és olcsóságával magával ragad.

Amikor például úgy dönt, hogy vezetői képzési programot vagy számviteli képzési programot tanul, akkor nagy valószínűséggel megítélésen alapuló döntést hoz az egyes tantárgyak bevezető kurzusainak tapasztalatai alapján. Az ítélet, mint a vezetői döntés alapja, hasznos, mert a szervezetek sok helyzetét gyakran meghódítják. Ebben az esetben a korábban meghozott döntés nem működhet újra rosszabbul, mint korábban, ami a programozott döntések fő előnye.

Az irányítási rendszer bármely alrendszerének stratégiai és taktikai irányításához racionális döntéseket hoznak a gazdasági elemzés, indoklás és optimalizálás módszerei alapján.

Mivel a döntéseket emberek hozzák meg, jellemük nagyrészt a születésükben részt vevő menedzser személyiségének lenyomatát hordozza. Ebben a tekintetben szokás megkülönböztetni:

Kiegyensúlyozott megoldások;

Impulzív döntések;

Inert megoldások;

Kockázatos döntések;

Óvatos döntések.

Kiegyensúlyozott döntéseket a vezetők hoznak, akik figyelmesek és kritikusak cselekedeteikkel, hipotéziseikkel és tesztelésükkel szemben. Általában a döntés előtt megfogalmazzák a kezdeti elképzelést. Impulzív megoldások, amelyek készítői könnyedén generálnak sokféle ötletet korlátlan számban, de nem képesek megfelelően ellenőrizni, tisztázni és értékelni őket. Ezért a döntések nem bizonyulnak kellően megalapozottnak és megbízhatónak; Az inert döntések gondos keresés eredménye. Bennük éppen ellenkezőleg, az irányító és tisztázó cselekvések érvényesülnek az ötletek generálásával szemben, ezért, ben

az ilyen megoldásokat nehéz észlelni az eredetiség, a ragyogás, az innováció.

A kockázatos döntések abban különböznek az impulzív döntésektől, hogy szerzőiknek nem kell alaposan alátámasztaniuk hipotéziseiket, és ha bíznak önmagukban, nem félhetnek semmilyen veszélytől.

A gondos döntéseket az jellemzi, hogy a menedzser alaposan felméri az összes lehetőséget, és túlzottan kritikus szemléletű az üzleti életben. Az inertnél még kisebb mértékben is megkülönböztetik őket újdonsággal és eredetiséggel.

A felsorolt döntéstípusok főként az operatív személyzeti menedzsment folyamatában születnek. Amint fentebb említettük, az irányítási rendszer bármely alrendszerének stratégiai és taktikai irányítása érdekében a gazdasági elemzés, indoklás és optimalizálás módszerei alapján racionális döntéseket hoznak.

Ezenkívül a menedzsment döntései programozott és nem programozott kategóriába sorolhatók.

A programozott döntés egy bizonyos lépések vagy műveletek sorozata végrehajtásának eredménye. Általános szabály, hogy a lehetséges alternatívák száma korlátozott, és a választást a szervezet által megadott utasításokon belül kell meghozni.

Nem programozott megoldások. Az ilyen típusú megoldásokra szükség van olyan helyzetekben, amelyek bizonyos mértékig újak, nem belső szerkezetűek, vagy ismeretlen tényezőket tartalmaznak. Mivel lehetetlen előre elkészíteni a szükséges lépések meghatározott sorrendjét, a vezetőnek ki kell dolgoznia egy eljárást a döntés meghozatalára. A nem programozott megoldások a következő típusú megoldásokat tartalmazzák:

Mik legyenek a szervezet céljai;

Hogyan lehet fejleszteni a termékeket;

Hogyan lehet javítani az irányító egység felépítését;

Hogyan növelhető a beosztottak motivációja.

Ezen helyzetek mindegyikében (mint a leggyakrabban a nem programozott megoldásoknál) bármelyik tényező lehet a probléma valódi oka. Ugyanakkor a menedzser számos lehetőség közül választhat.

A gyakorlatban kevés menedzsment döntés derül ki programozott vagy programozatlan formában. Valószínűleg ezek egy bizonyos spektrum szélsőséges megjelenítései mind a mindennapi, mind az alapvető döntések esetében. Szinte minden megoldás valahol a szélsőséges lehetőségek közé esik.

Kevés programozott döntés van annyira felépítve, hogy a döntéshozó személyes kezdeményezése teljesen kizárt. És még a legnehezebb választás helyzetében is hasznos lehet a programozott döntések meghozatalának módszertana.

II A vezetési döntések következményei: értékelés és előrelátás.

Mint tudják, a szervezetek összetett objektumok, és ezek egy még összetettebb integritás részei. Mivel a szervezett cselekvések velejárói a bonyolultságnak, és a menedzsment döntéseket emberek hozzák meg, és befolyásolják őket, a döntések meghozatalakor számos különböző tényezőt kell figyelembe venni, mind a külső változó környezetből, mind a szervezetből. Számos olyan tényezőt sorolhat fel (10. sz., 56 oldal), amelyek bizonyos mértékben befolyásolják az egyes képviselők viselkedését a szervezetben, amely kétségtelenül szinte a fő szerepet játszik a vezetői döntések meghozatalának folyamatában. Az ilyen tényezők közé inkább a menedzser személyes értékeléseit, a kockázati szintet, a döntéshozatal idejét és a változó környezetet, valamint az információs és viselkedési korlátozásokat, végül pedig a döntések negatív következményeit és egymásrautaltságát soroltam.

A vezető személyes értékelése... Általában a vezető személyes jellemzői és értékelései szubjektív fontossági, minőségi vagy jó rangsorolást tartalmaznak. A döntéshozatal szempontjából az értékelések iránytűként működnek, és a kívánt irányba mutatják a személyt, amikor a cselekvés alternatívái között kell választani.

Minden vezetői döntés, nem csak a társadalmi felelősségvállalással és etikával kapcsolatos döntések, valakinek az értékrendjére épülnek. Minden embernek saját értékrendje van, amely meghatározza a cselekvéseket és befolyásolja a meghozott döntéseket.

A kutatások megerősítik, hogy az értékorientációk befolyásolják a döntések meghozatalát. A kulturális különbségek is fontosak.

A személyes megítélések különbségei mellett az optimális alternatívák meghatározásának tipikus nehézsége az a környezet, amelyben a döntéseket meghozzák.

Döntési környezet... A vezetési döntések meghozatalakor mindig fontos figyelembe venni a kockázatokat. A kockázat ebben az esetben a bizonyosság azon szintjét jelenti, amellyel az eredmény előre jelezhető. Az alternatívák értékelése és a döntések meghozatala során a vezetőnek előre kell jeleznie a lehetséges eredményeket különböző körülmények között vagy természeti állapotokban. Ezeket a körülményeket a bizonyosság, a kockázat vagy a bizonytalanság feltételei közé sorolják.

Bizonyosság. A döntést a bizonyosság feltételei határozzák meg, amikor a menedzser pontosan tudja az egyes alternatív döntések eredményét. Például egy menedzser legalább rövid távon pontosan meghatározhatja, hogy egy adott termék előállításának milyen költsége lesz, mivel a bérleti díj, az anyag- és a munkaerőköltség ismert, vagy nagy pontossággal kiszámítható.

A bizonyosság feltételei között viszonylag kevés szervezeti vagy személyes döntés születik.

Kockázat... A kockázatokkal szemben hozott döntések azok, amelyek kimenetele nem határozott, de az egyes eredmények valószínűsége ismert. A valószínűséget úgy határozzák meg, mint egy adott esemény bekövetkezési lehetőségének mértékét, és 0 és 1 között változik. Az összes alternatíva valószínűségeinek összegének meg kell egyeznie. Bizonyos körülmények között csak egy alternatíva létezik. A valószínűség meghatározásának legkívánatosabb módja az objektivitás. A valószínűség akkor objektív, ha azt matematikai módszerekkel vagy a felhalmozott tapasztalatok statisztikai elemzésével lehet meghatározni.

A menedzsmentnek a kockázati szintet kell a legfontosabb tényezőnek tekinteni. A szervezet számos módon szerezhet releváns információkat, hogy objektíven kiszámíthassa a kockázatokat. Ha a külső információ nem áll rendelkezésre, a szervezet kutatással végezheti el. A piacelemzést olyan széles körben használják az új termékek, televíziós műsorok, filmek és politikusok megítélésének előrejelzésére, hogy saját fontos területévé nőtte ki magát, és szinte a nagyközönséggel foglalkozó nagy szervezetek szerves részévé vált.

A valószínűséget objektíven határozzák meg, ha elegendő információ érkezik ahhoz, hogy az előrejelzés statisztikailag megbízható legyen. Sok esetben a szervezet nem rendelkezik elegendő információval a valószínűség objektív felméréséhez, azonban a menedzsment tapasztalatai azt sugallják, hogy nagy valószínűséggel mi fog történni. Ilyen helyzetben a vezető megítélheti az alternatívák egyik vagy másik szubjektív vagy vélt valószínűséggel történő kiegészítésének lehetőségét.

Bizonytalanság... A döntést a bizonytalanság körülményei között hozzák meg, amikor lehetetlen felmérni a lehetséges eredmények valószínűségét. Ennek akkor kell lennie, ha a figyelembe veendő tényezők annyira újak és összetettek, hogy lehetetlen elegendő releváns információt beszerezni róluk. Ennek eredményeként egy bizonyos következmény valószínűségét nem lehet kellő bizonyossággal megjósolni. Bizonytalanság jellemző néhány döntésre, amelyeket gyorsan változó környezetben kell meghozni. A legnagyobb bizonytalansági potenciált a szociokulturális, politikai és tudományintenzív környezet birtokolja.

A gyakorlatban nagyon kevés vezetési döntést kell meghozni a teljes bizonytalanság körülményei között. Amikor a bizonytalansággal szembesül, a vezető két fő lehetőséget használhat fel.

Először próbáljon meg további releváns információkat beszerezni, és elemezze újra a problémát. Ez gyakran csökkenti a probléma újszerűségét és összetettségét. A menedzser egyesíti ezeket a kiegészítő információkat és elemzéseket a felhalmozott tapasztalatokkal, ítélőképességgel vagy intuícióval, hogy szubjektív vagy vélt hitelességet adjon az eredmények sorának.

Másodszor, cselekedjen szigorúan a korábbi tapasztalatok, ítélet vagy intuíció szerint, és tegyen feltételezést az események valószínűségéről. Erre akkor van szükség, ha nincs elegendő idő a további információk összegyűjtésére, vagy azok költségei túl magasak. Az idő és az információs korlátok elengedhetetlenek a vezetési döntések meghozatalakor.

Idő és változó környezet... Az idő múlása általában a helyzet megváltozásához vezet. Ezért a döntéseket addig kell meghozni és végrehajtani, amíg a döntések alapjául szolgáló információk és feltételezések relevánsak és pontosak maradnak. Az időzítés néha arra kényszeríti a menedzsereket, hogy az ítélőképességre vagy akár az intuícióra támaszkodjanak, ha normális körülmények között a racionális elemzést részesítik előnyben. Figyelembe kell vennie annak valószínűségét is, hogy a döntés idő előtt jár.

Konfliktus... Az ilyen helyzeteket figyelembe veszik a játékelméletben. Természetesen a gyakorlatban ez a helyzet meglehetősen gyakran fordul elő. Ilyenkor megpróbálják minimalizálni, vagy nem formalizált módszerekkel döntenek. A formalizált módszerek alkalmazása eredményeként kapott becslések csak a végső döntés meghozatalának alapját képezik; ebben az esetben további kritériumokat is figyelembe lehet venni, beleértve az informális jellegű kritériumokat is. Egy fontos döntés meghozatala az ütköző felek kontextusában eltér a többi helyzettől, mivel az a szervezet egészére vonatkozik. Néha a menedzsernek nagyon nehéz megoldani a konfliktust az egyik fél javára. Ilyen esetekben a konfliktus legoptimálisabb megoldása érdekében lehetséges olyan kompromisszum alkalmazása, amely mindkét fél számára elfogadható lenne, de a kölcsönös engedmények alapján.

Információs korlátozások... Talán a legfontosabb dolog a menedzser számára a hatékony vezetési döntéshozatali folyamatban a megbízható és jó minőségű információk birtoklása. Az információra szükség van a racionális és célszerű problémamegoldáshoz. De néha az értékes döntéshoz szükséges információk nem állnak rendelkezésre, vagy túl drágák. Az információk költségeinek tartalmazniuk kell a vezetők és beosztottak gyűjtésére fordított idejét, valamint a tényleges költségeket, például a piacelemzéssel, a számítógépes idő megfizetésével, a külső tanácsadók szolgáltatásainak igénybevételével stb. Ezért a menedzsernek el kell döntenie, hogy a kiegészítő információkból származó előny jelentős -e, mennyire fontos maga a döntés, hogy a szervezet erőforrásainak jelentős részét, vagy kis összeget tartalmaz -e. Vitatható, hogy a menedzser-menedzser információs erőforrásokkal való méltó ellátása, valamint a szervezet pénzügyi és személyi erőforrásaival szinergikus hatást érnek el a racionális menedzsment-döntés meghozatalakor. Most fontolja meg a lehetséges alternatívákat, amelyekkel a vezető szembesülhet a további információk költségeinek és hasznainak értékelésekor (1. ábra).

1. séma.

A vezetési döntés meghozatalakor a kiegészítő információkból származó előnyök és költségek egyensúlya .

ahol: érték IN ÉS A megszerzett információk előnyei, és

nagyságrend R és- ezen információk költsége.

Az "A" opció szerint az egyes további információegységekből származó előny egyenlő a megszerzésük költségével. Amennyiben a menedzsment hajlandó fizetni a további információkért, további előnyökkel jár. A menedzser idejének és szellemi képességeinek korlátozottsága azonban az egyre több információ asszimilálása és felhasználása szempontjából végső soron gazdaságilag indokolatlanná teszi a további információk beszerzését.

A B. lehetőség szerint a további információk beszerzésének költségeit egy bizonyos pontig ellentételezik az előnyök. Ehhez a menedzsmentnek nem szabad további információkat kérnie, mert ha a segítségét javítja is, a költségek meghaladják a hasznot.

A C. lehetőség szerint a további információk megszerzésének előnyei egyértelműen felülmúlják annak költségeit. Ilyen helyzetben további információkra van szükség. Mindazonáltal ebben az esetben is az idő- és szellemi korlátoknak végső soron drámaian csökkenteniük kell az információszerzés előnyeit.

Viselkedési korlátok... A döntéshozatalt számos tényező befolyásolja, amelyek akadályozzák az interperszonális és a szervezeten belüli kommunikációt, például a vezetők gyakran különböző módon érzékelik a probléma létezését és súlyosságát. A korlátozásokat és alternatívákat is különböző módon érzékelhetik. Ez nézeteltérésekhez és konfliktusokhoz vezet a döntéshozatali folyamatban. A vezetőket annyira eláraszthatják az információk és a munka, hogy képtelenek felfogni a megnyíló lehetőségeket. A menedzser úgy érezheti, hogy a felügyelő bosszús lesz, ha valódi vagy potenciális problémáról beszél.

A vezető személyes preferenciái vagy valakivel szembeni lojalitása miatt elutasíthat egy adott cselekvést. Elhatározhatja, hogy nem állít le kétes beruházást vagy projektet, mert már régóta támogatja. Ennek eredményeként nehéz lesz objektíven felmérnie egy beruházás vagy projekt fejlődésének jelenlegi állapotát. Hasonlóképpen, a menedzser dönthet úgy, hogy támogatja vagy nem támogatja egy adott projektet, mert a projektmenedzser korábban nem támogatta a menedzser által javasolt projektet. Kiderült, hogy számos pszichológiai tényező és személyiségvonás befolyásolja a döntéshozatali folyamatot.

Negatív következmények... A vezetési döntéshozatal sok szempontból a hatékony kompromisszumok megtalálásának művészete. Az egyikben a nyereség szinte mindig a másik rovására valósul meg. Például a jobb minőségű termékek mellett hozott döntés a költségek növekedését vonja maga után; egyes fogyasztók örülnek, mások olcsóbb alternatívára váltanak. Az automatizált gyártósor telepítése csökkentheti az összköltségeket, de a lojális munkavállalók elbocsátásához is vezethet. Az ilyen negatív következményeket figyelembe kell venni a döntések meghozatalakor.

A döntéshozatali folyamat problémája az, hogy összehasonlítjuk a mínuszokat a pluszokkal a legnagyobb össznyereség elérése érdekében. Gyakran a vezetőnek szubjektív döntést kell hoznia arról, hogy milyen negatív mellékhatások elfogadhatók, feltéve, hogy a kívánt végeredményt elérik. Néhány negatív következmény azonban semmiképpen sem fogadható el a szervezet vezetői számára (törvény vagy etikai normák megsértése).

A megoldások kölcsönös függőségei... Egy szervezetben minden döntés valamilyen módon összefügg. Egy jelentős döntés szinte biztosan több száz kisebb döntést igényel. A fontosabb döntések hatással vannak a szervezet egészére, nem csak a döntés által közvetlenül érintett szegmensre. Ha egy gyártó cég úgy dönt, hogy új és termelékenyebb berendezéseket vásárol az üzemhez, akkor meg kell találnia a módját az értékesítés növelésére is. Így az új berendezések beszerzésének nemcsak a termelési osztályra kell hatnia, hanem döntően az értékesítési és marketing osztályokra is.

A hatalom felső határai felé haladva egyre fontosabbá válik az a képesség, hogy lássuk, hogyan hatnak egymásra egy irányítási rendszer döntései.

2.2 A "Csernomorje" szanatórium általános jellemzői. A "Csernomorje" szanatórium szolgáltatásainak fogyasztójának áttekintése