A döntéshozatal negatív következményei. A megoldások kidolgozásának megszervezésében résztvevők érdekeinek figyelembe vétele

Az SD hatékonysága a szervezeti vezetési döntés előkészítésének vagy végrehajtásának eredményeként egy új erőforrás vagy egy régi erőforrás növekedésének aránya ennek a folyamatnak a költségeihez. Az erőforrások lehetnek a cég új divíziója, pénzügyek, anyagok, személyi egészségügy, munkaszervezés stb. A költségek lehetnek régi részlegek, személyi állomány, pénzügyek stb. Az egyes hatékonyságtípusok alapja az igények és érdekek mértéke. egy személy, a csapat és a cég általában véve elégedett. Az SD szervezeti hatékonysága a szervezeti célok kevesebb erőfeszítéssel, kevesebb emberrel vagy kevesebb idővel történő elérésének eredménye. A szervezeti hatékonyság eredménye lehet egy új részleg, egy ösztönzési rendszer stb. Az SD gazdasági hatékonysága egy adott SD megvalósítása során nyert többlettermék költségének és az elkészítésének és megvalósításának költségeinek aránya. Az SD társadalmi hatékonyságát a társadalmi célok elérésének eredményeként tekintik több munkavállaló és a vállalat számára több mint egy kis idő, kevesebb alkalmazott, alacsonyabb pénzügyi költségek. Az SD technológiai hatékonysága az üzleti tervben tervezett ipari, országos vagy világszintű termelési színvonal rövidebb idő alatt vagy alacsonyabb pénzügyi költségek melletti elérésének eredménye. A technológiai hatékonyság eredménye lehet a korszerű kreatív munkamódszerek, a termékek versenyképessége, a személyzet professzionalizmusa. Az SD pszichológiai hatékonysága annak eredménye, hogy rövidebb idő alatt, kevesebb alkalmazottal vagy kevesebb pszichológiai költséggel több munkavállaló vagy lakosság számára elért pszichológiai célokat, ennek eredménye a vállalat vállalati kultúrájában, a kölcsönös segítségnyújtásban, hazaszeretet és hűség. Az SD jogi hatékonyságát az határozza meg, hogy a szervezet és a személyzet jogi céljait milyen mértékben valósítják meg rövidebb idő alatt, kevesebb alkalmazottal vagy kisebb anyagi ráfordítással. Az SD környezeti teljesítménye annak eredménye, hogy a szervezet és a személyzet környezetvédelmi céljait rövidebb idő alatt, kevesebb alkalmazottal vagy alacsonyabb anyagi költségek mellett éri el.

Az SD hatékonyságát megosztja fejlesztésének és megvalósításának szintje, az emberek és a vállalatok lefedettsége. Külön kiemelik az SD hatékonyságát egy vállalat, egy vállalatcsoport, egy iparág, egy régió, egy ország termelési és irányítási szintjén. Az SD hatékonyságmenedzsment valós mutatókon, normákon és szabványokon alapuló mennyiségi és minőségi értékelések rendszerén keresztül valósul meg.

Az ellenőrzés olyan irányítási funkció, amely megállapítja, hogy a meghozott döntések mennyire felelnek meg a rendszer aktuális állapotának, azonosítva az eltéréseket és azok okait. Az ellenőrzés szükségessége nyilvánvaló, a gyakorlat azt mutatja, hogy még a jól kidolgozott megoldások sem valósulnak meg a jól működő irányítási rendszer hiányában. Az ellenőrzés folyamata az ellenőrzés alanyainak tevékenysége, amely bizonyos feladatok, módszerek végrehajtásával a meghozott döntések végrehajtására irányul. Három összetevő jellemzi: tartalom, i.e. amit az ellenőrzési folyamatban végeznek, szervezeti, i.e. ki és milyen sorrendben végzi az irányítást, technológiai, i.e. hogyan történik az irányítás. Az ellenőrzés célja a döntés és a végrehajtás egységének biztosítása, a hibák és hiányosságok, eltérések megelőzése. Az ellenőrzés tartalma az általa ellátott funkciókban nyilvánul meg. Az ellenőrzés diagnosztikus funkciója a döntés végrehajtásának aktuális állapotának azonosítása. A tájékozódási vezérlő funkció a tereptárgyak jelzésére irányul, pl. azokat a kérdéseket, amelyek jelenleg figyelmet érdemelnek. Az ösztönző funkció az összes fel nem használt erőforrás, elsősorban az emberi tényező azonosításában és „munkába való bevonásában” nyilvánul meg. A kontroll korrekciós funkciója magának a döntésnek a lényegének tisztázása abban az esetben, ha a helyzet megváltozik. És végül az ellenőrzés egyik funkciója az építészeti felügyelet, amely lehetővé teszi a terv végrehajtásának ellenőrzését. A proaktív kontrollt normák, szabványok, szabályok alapján alakítják ki a megoldás kidolgozásának folyamatában. A proaktív ellenőrzés megszervezésének sémája a következő:

A hatékony ellenőrzés követelményei: - Stratégiai fókusz (a szervezet átfogó prioritásait tükröznie kell, és azokat támogatnia kell); - Eredményorientáció (Az ellenőrzés végső célja nem az információgyűjtés, a szabványok felállítása és a problémák azonosítása, hanem a szervezet előtt álló problémák megoldása); - Időszerűség

A határozat végrehajtása előtt előzetes ellenőrzésre kerül sor. Fő feladata annak megállapítása, hogy a célok megfelelően vannak-e meghatározva, és a stratégiát választották-e. Ebben a szakaszban a megoldás értékelésének kritériumait dolgozzák ki és módosítják, és a következő típusú - a jelenlegi - vezérlés módszertanát hibakereső. Az aktuális vezérlés a megoldás fejlesztése és megvalósítása során történik. Tartalmazza a szükséges méréseket, mérlegelést, értékelést. Egyszeri megrendelésben szűrő típusú áramszabályozást alkalmaznak, amikor éles eltérések miatt a megoldás megvalósítása felfüggesztésre kerül. Az áramszabályozás folyamatát annak rugalmasságának, pontosságának és objektivitásának növelése érdekében PC bevonásával kell végrehajtani. A végső vezérlésnek három fontos funkciója van: a) a megvalósított megoldások adatbázisának létrehozása vagy frissítése PC-n; b) statisztika készítése a szervezet tevékenységéről a szakértői helyzetekben történő döntéshozatalhoz; c) bevált innovatív technológiák azonosítása. Az elmélet és a gyakorlat fejlődése egy új irányvonal kialakulásához vezetett a vezetésben - a kontrolling, melynek tárgya egyben a vezetői döntések is.

A felelősség annak szükségessége, hogy valakinek számot kell adni a tetteiről, tetteiről, és kompenzálni kell a rábízott cselekvés elmulasztását vagy nem megfelelő végrehajtását. A felelősség lehet hivatalos és személyes, kötelező és önkéntes. Ez utóbbit az ember jellemvonásaként – felelősségérzetként – értelmezik.A hivatalos felelősségtípusokat két csoportra osztják: technológiai és humanitárius. A felelősség technológiai típusai a következők: szakmai, fegyelmi, közigazgatási, jogi, gazdasági és anyagi, humanitárius - társadalmi, etikai, környezeti és politikai. Mindezek a felelősségtípusok a következők szerint osztályozhatók: felelősségi szintek (nemzetközi, állami, a vállalat és részlegeinek szintje és a saját én szintje); a felelősség ideje (egy már meghozott döntés múltbeli, jelenlegi vagy jövőbeli eredményeiért); hibás döntéssel okozott kár (elévülés nélküli jelentős károkért, olyan károkért, amelyekre a felelősség elévülési ideje általában 3 vagy 5 év).

A szakmai felelősségvállalás tükröződik a munkaköri leírásokban. A vezető fegyelmi felelőssége a társaság belső szabályzataiban (utasítások, szabályzatok stb.) tükröződik, és a vezető tevékenységének szervezeti vonatkozásaira vonatkozik, az állampolgárok jogainak és szabadságainak polgári eljárásjogi megsértése esetén az adminisztratív felelősség jár. A jogi felelősség részben vagy egészben a Polgári Törvénykönyv és a Btk. által szabályozott felelősségtípusokra vonatkozik. A gazdasági felelősséget általában egy jogi személlyel (társasággal) kapcsolatban tekintik kötelezettségeinek elmulasztása vagy nem megfelelő teljesítése miatt.

A döntéshozatali folyamat minden tevékenység nélkülözhetetlen eleme. A rossz döntés következményei nagyon eltérőek lehetnek – az enyhe megbánástól a súlyos problémákig. Előfordul, hogy a felelősségtől való félelem miatt nem születik döntés. De ha nem hozunk döntéseket, és hagyjuk, hogy a dolgok a maguk útján haladjanak, akkor nem tudjuk kezelni a helyzetet. Mit kell tenni? Mindenekelőtt meg kell érteni ennek a nehéz folyamatnak a fő szempontjait.

Aki - még a csata előtt -

Előzetes számítással nyer

Ennek sok esélye van.

Sun Tzu

A tevékenység minden szakaszában – célok kitűzése, tervek kidolgozása, változás motiválása – különböző döntéseket kell hozni. Vezetői elfogadásra vezetői döntések- állandó felelősségteljes munkavégzés. A döntések megválasztása és végrehajtása biztosítja a szervezet mozgását egy adott cél felé. Ezért a vezetői döntés eszköz, út a tevékenység céljának elérésére.

Mivel a meghozott döntések más embereket és sok esetben a szervezet egészét is bevonják, ezért ennek a folyamatnak a természetének és lényegének megértése nagyon fontos mindenkinek, aki a menedzsment területén szeretne sikeres lenni.

A vezetők tevékenységük során négy fő irányítási funkciót (tervezés, szervezés, motiválás és ellenőrzés) valósítanak meg, és ezek mindegyike döntéshozatalt igényel. A döntéshozatal és a döntéshozatal kreatív folyamat, amely az ember számos aspektusát érinti – tapasztalatokat, hiedelmeket, intellektust stb. Vannak, akik intuíció alapján hoznak döntéseket, mások alapos elemzésre támaszkodnak. Sokan képesek kombinálni a két megközelítést.

Definíciók és osztályozás

Nehéz meghatározni a „megoldás” fogalmát. A szót sokféleképpen használják, és lefedi a gondolkodási folyamat minden típusát. Általános értelmében megoldás- egy bizonyos módon való cselekvési szándék kialakulása. Mivel vezetői döntésekről lesz szó, ez utóbbi ebben az összefüggésben egy problémahelyzet megoldását célzó alternatíva választásaként definiálható.

A döntéseket általában a bizonyosság vagy a kockázat (bizonytalanság) környezetében hozzák meg. A vezetői döntések megválasztásának alapelvei, függetlenül attól, hogy milyen szervezetre, helyzetre vonatkoznak, általában nem változnak (csak újakkal egészíthetők ki).

A döntéshozatali folyamat több szakaszból áll:

• célok kialakítása és kitűzése;
• a probléma tanulmányozása;
• a hatékonysági kritériumok és a meghozott döntés lehetséges következményeinek kiválasztása és indoklása;
• megoldások mérlegelése;
• a döntés kiválasztása és végleges megfogalmazása;
• Döntéshozatal;
• a döntést az előadók elé hozni;
• döntés végrehajtásának ellenőrzése.

Látom a célt és az akadályokat

A hatékony irányítás feltételezi a cél meglétét és az elérési módok meghatározását. Ezért a döntést a jövőre összpontosítva kell meghozni: döntsön és cselekedjen annak érdekében, hogy...

Egy döntés akkor nevezhető hibásnak, ha egy eseményre adott válasz: Én döntök és cselekszem, mert... Jobb, ha nem hozunk döntéseket csak azért, mert történt valami, ami valamilyen módon befolyásolja a szervezet állapotát, egy bizonyos cél elérésének képességét.

A döntés helyességét csak a végrehajtás után lehet megállapítani. Ezért már a határozat végrehajtásra terjesztése előtt minden lehetséges következményt kell értékelni, és nem magát a határozatot. Ehhez meg kell válaszolnia a következő kérdéseket: mi történhet, ha a megoldás megvalósul? Megvalósulnak-e a szervezet céljai? Elkerülhetők-e vagy legalább minimalizálhatók-e a negatív következmények?

Nem mindig lehet mindent előre látni és figyelembe venni, ami megtörténhet. A szervezetben és azon kívül bekövetkező változások, változások, különféle események, körülmények megzavarhatják a választott megoldás megvalósítását, megvalósítását.

A nagy ókori kínai parancsnok, Szun-ce "A háború művészetéről szóló értekezésében", amelyet joggal tekintenek a vezetői gondolkodás elsődleges forrásának, ezt írta: "Ne keress hasznot száz liért." Száz li nagy távolság, bármi megtörténhet az úton, ezért – tanította Sun Tzu – fel kell vázolni néhány köztes mérföldkövet, és ezeket magabiztosan elsajátítva megbízható előfeltételeket kell teremteni a végső győzelemhez. A nagy parancsnok ezen utasítása a célkitőzés funkcióban valósul meg, melynek keretében hosszú-, közép- és rövidtávú tervezés történik.

Bármely cél elérése számos döntés végrehajtásának következménye. Nincs egyetlen univerzális megoldás, amely azonnal a célhoz vezetne. Képletesen szólva, minden vezetői döntés egy speciálisan megtervezett forgatókönyvként ábrázolható, amelyben külön akciók, cselekmények és jelenetek vannak. De mindegyik egy közös ötlet (design) hatálya alá tartozik.

Vannak még kérdések, amelyekre előre meg kell válaszolni: meg kell-e hozni a döntést? kinek kell döntenie?

Annak felismerése, hogy a döntés szükségessége valós, a folyamat kiindulópontja. Fennáll azonban a veszélye annak, hogy szükségtelen vagy nem megfelelő döntést hozunk.

A fölösleges döntés meghozatala úgy is felfogható, mint egy kertész, aki teljesen kiásja a növényt, hogy megnézze, jól kihajtottak-e a gyökerek. Valami hasonló történhet új technológiák bevezetésekor vagy új alkalmazott felvételekor. Ha a pozitív eredmények nem jelennek meg olyan gyorsan, mint vártuk, akkor fennáll a veszélye a korábbi állapotba való visszatérésnek vagy „további intézkedések” megtételének. Ahhoz, hogy ne essünk ebbe a csapdába, reális határidőket kell kitűzni a korábbi döntések eredményeinek feltárására.

A nem megfelelő döntés meghozatala a változástól való félelemmel és a kezelendő problémák figyelmen kívül hagyásával jár.

Egyértelműen meg kell határozni, hogy egy adott határozat meghozatala kinek a hatáskörébe tartozik. Független döntéshozatali képességének felméréséhez használhatja teszt "Mennyire vagy határozott?"(cm. Függelék).

Van egy probléma

Minden megoldás gyökere egy problémahelyzet, amelyet meg kell oldani. A probléma létezéséről tájékozódni lehet, ha információkat gyűjtünk, elemezzük a kollégák véleményét, a közvéleményt stb. Miközben nincs információ, a helyzet egy „fekete doboz”, nem derül ki, hogy mi van benne. A megnyitás előtt lehetetlen döntést hozni. Az információnak teljesnek, pontosnak, időszerűnek és megbízhatónak kell lennie. Szükséges, hogy hivatalos és hivatalos csatornákon (vezetés, kollégák, üzleti partnerek) és személyesen (barátok, ismerősök) is tájékozódhassanak. Ezeken a csatornákon keresztül jutunk emberekhez és dokumentumokhoz, tárgyakhoz és események helyszíneihez. Az információk megbízhatósága különböző forrásokból származó megerősítések beszerzésével ellenőrizhető.

Sun Tzu ezt írta erről: „Ahhoz, hogy nyerhess, rendelkezned kell az előrelátás ajándékával. Meg lehet szerezni. Sem a démonok, sem a szellemek nem segítenek. Itt sincs szakmai tapasztalat. Az elemzés sem segít. Az egyetlen megbízható információforrás a többi ember. Nekik köszönhetően tudni fogod, mi történik.”

A probléma értékelése annak hatókörének és természetének meghatározása, miután a problémát már felfedezték vagy felismerték. Ebben az esetben csak a megoldási eszközök felméréséről és súlyosságának meghatározásáról beszélünk.

Megoldás kiválasztása

Először is gondolja át és rögzítse az ebben a helyzetben meghozható összes döntést. Ugyanakkor ne korlátozza magát a választás problémájára, és gondolkodjon el azon, melyik megoldás előnyösebb. Egyelőre csak a mennyiség érdekel, a minőség nem. Írj le mindent, ami eszedbe jut. Ebben a szakaszban egyetlen kritérium van: minél több döntés születik, annál jobb.

Tehát minden lehetséges opció rögzített. Az érdeklődő olvasó logikusan kifogásolhatja, hogy egy valós helyzetben nem hozható meg egyszerre több döntés. Érvként szolgálhat a két legyet egy csapásra közmondás: ha kettőt kergetsz, egyet sem fogsz el. Kísértés lehetséges megoldások szükséges annak megértéséhez, hogy nincs egyetlen út a cél elérésére. A vezetői döntés mindig a viselkedés és cselekvés számos alternatívája közül az egyik kiválasztásának és végrehajtásának problémája.

Mesterségről és művészetről a döntéshozatalban csak akkor beszélhetünk, ha ugyanazon cél eléréséhez különböző eszközöket és módszereket kínálnak. Ha csak egy ismert módszer létezik hasonló problémák megoldására, akkor helytelen vezetési stratégiáról és taktikáról beszélni. Sem az egyik, sem a másik nem lehetséges manőver nélkül. Minden szituáció egyedi, mert különböző időpontokban, más körülmények között és különböző emberek teremtik meg. Mindez befolyásolja a megoldás kiválasztását. Még a saját tapasztalatok (nem is beszélve másé) vakon másolása, anélkül, hogy figyelembe vennénk a helyzet változásait, kudarcra van ítélve. Figyeljünk Sun Tzu tanácsára: „... Nem szabad szabványos megközelítéseket alkalmazni. A víznek nincs határozott formája. Követi a föld domborzatát, amely meghatározza annak útját. Ha követed a változásokat, mindig nyerhetsz.”

A következő lépés a megfelelő megoldás kiválasztása a lehetséges megoldások közül. A helyes döntést döntésnek nevezzük, aminek a következménye a cél elérése lesz. A döntés helyességének elengedhetetlen feltétele annak időszerűsége is. Az idő előtti, rosszul átgondolt és megkésett döntéseket elvetik, mint az adott helyzetre alkalmatlanokat.

El kell vetni minden olyan nem nyilvánvaló hibás megoldást is, amelyek látszólag megoldják a problémát, de ugyanakkor számos más megoldást is előidéznek. Amíg egy döntés következményeit nem értjük világosan, nem szabad meghozni – ez a rosszak kategóriájába tartozik.

Több helyes megoldás is lehet. Még egy lépést kell megtennünk – a megfelelő döntések közül kell választanunk optimális. A „helyes” és az „optimális” fogalma nem azonos. Az "Optimus" latinról fordítva azt jelenti, hogy a legjobb, vagyis az optimális megoldás a legjobb megoldás a helyes megoldások közül. Az optimális választás egy olyan megoldás keresése, amelynek következményei a legjobban megfelelnek a megállapított kritériumoknak. A fő kritériumok a következők:

• jogi- a meghozott döntésnek jogi szempontból helyesnek kell lennie;
• gazdasági- a döntésnek azonnali vagy későbbi haszonra kell vezetnie;
• erkölcsi és pszichológiai- a döntés következményei ne rombolják le a szervezet egységét, ne növeljék a feszültséget az egyes csoportok vagy alkalmazottak között.

Meg kell jegyezni, hogy minden megoldásnak megvannak az előnyei és hátrányai. Aligha lehet olyan döntést hozni, aminek egyáltalán ne lenne negatív következménye. Itt Sun Tzu utasításai helytállóak: „Egy intelligens ember (uralkodó, politikus, parancsnok, vezető) cselekedeteinek szándékossága abban rejlik, hogy szükségszerűen kombinálja a kárt és a hasznot. Ha lát magad előtt egy előnyt, akkor azt a gyakorlatban csak akkor tudod elsajátítani, ha figyelembe veszed és sikerül semlegesíteni az előnyben rejlő összes kárt. Amikor látod magad előtt a kárt, akkor elkerülheted, ha figyelembe veszed és sikerül megvalósítanod a benne rejlő előnyöket.

Vannak azonban olyan helyzetek, amikor kezdetben nincsenek optimális megoldások. Azt is fontos megérteni, hogy az optimalizálás csak a teljes rendszer egészére vonatkozóan lehetséges, de az egyes részeire nem.

A vezetői döntések összes következménye négy csoportra osztható: közeli pozitív és közeli negatív, távoli pozitív és távoli negatív. Csak az a döntés tekinthető hatékonynak, amelyben a pozitív következmények felülmúlják a negatívakat.

A döntéshozatali folyamat utolsó szakaszai a döntések végrehajtása és végrehajtásuk ellenőrzése. A végrehajtás szakaszában intézkedéseket tesznek a határozat pontosítására és a végrehajtók elé terjesztésére. Az ellenőrzési folyamat során eltéréseket azonosítanak és olyan módosításokat hajtanak végre, amelyek elősegítik a megoldás teljes körű megvalósítását. A vezérlés egyfajta visszacsatolás a vezérlés és a felügyelt rendszerek között.

Az Orosz Föderáció Oktatási és Tudományos Minisztériuma

szövetségi oktatási ügynökség

Szövetségi Állami Oktatási Intézmény

felsőfokú szakmai végzettség

Nemzeti Kutató Egyetem

Kazany Állami Műszaki Egyetem

Gazdálkodástudományi, Közgazdaságtudományi és Jogi Kar

Közgazdasági Tanszék

Tanfolyami munka

Engedje meg a védelmet

_____________"_______"__________20__ Elkészült:

__________________

ellenőrizve :

__________________

__________________

Kazan 2011

Bevezetés………………………………………………………………………………3

I A vezetői döntések minősége. A vezetői döntések következményei: értékelés és előrelátás.

1.1 Hatékony döntéshozatal…………………………………………..7

1.2 A döntéshozatali folyamat természete…………………………………….11

1.3 A vezetői döntések minőségének és eredményességének mutatói…….15

1.4 Vezetői döntések osztályozása………………………………… 17

IIA vezetői döntések következményei: értékelés és előrelátás.

2.1 A vezetői döntéshozatal folyamatát befolyásoló tényezők………………………………………………………………………………..23

2.2 Általános tulajdonságok"Chernomorye" szanatórium A "Chernomorye" szanatórium szolgáltatásainak fogyasztóinak áttekintése …………………………………………………….31

Következtetés…………………………………………………………………………….39

Felhasznált irodalom jegyzéke……………………………………………..40

Bevezetés

A kurzusmunka tanulmányozásának relevanciája abban rejlik, hogy a termelési rendszer irányítása során folyamatosan adódnak olyan helyzetek, amikor a különböző szintű vezetők (mestertől a miniszterig) szembesülnek azzal az igénysel, hogy a több közül egyet válasszanak. opciók akciók. A döntés kidolgozása és meghozatala kulcsfontosságú eljárás a vezető tevékenységében, amely meghatározza a vezetési folyamat teljes további menetét, különös tekintettel a vezetői tevékenység végeredményére.

Egyes vezetői döntések meghozatalának folyamata a modern menedzsmentben kizárólagos rést foglal el. A vezetési diszciplínák és különösen a menedzsment számos problémája közül furcsa módon a legfontosabb a vezetői döntések kidolgozása, elfogadása és végrehajtása, amely a befolyáskezelés fő eszköze. A döntés mindig egy alternatíva választása. Bár gyakran sok alternatíva létezik, szinte minden hétköznapi döntést szisztematikus gondolkodás nélkül hozunk meg. Ami az egyéb döntéseket illeti, mint például, hogy diploma megszerzése után hova menjünk lakni, vagy milyen életvitel elégítene ki bennünket, napok, hónapok, évekig tartó mérlegelés után hozzuk meg. Előfordul, hogy tudattalan pszichológiai tényezők miatt aránytalanul nagy figyelmet fordítunk bizonyos döntésekre. A menedzsmentben azonban a döntéshozatal rendszerezettebb folyamat, mint a magánéletben. A tét gyakran sokkal nagyobb. A vezető nem csak saját maga, hanem a szervezet és a többi alkalmazott számára is megválasztja a cselekvési irányt. Ennél is fontosabb, hogy a vezetői döntések nagyban befolyásolhatják sok ember viselkedését és életét.

A döntés a kreatív műveletek számára vonatkozik a vezetői munka technológiájában. Egyrészt tartalmilag ez egy logikai és gondolkodási tevékenység, amelyet főként a vezetők végeznek. Másrészt a döntés érzelmi-pszichológiai aktus. A vezetői munka semmilyen más típusához hasonlóan a döntést a vezető személyiségének pszicho-fiziológiai vonásai okozzák. Végül a döntés irányítási eljárásként működik, ezért körültekintően kell megszervezni, jogi normák segítségével szabályozni.

A választás problémája nem pusztán tudományos. Nagyon komoly alkalmazott értéke van, amely a kezelendő gazdasági helyzetek és gazdálkodási feladatok összetettségével elkerülhetetlenül nő. Erről tanúskodik a még kisebb döntési hibákból adódó veszteségek növekedése is.

A vezetői funkciók ellátásához hatékony döntéshozatal szükséges. Ezért a döntéshozatali folyamat a menedzsmentelmélet központi pontja. A vezetéstudomány a szervezetek teljesítményének javítására törekszik azáltal, hogy modellek és kvantitatív módszerek alkalmazásával növeli a vezetés azon képességét, hogy rendkívül összetett helyzetekben tudjon megalapozott, objektív döntéseket hozni.

A döntéshozatali technológia alatt a szervezet problémáinak megoldásához vezető eljárások összetételét és sorrendjét kell érteni, kombinálva az alternatívák kidolgozásának és optimalizálásának módszereivel.

Egy vezető számára a döntéshozatal nem öncél. A vezetőnek nem magának az alternatívának a megválasztása a legfontosabb, hanem egy bizonyos vezetői probléma megoldása. Egy probléma megoldásához nagyon gyakran nem egyetlen megoldásra van szükség, hanem egy bizonyos megoldási sorozatra, és ami a legfontosabb, azok megvalósítására. Ezért a döntés nem egyszeri aktus, hanem egy idővel kialakuló, bizonyos szerkezetű folyamat eredménye. A vezetésben minden vezetői döntés összekötő elem, hiszen annak elfogadása minden vezetői funkció szerves részét képezi. Ennek az összetett folyamatnak a teljes lényegének megértéséhez tehát lépésről lépésre át kell gondolni annak szakaszait vagy fázisait. A vezetői döntéshozatal folyamatának részletes elemzéséhez úgy gondolom, hogy célszerűbb lenne először megismerkedni azok típusaival, majd az elfogadás és a további megvalósítás modelljével, módszereivel.

Tanulmányi tárgy– a vezetői döntések következményeinek elemzése.

tárgy kutatási tanfolyam munka a Nem Állami Egészségügyi Intézmény Szanatórium "Chernomorie".

A tanulmány célja a vezetői döntések meghozatalának és azok következményeinek elemzésének fontossága.

E cél elérése érdekében a következők feladatokat :

Feltárja a modellezés jellemzőit, az alkalmazott modellek típusait és a döntéshozatali módszereket;

Vizsgálja meg a döntéshozatali folyamatot befolyásoló tényezőket, valamint a vezetői döntések minőségével szemben támasztott főbb követelményeket;

Vizsgálja meg a vezetők döntéseikért való felelősségének természetét és típusait;

A vezetői döntések következményeinek elemzése az NHI „Chernomorye” szanatórium példáján;

Intézkedéskészlet kidolgozása és javaslatok megfogalmazása a vezetői döntések meghozatalához.

A dolgozat megírásának információs alapja olyan szakemberek munkája volt, mint Smirnov E.A., Fatkhutdinov R.A., Glushchenko V.V., Gerchikova I.N. és mások, valamint folyóiratok: a "Gudok" újság, a "Szállodák felvonulása" magazin, a "Kurortnye Vedomosti" tudományos és információs magazin, valamint az NHI Szanatórium "Chernomorye" szolgáltatásait fogyasztók véleménye.

Munkastruktúra. A munka bevezetőből, két fejezetből, következtetésből és irodalomjegyzékből áll.

én A vezetői döntések minősége. A vezetői döntések következményei: értékelés és előrelátás. (Elméleti rész)

1.1 Hatékony döntések meghozatala

Hatékony döntések meghozatala- a szervezet eredményes létezésének és fejlődésének egyik legfontosabb feltétele. A döntéshozatali folyamat fontosságára az emberiség tudatos kollektív tevékenységének megkezdésével egy időben jött rá. Ezért az irányításelmélet megjelenését és fejlődését követően kialakult és fejlődött a döntési elmélet. modern tudomány a menedzsmentről, és ezzel együtt a mai értelemben vett szervezetek megjelenése után a vezetői döntéshozatal elmélete is megjelent.

A modern szervezetek abban különböznek a régi típusú szervezetektől, hogy lényegesen nagyobb számú nagy és óriásszervezet van jelen, és ezekben a szervezetekben a vezetői döntések szerepe növekszik.

Ellentétben a modern szervezetek régi típusú szervezeteivel nagyszámú felső és középvezetők. Minden vezető szakmai kötelessége a rá ruházott jogkörnek megfelelő vezetői döntés meghozatala. Egy korszerű, hatékonyan működő szervezetben a vezetői pozíció betöltése hatásköri jogon és a szervezetben elfogadott rend szerint történik. A vezető kompetenciáját elsősorban döntéseinek eredményessége és a meghozott döntés végrehajtásának képessége határozza meg.

Egy modern szervezet tevékenységét az jellemzi, hogy viszonylag sok olyan szakember van jelen, akik még csak nem is vezetők, akiknek a szervezetben rájuk ruházott jogkörökből adódóan fontos döntéseket kell hozniuk a szervezet számára.

A professzionális vezetői döntésen alapuló csapatmunka és racionalitás egy modern vállalat szervezeti kultúrájának magjává vált.

A fent felsorolt ​​okok jelentős hatással voltak a szervezetirányítás alapvetően új jellegének megjelenésére, a vezetői döntéshozatal elméletének és gyakorlatának intenzív fejlődésére. A modern menedzsmenttudomány, és mindenekelőtt a Taylor vezette tudományos menedzsment iskola egyik fő vívmánya, hogy először különült el a munkatervezés és a termelési helyzet elemzése vezetői funkciója magától a munkától.

Ez pedig azt jelenti, hogy a vezetői döntéshozatal folyamatát először kezdték önálló vezetői aktusnak tekinteni.

A vezetői döntések meghozatalának funkciói csak a modern vezetéstudomány megjelenése után váltak önálló tanulmányozás, elemzés és ajánlások kidolgozásának tárgyává.

A döntéselméletnek két definíciója van:

Kiterjedt;

A kiterjesztett definícióban a döntéshozatalt a teljes irányítási folyamattal azonosítjuk. Szűk definíció szerint a döntéshozatal alatt a sok alternatív lehetőség közül a legjobbat kell választani. Sokan nem értenek egyet a szűk definícióval, mert úgy vélik, hogy a döntéshozatal nem korlátozódhat a legjobb megoldás kiválasztására. A döntéshozatal elméletébe célszerű a végrehajtásukat is beépíteni,

a döntést követő cselekvések eredményeinek ellenőrzése és elemzése.

A vezetői döntéshozatal elméletének szerves része az alternatív megoldások generálása.

A szakértők mindig is megértették, hogy a döntéshozatalhoz lehetetlen mennyiségi adatokra szorítkozni. Azonban a későbbi műveletekben a kutatás és más fent említett tudományok

a vezetői problémák megoldásának matematikai (kvantitatív) szempontjaira összpontosított. Így központi helyet kapott bennük a tudományos módszer alkalmazása, beleértve a megfigyelést, a hipotézis megfogalmazását és az igazolást, a rendszerorientációt és a modellezés elvének alkalmazását.

A fizikai, analóg, szimulációs és matematikai modelleket széles körben alkalmazták. A versenyhelyzetet és az elfogadott vezetői döntés versenytársakra gyakorolt ​​várható hatását tükröző legismertebb játékelméleti modellek, a sorok vagy az optimális szolgáltatás elméletének modelljei, a készletgazdálkodás, a lineáris programozás, a gazdasági elemzés stb.

A döntéselmélet tárgya a kvantitatív módszerek mellett olyan módszerekké is vált, amelyek lehetővé teszik a kvalitatív (nem kvantitatív) információk megszerzését és elemzését.

Ezek elsősorban a szakértői értékelés módszerei, a többszempontú elemzés, a helyzetek értelmes elemzése stb.

Ugyanez vonatkozik a menedzsment számos olyan aspektusára, amely nem tartozik a kvantitatív elemzés módszerei közé, amelyekben sok probléma csak a döntéselméletben sikeresen alkalmazott kvalitatív elemzési módszerekkel oldható meg.

A döntéshozatal az emberi tevékenység szinte minden területét érinti, és az irányítási folyamat szerves részét képezi. A döntéshozatalelmélet keretében nemcsak mennyiségi, hanem kvalitatív (nem kvantitatív) információk megszerzésére és elemzésére is kidolgozásra kerültek a módszerek, amelyek jelentősen kibővítették az általános menedzsmentelmélet lehetőségeit. . Néha lehet hallani azt a véleményt, hogy a döntéshozatal gyakorlata önmagában létezik, az elmélet pedig önmagában.

Ez az egyik fő tévhite a „mindent magam tudok” elven működő vezetőnek, nem beszélve arról, hogy a hatékony vezetői döntéshez általában nem elegendő egy ember tapasztalata és tudása, egy modern A vezetőnek elsajátítania kell a modern technológiákat a vezetői döntések meghozatalához. A modern tudomány a vezetői döntéshozatal területén minőségileg új szintre emelkedett, ennek alapján hatékony vezetési technológiákat fejlesztettek ki, amelyek lehetővé teszik a modern szervezetekre jellemző összetett vezetési feladatok megoldását.

Jelentős szerepet játszott az információ mennyiségének meredek növekedése, amelyet a mai vezetői döntések meghozatalakor figyelembe kell venni, valamint a modern számítástechnika megjelenése, amely valóban elképesztő képességekkel rendelkezik mind mennyiségi, mind minőségi nagy tömbök kezelésére és feldolgozására. információ.

Olyan korszerű számítógépes döntéstámogató rendszerek, szakértői rendszerek, automatizált szakértői értékelő rendszerek jöttek létre, amelyek a döntéshozatali folyamatban való végrehajtásra készültek, és lehetővé teszik a nehéz helyzetekben is hatékony vezetői döntések meghozatalát, jelentős mennyiségű gazdasági, matematikai, logikai, ill. más típusú számítások. A döntés-előkészítés során a különféle vezetői feladatok széles körének megoldásának igénye új feladatok elé állítja a döntéshozatal elméletét, különösen a társadalmunkban jelentős gazdasági átalakulásokkal járó modern gazdaság irányítása területén. A vezetői döntések meghozatalában jelenleg a modern technológiák alkalmazása létfontosságú a vezető számára, melynek egyik fő szakmai készsége a hatékony vezetői döntések meghozatalának képessége. Éles versenyharcban pedig, más dolgok megközelítőleg egyenlősége mellett, azok a szervezetek érnek el sikereket, fejlődnek és maradnak fenn, amelyek szolgálatukra állították a modern technológia adta többletlehetőségeket a vezetői döntések meghozatalában.

1.2. A döntési folyamat természete

Egy személy csak akkor nevezhető menedzsernek, ha vezetői döntéseket hoz, vagy azokat másokon keresztül hajtja végre. A döntéshozatal igénye mindent áthat, amit egy vezető tesz, a célok kitűzését és elérését, ezért a döntéshozatal természetének megértése rendkívül fontos mindenki számára, aki a menedzsment művészetében szeretne kitűnni.

A döntéshozatal, valamint az információcsere minden vezetői funkció szerves része. A döntéshozatal igénye a vezetési folyamat minden szakaszában felmerül, a vezetési tevékenységek minden területéhez és aspektusához kapcsolódik, és ennek kvintesszenciája. Ezért olyan fontos megérteni a döntések természetét és lényegét.

Ily módon megoldás az alternatíva választása. Naponta több száz döntést hozunk anélkül, hogy belegondolnánk, hogyan tesszük. Az a tény, hogy az ilyen döntések ára általában alacsony, és ezt az árat maga az alany határozza meg, aki meghozta azokat. Természetesen számos olyan probléma adódik az emberek közötti kapcsolatokkal, az egészséggel, a családi költségvetéssel kapcsolatban, amelyek sikertelen megoldása messzemenő következményekkel járhat, de ez inkább kivétel, mint szabály.

A döntések a munkahelyi ruha vagy az ebéd menü jelentéktelen megválasztásától a munkahely vagy élettárs választásáig terjednek. Bár gyakran sok alternatíva létezik – egy menü 50 tételből állhat, egy egyetemen több mint 100 szak –, szinte minden napi döntést szisztematikus gondolkodás nélkül hozunk meg. Ami az egyéb döntéseket illeti, mint például, hogy a főiskola elvégzése után hova menjünk lakni, vagy milyen életstílus illene hozzánk, napok, hónapok, évek gondolkodás után hozzuk meg. Néha tudattalan pszichológiai tényezők miatt aránytalanul nagy figyelmet fordítunk bizonyos

döntéseket.

A menedzsmentben azonban a döntéshozatal rendszerezettebb folyamat, mint a magánéletben. A tét gyakran sokkal nagyobb. Az egyén magánválasztása mindenekelőtt a saját és a vele kapcsolatban álló néhány ember életét érinti. A vezető nem csak saját maga, hanem a szervezet és a többi alkalmazott számára is megválasztja a cselekvési irányt. Egy nagy szervezet legfelső emeletein az emberek néha dollármilliókat érintenek döntéseket. Ennél is fontosabb, hogy a vezetői döntések sok ember életét mélyen befolyásolhatják, legalábbis mindenki életét, aki a döntéshozóval együtt dolgozik, és esetleg a szervezetben mindenkit.

A fontos vezetői döntések meghozataláért való felelősség súlyos erkölcsi teher, ami különösen a vezetés legmagasabb szintjein jelentkezik. Bármilyen rangú vezető azonban más emberek tulajdonával foglalkozik, és ezen keresztül befolyásolja életüket. Ha egy vezető úgy dönt, hogy elbocsát egy beosztottat, az utóbbi megteheti

szenvedni nagyon. Ha egy rossz alkalmazottat nem állítanak meg, a szervezet szenvedhet, ami negatívan érinti tulajdonosait és minden alkalmazottját. Ezért a vezető általában nem hozhat meggondolatlan döntéseket. Mielőtt megértené, hogyan viselkedhet egy vezető racionálisabban és rendszerezettebben, nézzük meg közelebbről.

Ismerkedjünk meg a döntéshozatal univerzalitásával, a vezetési folyamattal való szerves kapcsolatával és a vezetői döntések egyes jellemzőivel.

A kommunikációs folyamathoz hasonlóan a döntéshozatal a menedzsment minden aspektusában megjelenik. A döntéshozatal a vezető napi munkájának része. Vagy más szóval: „A döntéshozatal minden szervezet működtetésének szerves része. A szakértelem minden másnál jobban megkülönbözteti a vezetőt a nem vezetőtől, és ami még fontosabb, a hatékony vezetőt

egy nem hatékony kolléga." Minden vezető szerepet játszik az interperszonális kommunikációban, az információcserében és a döntéshozatalban.

A döntéshozatal területén Mintzberg négy vezetői szerepet jelölt meg:

Üzletember;

Hibaelhárítási szakember;

Erőforrás allokátor;

Megállapodás specialista.

Mivel a vezető munkájának jellege attól függ, hogy milyen vezetési szinten helyezkedik el, a különböző szinteken meghozott döntések jellegében eltérések mutatkoznak. Mindazonáltal ezeket a szerepköröket minden egyes menedzser bizonyos fokig rendszeresen ellátja.

A fent meghatározottak szerint, megoldás az alternatíva választása. Valójában ez a válasz számos kérdésre. Napjaink összetett, gyorsan változó szervezeti világában számos alternatíva áll a vezetők rendelkezésére, és ahhoz, hogy egy embercsoport előtt egy célt megfogalmazzanak és azt elérjék, sok kérdésre kell választ adni. Minden egyes vezetői funkcióhoz több általános, létfontosságú döntés kapcsolódik, amelyeket végre kell hajtani.

Vezetői döntés- ez az a választás, amelyet a vezetőnek meg kell tennie a beosztásából fakadó feladatok ellátása érdekében (a vezető által hivatali jogköre és hatásköre keretében meghozott, a szervezet céljainak elérését célzó alternatíva választása). A döntéshozatal a menedzsment alapja.

A vezetői döntés célja- mozgás biztosítása a szervezet számára kitűzött feladatok felé. Ezért a leghatékonyabb szervezeti döntés az a választás lesz, amely ténylegesen megvalósul, és amely a legnagyobb mértékben járul hozzá a végső cél eléréséhez.

A vezetői döntéseket megkülönböztető fő kritériumok a következők:

1. Gólok. A vezetés alanya (legyen az egyén vagy csoport) nem saját igényei alapján dönt, hanem egy adott szervezet problémáinak megoldása érdekében.

2. Következmények. Az egyén személyes döntése kihat a saját életére, és érintheti a hozzá közel álló néhány embert is. Egy vezető, különösen egy magas beosztású, nemcsak saját maga, hanem a szervezet egésze és dolgozói számára is megválasztja a cselekvési irányt, és döntései sok ember életét jelentősen befolyásolhatják. Ha a szervezet nagy és befolyásos, akkor vezetőinek döntései egész régiók társadalmi-gazdasági helyzetét súlyosan befolyásolhatják. Például az a döntés, hogy bezárják egy vállalat veszteséges létesítményét, jelentősen növelheti a munkanélküliséget.

3. Munkamegosztás. Ha a magánéletben az ember, amikor döntést hoz, azt általában maga hajtja végre, akkor egy szervezetben bizonyos munkamegosztás uralkodik: egyes alkalmazottak (vezetők) a felmerülő problémák megoldásával és döntések meghozatalával vannak elfoglalva, míg mások (teljesítők) ) elfoglaltak a már meghozott döntések végrehajtásával.

4. Professzionalizmus. A magánéletben minden ember önállóan hoz döntéseket intellektusa és tapasztalata alapján. A szervezet irányításában a döntéshozatal sokkal összetettebb, felelősségteljesebb és formalizáltabb folyamat, amely szakmai felkészültséget igényel. A szervezet nem minden alkalmazottja, hanem csak bizonyos szakmai ismeretekkel és képességekkel rendelkezők jogosultak bizonyos döntések önálló meghozatalára.

Ezért annak az embernek, akinek a munkája a vezetői döntések meghozatalához kapcsolódik, meg kell tanulnia helyesen megközelíteni ezeket a feladatokat, egyrészt anélkül, hogy szem elől tévesztené a felmerülő problémák egyediségét, másrészt anélkül, hogy a megoldásukhoz újra fel kell találnia a kereket. . A vezetéselmélet ehhez tulajdonképpen a vezetői döntéshozatal folyamatát emeli ki, mint meghatározott tartalmú és mechanizmusú strukturált folyamatot.

1.3. Minőségi és hatékonysági mutatók

vezetői döntések

A vezetői döntés minősége olyan megoldási paraméterek összessége, amelyek egy adott fogyasztót (konkrét fogyasztókat) kielégítenek, és biztosítják a megvalósítás valóságát.

A vezetői döntések minőségének paraméterei a következők:

Az entrópiaindex, i.e. a probléma mennyiségi bizonytalansága. Ha a problémát csak minőségileg, mennyiségi mutatók nélkül fogalmazzuk meg, akkor az entrópiamutató a nullához közelít. Ha a probléma összes mutatóját számszerűsítjük, az entrópiamutató megközelíti az egységet:

befektetési kockázat mértéke;

A megoldás megvalósításának valószínűsége a minőség, a költségek és az időzítés szempontjából;

Az elméleti modell megfelelőségének foka (vagy az előrejelzés pontosságának foka) a kidolgozásának alapjául szolgáló tényleges adatokhoz.

A vezetői döntés minősége és eredményessége paramétereinek előzetes szabályozása után (határérték kerül meghatározásra, az a minimálisan megengedhető hatékonyság, amelynél érdemes a probléma megoldását vállalni), a minőséget és eredményességet befolyásoló környezeti tényezők. elemezzük. Ezután elemzik a probléma paramétereit („rendszerbemenet”), és intézkedéseket tesznek azok javítására és a beérkező információk minőségének javítására.

A meghozandó döntés követelményeinek tisztázása („output”), a megoldás minőségét és hatékonyságát befolyásoló „külső környezeti” tényezők tisztázása, a probléma paramétereinek kidolgozása („rendszerbemenet”) után szükséges a modellezés. a döntéshozatali technológiát, elemzi a folyamatparamétereket, és intézkedéseket hoz azok javítására, és közvetlenül a megoldás kidolgozására. Ha a probléma megoldásához szükséges kiinduló információ minősége („bemenet”) „kielégítőnek” minősül, akkor a rendszerben a „döntéshozatali folyamat” bármely minőségi szintjén a meghozott döntés minősége („output”). ) „kielégítő” lesz.

A magas minőség és hatékonyság biztosításának fő feltételeihez

a vezetői döntések a következők:

Alkalmazása a menedzsment tudományos megközelítéseinek vezetési döntésének kidolgozására;

A gazdasági törvények hatásának tanulmányozása a vezetői döntések hatékonyságára;

A megoldásfejlesztési rendszer „output”, „input”, „külső környezet” és „folyamat” paramétereit jellemző minőségi információkkal való ellátás a döntéshozó számára (erről a pontról bővebben a „Tudományos alkalmazások alkalmazása” témakörben lesz szó. a vezetői döntések kialakításának megközelítései");

Funkcionális költségelemzési, előrejelzési, modellezési és az egyes döntések gazdasági indoklásának módszereinek alkalmazása;

A probléma strukturálása és a célok fájának felépítése;

A megoldások összehasonlíthatóságának (összehasonlíthatóságának) biztosítása;

Sok változatos megoldás biztosítása;

a határozat jogi érvényessége;

Az információgyűjtés és -feldolgozás folyamatának automatizálása, a megoldások kidolgozásának és megvalósításának folyamata;

Felelősségi és motivációs rendszer kialakítása és működése a minőségi és hatékony megoldás érdekében;

A megoldás megvalósítására szolgáló mechanizmus jelenléte.

A vezetői döntés minőségének és hatékonyságának javításához a felsorolt ​​feltételek teljesítése meglehetősen nehéz és költséges. A felsorolt ​​feltételek teljes körének teljesüléséről csak a költséges objektumok (projektek) racionális gazdálkodási döntéseihez beszélhetünk. Ugyanakkor a verseny objektíven kényszerít minden befektetőt arra, hogy javítsa a vezetői döntés minőségét és hatékonyságát. Ezért jelenleg tendencia van a menedzsmentrendszer-automatizáláson alapuló megoldások minőségének és hatékonyságának javításához szükséges feltételek számának növekedésére.

A vezetői döntések minőségét befolyásoló egyik fontos tényező a szervezeten belüli szintek száma, amelyek növelése a döntés-előkészítés során információk torzulásához, a menedzsment tárgyköréből érkező megrendelések torzulásához vezet, és növeli a szervezeti szinteket. lomhaság. Ugyanez a tényező járul hozzá ahhoz, hogy a határozat alanya késedelmesen kapja meg az információkat. Ez határozza meg azt az állandó vágyat, hogy csökkentsék a szervezet vezetési szintjei (szintjei) számát.

1.4 A vezetői döntések osztályozása

Vezetői döntés – az elemzés, az előrejelzés, az optimalizálás, a gazdasági indoklás és az alternatívák kiválasztásának eredménye az irányítási rendszer egy meghatározott céljának elérése érdekében.

A vezetői döntés impulzusa a probléma megszüntetésének, relevanciájának csökkentésének vagy megoldásának igénye, vagyis az objektum (jelenség) tényleges paramétereinek a jövőbeni közelítése a kívánt, prediktív paraméterekhez.

Színpad életciklusáruk (stratégiai marketing, K+F, OTPP stb.);

Az irányítási rendszer alrendszere (cél, biztosító stb.);

Hatály (műszaki, gazdasági és egyéb megoldások);

Cél (kereskedelmi és nem kereskedelmi megoldások);

Vezetői rang (felső, középső, alsó);

Skála (komplex és privát megoldások);

A termelés szervezése (kollektív és személyes döntések);

A cselekvés időtartama (stratégiai, taktikai, operatív döntések);

Befolyásolás tárgya (külső és belső);

Formalizálási módszerek (szöveges, grafikus, matematikai);

A reflexió formái (terv, program, megrendelés, megrendelés, utasítás, kérés);

Bonyolultság (standard és nem szabványos);

Az átvitel módja (szóbeli, írásbeli, elektronikus).

A vezetői döntések minőségét befolyásoló fő tényezők a következők:

Alkalmazása a tudományos megközelítések és elvek irányítási rendszerébe;

Modellezési módszerek alkalmazása az irányítási rendszerben;

Menedzsment automatizálás;

Motiváció a minőségi megoldásra stb.

Általában elfogadásban Bármi megoldásokat változó mértékben vannak jelen. három pont:

1. Intuíció.

2. Ítélet.

3. Racionalitás.

Ismerkedjünk meg mindegyikkel külön-külön.

Intuitív megoldások. A tisztán intuitív döntés olyan választás, amelyet csak az alapján hozunk meg Érez hogy igaza van. A döntéshozó nem mérlegeli tudatosan az egyes alternatívák előnyeit és hátrányait, és nem is kell megértenie a helyzetet. Csak arról van szó, hogy az ember dönt. Amit belátásnak vagy „hatodik érzéknek” nevezünk, azok intuitív megoldások. Peter Schoederbeck menedzsment-szakértő rámutat, hogy „Míg a problémákkal kapcsolatos több információ nagymértékben elősegítheti a középvezetők döntéshozatalát, a csúcson lévőknek továbbra is intuitív ítéletekre kell hagyatkozniuk. Ezen túlmenően a számítógépek lehetővé teszik a menedzsment számára, hogy nagyobb figyelmet fordítsanak az adatokra, de nem vetik el a régóta bevált vezetői intuitív know-how-t.

Ítéleteken alapuló döntések. Az ilyen döntések néha intuitívnak tűnnek, mert logikájuk nem egyértelmű. Ítélet alapú döntés - tudáson vagy tapasztalaton alapuló választás. Egy személy a korábban hasonló helyzetekben történtek ismeretét használja fel arra, hogy megjósolja az alternatív választások kimenetelét a jelenlegi helyzetben. Alapul véve józan ész, olyan alternatívát választ, amely korábban sikeres volt. A józan ész azonban ritka az emberek között, így ez a döntéshozatali módszer sem túl megbízható, bár gyorsaságával és olcsóságával magával ragad.

Amikor például dönt arról, hogy menedzsment szakot vagy számviteli programot tanul, valószínűleg az egyes tantárgyak bevezető kurzusainak tapasztalatai alapján dönt. Az ítélkezés, mint a vezetői döntés alapja, azért hasznos, mert a szervezetekben sok helyzetet gyakran meg lehet hódítani. Ebben az esetben a korábban elfogadott megoldás nem tud újra rosszabbul működni, mint korábban, ami a programozott megoldások fő előnye.

Az irányítási rendszer bármely alrendszerének stratégiai és taktikai irányításához a racionális döntések a közgazdasági elemzés, indoklás és optimalizálás módszerei alapján születnek.

Mivel a döntéseket az emberek hozzák, jellemük nagyrészt a születésükben részt vevő menedzser személyiségének lenyomatát viseli. Ebben a tekintetben szokás megkülönböztetni:

Kiegyensúlyozott döntések;

impulzív döntések;

Inert oldatok;

kockázatos döntések;

Óvatos döntések.

A kiegyensúlyozott döntéseket a vezetők hozzák meg, akik figyelmesek és kritikusak tetteikkel szemben, hipotéziseket állítanak fel és tesztelik azokat. Általában a döntés megkezdése előtt megfogalmazzák a kezdeti ötletet. Impulzív döntések, amelyek szerzői könnyen generálnak sokféle ötletet korlátlan mennyiségben, de nem tudják megfelelően ellenőrizni, tisztázni, értékelni. A döntések ezért nem bizonyulnak kellően megalapozottaknak és megbízhatóknak; Az inert megoldások gondos keresés eredménye. Náluk éppen ellenkezőleg, az irányítás és a tisztázó cselekvések érvényesülnek az eszmék generálásával szemben, ezért in

az ilyen megoldásokban nehezen fedezhető fel az eredetiség, a ragyogás, az innováció.

A kockázatos döntések abban különböznek az impulzív döntésektől, hogy szerzőiknek nem kell körültekintően alátámasztaniuk hipotéziseiket, és ha biztosak magukban, nem félnek semmilyen veszélytől.

Az óvatos döntésekre jellemző, hogy a vezető gondosan mérlegel minden lehetőséget, túlzottan kritikusan viszonyul az üzlethez. Még az inerteknél is kevésbé, újdonság és eredetiség jellemzi őket.

A felsorolt ​​típusú döntések elsősorban az operatív személyzeti menedzsment folyamatában születnek. Mint fentebb említettük, az irányítási rendszer bármely alrendszerének stratégiai és taktikai irányításához a racionális döntések a közgazdasági elemzés, indoklás és optimalizálás módszerei alapján születnek.

Ezenkívül a vezetői döntések programozott és nem programozott kategóriába sorolhatók.

A programozott döntés egy bizonyos lépéssorozat vagy cselekvés végrehajtásának eredménye. Általános szabály, hogy a lehetséges alternatívák száma korlátozott, és a választást a szervezet által adott útmutatásokon belül kell meghozni.

programozatlan megoldások. Az ilyen típusú döntésekre olyan helyzetekben van szükség, amelyek némileg újak, nem belső szerkezetűek, vagy ismeretlen tényezőket tartalmaznak. Mivel a szükséges lépések konkrét sorrendjét előre nem lehet összeállítani, a vezetőnek döntéshozatali eljárást kell kidolgoznia. A nem programozott megoldások között a következő típusok találhatók:

Mik legyenek a szervezet céljai;

Hogyan lehet javítani a termékeket;

Hogyan javítható az irányítási egység szerkezete;

Hogyan lehet növelni a beosztottak motivációját.

Ezen helyzetek mindegyikében (ahogy ez leggyakrabban a programozatlan megoldásoknál megtörténik) bármelyik tényező lehet a probléma valódi oka. Ugyanakkor a menedzsernek számos lehetőség közül választhat.

A gyakorlatban kevés vezetői döntés van beprogramozva vagy programozatlan tiszta formájában. Valószínűleg egy bizonyos spektrum extrém leképezései a mindennapi és az alapvető döntések esetében. Szinte minden megoldás valahol a szélsőségek közé esik.

Kevés beprogramozott döntés van annyira strukturált, hogy az azt meghozó személy személyes kezdeményezése teljesen kizárt. És még a legnehezebb választás helyzetében is hasznos lehet a programozott döntések meghozatalának módszertana.

II A vezetői döntések következményei: értékelés és előrelátás.

Mint tudják, a szervezetek összetett objektumok, amelyek viszont egy még összetettebb integritás részei. Mivel a szervezett cselekvések eredendően összetettek, és a vezetői döntéseket emberek hozzák meg és befolyásolják őket, számos különböző tényezőt kell figyelembe venni a döntéshozatal során, mind a külső változó környezetből, mind magából a szervezetből. Számos olyan tényezőt lehet felsorolni (10. sz., 56 p.), amelyek ilyen vagy olyan mértékben befolyásolják az egyes képviselők magatartását a szervezetben, amely kétségtelenül szinte a főszerepet tölti be a vezetői döntések meghozatalának folyamatában. Olyan tényezőket részesítettem előnyben, mint a vezető személyes megítélése, a kockázati szint, a döntéshozatal időpontja, a változó környezet, az információs és magatartási korlátozások, végül a döntések negatív következményei, egymásrautaltsága.

Személyes értékelések a vezetőről. Általában, személyes jellemzők a vezetői értékelések pedig a fontosság, a minőség vagy a jó szubjektív rangsorát tartalmazzák. A döntéshozatallal kapcsolatban az értékelések iránytűként működnek, és a kívánt irányba mutatják a személyt, amikor a cselekvési alternatívák közül kell választania.

Minden vezetői döntés, nem csak a társadalmi felelősségvállalással és etikával kapcsolatosak, valakinek az értékrendjére épül. Minden embernek megvan a maga értékrendje, amely meghatározza a cselekvéseket és befolyásolja a meghozott döntéseket.

A kutatások megerősítik, hogy az értékorientáció befolyásolja a döntések meghozatalát. A kulturális különbségek fontosak.

Az optimális alternatívák meghatározásában a személyes megítélésbeli különbségek mellett tipikus nehézséget jelent a döntéshozatal környezete.

Döntési környezet. A vezetői döntések meghozatalakor mindig fontos figyelembe venni a kockázatot. A kockázat ebben az esetben azt a bizonyossági szintet jelenti, amellyel az eredmény előre jelezhető. Az alternatívák értékelése és a döntéshozatal során a menedzsernek előre kell jeleznie a lehetséges kimeneteleket különböző körülmények vagy természeti állapotok esetén. Ezeket a körülményeket a bizonyosság, kockázat vagy bizonytalanság feltételei közé soroljuk.

Bizonyosság. A döntés a bizonyosság feltételei között születik, amikor a vezető pontosan tudja az egyes alternatív választások eredményét. Például egy menedzser legalább rövid távon pontosan meg tudja határozni, hogy egy adott termék előállítása milyen költségekkel jár, hiszen a bérleti díj, az anyag- és munkaerőköltség ismert vagy nagy pontossággal kiszámítható.

A bizonyosság körülményei között viszonylag kevés szervezeti vagy személyi döntés születik.

Kockázat. A kockázat alatt meghozott döntések azok, amelyek kimenetele nem biztos, de az egyes kimenetelek valószínűsége ismert. A valószínűséget egy adott esemény lehetőségének mértékeként definiáljuk, és 0 és 1 között változik. Az összes alternatíva valószínűségeinek összegének eggyel kell egyenlőnek lennie. A bizonyosság mellett egyetlen alternatíva létezik. A valószínűség meghatározásának legkívánatosabb módja az objektivitás. A valószínűség akkor objektív, ha matematikai módszerekkel vagy a felhalmozott tapasztalat statisztikai elemzésével meghatározható.

A vezetőségnek a kockázati szintet kritikus tényezőnek kell tekintenie. Számos módja van annak, hogy egy szervezet olyan releváns információkat szerezzen be, amelyek lehetővé teszik számára a kockázat objektív kiszámítását. Ha külső információ nem áll rendelkezésre, a szervezet kutatással házon belül is megszerezheti azokat. A piacelemzést olyan széles körben használják az új termékek, televíziós műsorok, filmek és politika megítélésének előrejelzésére, hogy már önmagában is fontos területté vált, valamint szinte minden nagy nyilvánossággal foglalkozó szervezet szerves részévé vált.

A valószínűséget objektíven határozzák meg, ha elegendő információ áll rendelkezésre ahhoz, hogy az előrejelzés statisztikailag megbízható legyen. Sok esetben a szervezet nem rendelkezik elegendő információval a valószínűség objektív felméréséhez, azonban a vezetés tapasztalatai azt sugallják, hogy mi fog történni nagy biztonsággal. Ilyen helyzetben a menedzser mérlegelheti az alternatívák megvalósításának lehetőségét ilyen vagy olyan szubjektív vagy implikált valószínűséggel.

Bizonytalanság. A döntést bizonytalanság körülményei között hozzák meg, amikor lehetetlen megbecsülni a lehetséges kimenetelek valószínűségét. Ez az eset kell, ha a figyelembe veendő tényezők annyira újak és összetettek, hogy nem lehet róluk elegendő releváns információt szerezni. Ennek eredményeként egy adott eredmény valószínűsége nem jósolható meg kellő biztonsággal. A bizonytalanság jellemző néhány olyan döntésre, amelyeket gyorsan változó körülmények között kell meghozni. A társadalmi-kulturális, politikai és tudásintenzív környezet a legnagyobb bizonytalansági potenciállal rendelkezik.

A gyakorlatban nagyon kevés vezetői döntést kell meghozni a teljes bizonytalanság körülményei között. Amikor a vezető bizonytalansággal szembesül, két fő lehetőség közül választhat.

Először próbáljon meg további releváns információkat szerezni, és elemezze újra a problémát. Ez gyakran csökkenti a probléma újszerűségét és összetettségét. A vezető ezeket a további információkat és elemzéseket a felhalmozott tapasztalattal, ítélettel vagy intuícióval kombinálja, hogy az eredmények szubjektív vagy hallgatólagos hitelességét adja.

Másodszor, cselekedjen pontosan a múltbeli tapasztalatok, ítéletek vagy intuíciók alapján, és tegyen feltételezéseket az események valószínűségéről. Erre akkor van szükség, ha nincs elég idő a gyűjtésre további információ vagy túl magas a költség. Az átmeneti és információs korlátok kiemelkedő fontosságúak a vezetői döntések meghozatalában.

Idő és változó környezet. Az idő múlása általában változásokat okoz a helyzetben. Ezért a döntéseket addig kell meghozni és végrehajtani, amíg a döntések alapjául szolgáló információk és feltételezések relevánsak és pontosak maradnak. Az időbeli megfontolások néha arra kényszerítik a vezetőket, hogy ítélőképességre vagy akár intuícióra hagyatkozzanak, amikor normál körülmények között a racionális elemzést részesítik előnyben. Figyelembe kell vennie annak valószínűségét is, hogy idő előtt döntenek.

Konfliktus. Hasonló helyzeteket a játékelmélet is figyelembe vesz. Természetesen a gyakorlatban ez a helyzet gyakran előfordul. Ilyenkor igyekeznek minimalizálni, vagy nem formalizált módszerekkel dönteni. A formalizált módszerek alkalmazása eredményeként kapott becslések csak a végső döntés alapját képezik; ebben az esetben további – ideértve az informális jellegű – kritériumokat is figyelembe lehet venni. A konfliktusban lévő felek kontextusában egy fontos döntés meghozatala eltér a többi helyzettől, hiszen az egész szervezetet érinti. Néha nagyon nehéz a menedzsernek egy konfliktust az egyik fél javára megoldani. Ilyen esetekben a konfliktus legoptimálisabb megoldása érdekében olyan kompromisszumot lehet alkalmazni, amely mindkét félnek tetszene, de kölcsönös engedmények alapján.

Információs korlátozások. A hatékony vezetői döntéshozatal folyamatában a vezető számára talán a legfontosabb a megbízható és minőségi információk birtoklása. A problémák racionális és célszerű megoldásához információra van szükség. De előfordul, hogy az értékes döntés meghozatalához szükséges információk nem állnak rendelkezésre, vagy túl drágák. Az információköltségnek tartalmaznia kell a vezetők és beosztottak gyűjtésre fordított idejét, valamint a tényleges költségeket, például a piacelemzéssel, a gépidő-fizetéssel, a külső tanácsadók szolgáltatásainak igénybevételével stb. Ezért a vezetőnek el kell döntenie, hogy jelentős-e a többletinformációból származó haszon, mennyire fontos maga a döntés, a szervezet erőforrásainak jelentős hányadát vagy csekély összeget érinti. Elmondható, hogy a vezető-menedzser tisztességes információforrással, a szervezet anyagi és humán erőforrásokkal való ellátottsága révén szinergikus hatás érhető el a racionális vezetői döntés meghozatalakor. Most fontolja meg azokat a lehetséges alternatívákat, amelyekkel a vezető szembesülhet, amikor a kiegészítő információk költségeit és előnyeit értékeli (1. ábra).

1. séma.

A további információkból származó előnyök és költségek aránya a vezetői döntés meghozatalakor .

ahol: nagyságrend AZ ÉS a megszerzett információk előnyei, és

nagyságrendű R I– ennek az információnak a költsége.

Az „A” lehetőség szerint minden további információegységből származó haszon megegyezik az információ megszerzésének költségével. Amennyiben a vezetés hajlandó fizetni a további információkért, annak további haszna lesz. A menedzser korlátozott ideje és intellektuális kapacitása az egyre több információ asszimilációja és felhasználása tekintetében azonban hosszú távon gazdaságilag célszerűtlenné teheti a kiegészítő információk beszerzését.

A B lehetőség szerint a kiegészítő információk megszerzésének költségeit egy bizonyos pontig az előnyök ellensúlyozzák. Számára a vezetőség ne keressen további információkat, mert hiába javítják a megoldást a segítségével, a költségek meghaladják a hasznot.

A C lehetőség szerint a több információ megszerzésének előnyei egyértelműen meghaladják a költségeket. Ilyen helyzetben kívánatos további információk beszerzése. Azonban ebben az esetben is az idő és az intellektuális korlátok hosszú távon drasztikusan csökkentik az információszerzés hasznát.

Viselkedési korlátozások. A döntéshozatalt számos olyan tényező befolyásolja, amelyek hátráltatják az interperszonális és szervezeten belüli kommunikációt, például a vezetők gyakran másként érzékelik egy probléma létezését és súlyosságát. Másként érzékelhetik a korlátokat és az alternatívákat is. Ez nézeteltérésekhez és konfliktusokhoz vezet a döntéshozatali folyamatban. A vezetőket annyira leterhelhetik az információk és az aktuális munkák, hogy képtelenek felfogni a megnyíló lehetőségeket. A menedzser úgy érezheti, hogy egy felettese bosszankodni fog, ha egy valós vagy potenciális problémáról beszélnek.

Egy vezető visszautasíthat egy adott cselekvési irányt személyes előszeretetei vagy valaki iránti hűsége miatt. Dönthet úgy, hogy nem állít le egy kétes beruházást vagy projektet, mert régóta támogatja azt. Ennek eredményeként nehéz lesz objektíven felmérnie a tőkebefektetés vagy projekt jelenlegi fejlettségi állapotát. Hasonlóképpen, a menedzser dönthet úgy, hogy támogat vagy nem támogat egy adott projektet, mert az adott projekt projektmenedzsere korábban nem támogatta a menedzser által javasolt projektet. Megállapítást nyert, hogy számos pszichológiai tényező és személyiségjegy befolyásolja a döntéshozatali folyamatot.

Negatív következmények. A vezetői döntéshozatal sok szempontból a hatékony kompromisszumok megtalálásának művészete. Az egyikben elért nyereséget szinte mindig a másik rovására érik el. Például a jobb minőségű termékek melletti döntés a költségek növekedésével jár; egyes fogyasztók elégedettek lesznek, mások olcsóbb alternatívára váltanak. Az automata gyártósor telepítése csökkentheti az összköltséget, ugyanakkor a lojális dolgozók elbocsátásához vezethet. Az ilyen negatív következményeket a döntések meghozatalakor figyelembe kell venni.

A döntéshozatali folyamat problémája a negatívumok és a pozitívumok mérlegelése a legnagyobb általános haszon elérése érdekében. A menedzsernek gyakran szubjektív ítéletet kell alkotnia arról, hogy mi negatív mellékhatások megengedett, feltéve, hogy a kívánt végeredmény megvalósul. Egyes negatív következmények azonban semmilyen módon nem fogadhatók el a szervezet vezetői számára (jog- vagy etikai normák megsértése).

A döntések egymásrautaltsága. Egy szervezetben minden döntés valamilyen módon összefügg egymással. Egyetlen fontos döntéshez szinte biztosan több száz kevésbé jelentős döntés szükséges. A fontosabb döntések a szervezet egészére vonatkoznak, nem csak a döntés által közvetlenül érintett szegmensre. Ha egy gyártó cég úgy dönt, hogy új és termelékenyebb üzemi berendezéseket vásárol, meg kell találnia az eladások növelésének módját is. Így az új berendezések beszerzése nem csak a termelési részleget kell, hogy érintse, hanem az értékesítési és marketing osztályokat is.

Az a képesség, hogy meglássuk, hogyan hatnak egymásra a döntések egy irányítási rendszerben, egyre fontosabbá válik, ahogy az ember a hatalom felsőbb szintjére lép.

2.2 A "Chernomorye" szanatórium általános jellemzői. Visszajelzés a "Chernomorie" szanatórium szolgáltatásainak fogyasztóitól

Az ötcsillagos szanatóriumkomplexumot 2001. augusztus 1-jén helyezték üzembe. A "Chernomorye" szanatórium a központban található - Szocsi szívében, szemben a Téli Színházzal és a "Zhemchuzhina" szállodával, az üdülőközpont központi rakpartjának közepén. Az erkélyekről és teraszokról a "Chernomorie" vendégei csodálatos panorámát élvezhetnek a tengerre és a Kaukázusi Főhegység csúcsaira. A "Chernomorye" szanatórium az egyetlen multidiszciplináris orvosi és diagnosztikai komplexum Dél-Oroszországban, amely egy ötcsillagos szállodán alapul, a legújabb orvosi technológiával, amely egyedülálló kozmetikai szolgáltatásokat is magában foglal.

Elhelyezkedés: A "Chernomorye" szanatórium Szocsi városának szívében található, a Fekete-tenger partján, hangulatos parkkal körülvéve.

Szállás: Szobák: 50 superior szoba, ebből: apartmanok, két- és egyágyas, két- és háromszobás business osztályú lakosztályok.

A szobák közepes méretűek, gondosan berendezettek és modern stílusban berendezettek. A fürdőszobák teljesen felszereltek, kiváló állapotúak. Az ágyak modern stílusúak, a falakat festmények díszítik. Gyermekkel utazóknak kiváló választás.

A gyógyszer: A "Chernomorye" szanatórium az egyetlen multidiszciplináris orvosi és diagnosztikai komplexum Dél-Oroszországban, amely a legújabb orvosi technológiával rendelkezik, beleértve egy erőteljes diagnosztikai és kezelési bázist, valamint egyedi típusú kozmetikai szolgáltatásokat. A szanatórium a mozgásszervi rendszer betegségeinek kezelésére szolgál, légzőrendszer, szív- és érrendszer, emésztőszervek, anyagcsere, bőr és bőr alatti szövetek, központi és perifériás idegrendszer betegségei.

Diagnózis - klinikai és biokémiai vizsgálatok több mint 75 paraméteren, funkcionális módszerek a kardiovaszkuláris aktivitás, a központi és perifériás idegrendszer vizsgálatára, a Voll és Mohr módszerek szerinti vizsgálat és kezelés, denzitometria, vizográfia a fogászatban.

Orvosi alap: orvosi és diagnosztikai komplexum, amely magában foglalja: lézeres és kozmetológiai osztályt, klinikai és biokémiai laboratóriumot, funkcionális ill. ultrahang diagnosztika, biorezonancia és antistressz terápiás szobák, manuális terápiaés tornaterápia, gyógytorna és fogorvosi osztályok, vízgyógyászati ​​klinika, gasztroenterológiai szoba, monitorozó béltisztítás, fül-orr-gégészeti (ENT) szoba, kezelő szobaés szekrény sürgősségi ellátás, sóbarlang és még sok más.

Szolgáltatások: Az Ön szolgálatában: étterem, sportkomplexum, bel- és kültéri medencék, teniszpálya, edzőterem, orosz és finn fürdő, biliárd, bowling, éjszakai diszkó 35-40 fős táncparkettel, parkoló, strand ahol csónakokat, hidrobiciklit, robogót és mindent a búvárkodáshoz és horgászathoz biztosítanak.

Azon vendégek számára, akik hozzászoktak a szabadidő és az üzleti tevékenység összekapcsolásához, konferenciatermet biztosítunk mindennel, ami az üzleti megbeszélések és tárgyalások lebonyolításához szükséges, vetítőberendezésekkel, kaputelefonokkal, számítógépekkel, sokszorosító berendezésekkel stb.

A félreeső kikapcsolódás szerelmeseinek könyvtár és zenei szalon, hangulatos parksarok és termek állnak rendelkezésre. A parkban ritka növények gyűjteménye található.

Példát adok a fogyasztók véleményére a vállalkozás szolgáltatásairól.

2006 júliusában a Chernomorie szanatóriumban pihentünk. Leírom az egész nyaralásomat, hogy egyértelmű legyen, ez Chernomorie.

Először is, nem nevezhető szanatóriumnak, inkább egy kezelési lehetőséggel rendelkező szálloda, és messze nem egy ötcsillagos, de először is:

Szoba: elég tisztességes, de nem több, mint ***, nincs zuhany, csak kád, központi klíma, minden manipuláció az egyetlen módja - hívd a portást és mondd: melegebb legyen, de nem tény, meg fog legyen így, a mi szobánkban ez így működött, ahogy akarta; Háromszor cserélték nekünk a tévét: az első 2 órával a településünk után tönkrement, kaptunk egy kicsit, másnapra ígértek nagyot, de kérdéseink ellenére a kicsi egy hétig nálunk maradt. , majd a panaszaink után betettek egy nagyot, ami állandóan kikapcsolt, és csak 2 nappal indulás előtt kaptunk egy jót (és 21 napig voltunk ott), és közben folyamatosan vádoltak, hogy folyamatosan panaszkodás; kulcs helyett van egy kulcskártya az ajtónyitáshoz és a villany karbantartásához a szobában, enélkül nincs világítás, és a tv sem megy, csak elsőre nem megy, jó ha minden működik a hatodik alkalommal;

Csarnok: az orvosi épület és az étterem kivételével mindenhol hamutartók vannak, és valaki állandóan dohányzik, így aligha látszik szanatóriumnak;

Személyzet: nem túl barátságos, nem szeret panaszkodni, és keveset tud üdülőhelyükről és szolgáltatásairól;

Étterem: valójában nem úgy néz ki, mint egy étterem, inkább egy továbbfejlesztett étkező; az ételek változatossága kicsi, egy asztal meleg ételek és 2 saláta, szóval sorok vannak, a desszertek szűkösek - csak az első 20-nak elegendőek; ha van egy bizonyos diétaszám (pl. 5, ami ebben a szanatóriumban a legritkább), akkor a zöldségeken kívül nem találsz magadnak semmit, ez a diéta és sok más szerint nem csinálnak semmit a kompóton kívül, alapvetően minden sült vagy fűszeres; az ebédlőben az elülső részen (nagyobb) a klíma be van kapcsolva, nem kapcsol ki, de könnyen lehet tőle valami gyulladást;

Területe: ápolt, változatos növények nőnek.

Úszómedence: nyitott - jó, bár hétfőn nem elérhető - tisztítva; beltéri nem működött 2 hétig, nem világos, hogy miért.

Strand: nem könnyű megközelíteni, el lehet tévedni, ha nem ismeri az utat, először 100 m vezet rá a városon keresztül, majd 154 lépcsőfok (meredek) lefelé és még 50 m a töltésen (kénytelen lesz ezt a távolságot megtenni és vissza); belépés a strandra bérletekkel, felszerelt, de kívülállók térítés ellenében léphetnek be, emiatt előfordulhat, hogy nem talál szabad helyet és ingyenes napozóágyat, annak ellenére, hogy a strand kicsi (legfeljebb 50 méter) , a strandon a szolgáltatások ingyenesek, kivéve az egyetlen katamaránt, amelynek ára 250 rubel. egy óra, de csak 2 tinédzser bírja ki, a bár drága (a szokványos extrém fagylalt 50 rubel), a strand WC-je falusira hasonlít (lyukas a padlón).

Szolgáltatások: bowling és biliárd, de még Moszkvának is őrült áron: bowling - 300 rubel. fél óráig, biliárd - 500 rubel. óra (egy asztal); A DVD-lejátszó bérleti díja 450 rubel. naponta, és ez csak a lakosztályokban ingyenes, egyébként a minibár csak a lakosztályokban van feltöltve, a standard szobákban üres.

Gyerekek: számukra nincs semmi Csernomorye-ban, csak egy csúszda a területen és egy kis medence, legfeljebb 20 cm magas a tengerparton.

Könyvtár: jó + internettel felszerelt;

Kirándulások: bácsi. aki mindenkit meghív, de nem tény, hogy elmész, ha csak felvesznek, akkor az utolsó pillanatban azt mondja, hogy elromlott az autója, de nincs szabad a bázison, “mehetünk a tiéd? vagy átütemezed?"

Általában a többi nem *****, nem olyan pénzért, amit kérnek. Gondolkozz, mielőtt elmész. elvégre a felnőtteknek ott a tévé mellett (ha szerencséd van) nincs szórakozás, és nyáron a Szocsi még Moszkvánál is drágább.

A fentiekből következik, hogy az ügyféllel való munka minden egyes esete egyedi a maga módján, ezért az iparágnak olyan emberekre van szüksége, akik készek vállalni a nehézségeket, akik itt és most megbirkóznak velük, akik jóval korábban megjósolják a nehéz helyzeteket. valódi problémákká válnak. Mint ismeretes, a vendéglátóipar fő feladata a vásárlói igények és igények kielégítése. Meg kell azonban jegyezni, hogy a szolgáltatás minőségére vonatkozó követelményrendszer kialakítását hivatott átfogó jogi keret ellenére a gyakorlatban sokféle probléma merül fel az egyes vendégek kiszolgálásával kapcsolatban. Ebben az esetben pedig minden egyes szolgáltatásban részt vevő szállodai alkalmazott szakmai felkészültségének problémája kerül előtérbe.

Mint tudják, minden alkalmazott annyiban kompetens, amennyiben az általa végzett munka megfelel a szakmai tevékenység végeredményére vonatkozó követelményeknek; a végeredmény értékelése vagy mérése véleményünk szerint az egyetlen tudományos módszer a kompetencia megítélésére. A vendéglátásban a professzionalizmus kritériumának, amely a készségek automatizmusán alapul, a munkavállaló azon képessége tekinthető, hogy szabadon és konstruktívan oldja meg a szakmai problémákat, és teljesítse a meghatározott funkciókat a szakmai és képzettségi követelményeknek, valamint az egyes vendégek sajátos igényeinek megfelelően. (a helyzetfüggő döntések hatékony meghozatalának képessége).

Véleményem szerint a vendéglátásban egy sajátos kompetenciáról - "extrém szakmai kompetenciáról" illik beszélni, amikor az ember készen áll a hirtelen kialakult körülmények között dolgozni. A szállodai vállalkozások vezetésének gyakorlata azt mutatja, hogy az ilyen és ehhez hasonló pszichológiai tulajdonságokkal rendelkező alkalmazottak másoknál jobban készek a különböző országokból érkező turistacsoportokkal dolgozni. hatékony fellépés nem szabványos, extrém helyzetekben, átképzésre, amikor radikálisan új szolgáltatási technológiák jelennek meg. Ezért a szállodai személyzet képzésének módszertani alapjainak kidolgozásakor ez a fajta kompetencia tekinthető a legfontosabbnak - a legmagasabb prioritásnak a szakmai készségek kialakításában. A hatékony magatartási készségek fejlesztése azonban nemcsak, sőt nem is annyira a pedagógia, mint inkább a neveléslélektani feladata. Jelenleg a tudományos vendéglátó-vezetők szakmai tevékenységében a hatékony viselkedési készségek fejlesztésének problémái egyáltalán nem kidolgozottak. A turisták kiszolgálásával kapcsolatos szakmai készségek kialakításában a szállodai személyzet képzése során sokáig a fő hangsúlyt a szolgáltatási és irányítási folyamat technokrata összetevőjére helyezték. Fontosnak, prioritásnak tartották, hogy a munkavállalót megtanítsák a különféle technológiai műveletek megfelelő elvégzésére, például terítsenek, tálaljanak fel, könyveljenek, tisztaszobákat készítsenek, vendéglátó vállalkozások információkezelő rendszereivel dolgozzanak stb.

A gyakorlat azonban azt mutatja, hogy a humanitárius komponens részesedése, i.e. a vendéggel való kommunikáció folyamatának aránya a vészhelyzetek 80%-át teszi ki, amelyekben a személyzet viselkedése meghatározza, hogy a vendég hogyan érzékeli a nyújtott szolgáltatások minőségét. Ezért ma sürgősen át kell gondolni a szállodai személyzet képzésének megközelítését, és ezzel egyidejűleg a vendéglátóipar szakembereinek oktatási intézményekben történő képzését. Az új koncepció alapja a humanitárius technológiák oktatása: az érzelmi állapotok szabályozásának módszerei, a konfliktusok megoldása, az etnopszichológia alapjai stb.

A szállodai személyzet hatékony képzésének tapasztalatai azt mutatják, hogy a szolgáltatási kudarcok fő oka az érzelmi állapot önszabályozási készségeinek hiánya. A szállodák front-office dolgozói, többnyire fiatalok, a viselkedést jelentősen befolyásoló életkori sajátosságok miatt gyakran erőszakosan és közvetlenül fejezik ki érzelmeikat, gyakran nem tudják visszatartani örömüket, haragjukat, zavarodottságukat. A 17-21 éves korban meglehetősen gyakori, egymásnak ellentmondó pszichológiai törekvések (például a felnőttkor érvényesülési vágyának konfliktusa), tovább erősítve a vendéglátás szakmai tevékenységének instabil érzelmi hátterét, gyakori és meglehetősen hosszan tartó affektusokhoz vezetnek. . Az affektív reakciók erős és bizonyos értelemben destruktív „robbanás” jellegűek. Az érzelmek ebben az esetben teljesen blokkolják az intellektuális tervet, és a kisülés az érzelmek aktív felszabadítása formájában történik: düh, harag, félelem a szakmai tevékenységtől. Az affektus bizonyíték arra, hogy a munkavállaló nem talál megfelelő kiutat a helyzetből. Az affektus élménye a pszichében sajátos – „affektív” nyomot hagy a szakmai tevékenység traumatizált élményének. Az ilyen nyomok felhalmozódhatnak, és ennek eredményeként kisebb alkalmakkor megjelennek. Ebben az esetben akármilyen tökéletes tudást és készségeket kap egy szakember a szolgáltatás és menedzsment technológiájában, bármilyen módszerekkel, módszerekkel és eszközökkel képezzük is, nem kell magasan kvalifikált szakember képzéséről beszélni. vendéglátás terén. A fentiek mindegyike szükségessé teszi a tanárok és pszichológusok speciális munkáját, hogy megtanítsák a személyzetet érzelmeik kontrollálására, néhány egyszerű technikára az érzelmi állapot szabályozására. A munkavállalót meg kell tanítani arra, hogy tisztában legyen érzéseivel, érzelmeivel, kifejezze azokat kulturális formákban, beszéljen érzéseiről. Az érzelmek közvetített kifejezési formáinak kialakulása is hozzájárul az affektív megnyilvánulások megelőzéséhez.

Pszichológiai vizsgálatok kimutatták, hogy az érzelmi stabilitás megőrzését leginkább a keresési tevékenység befolyásolja, i.e. "egy elfogadhatatlan helyzet megváltoztatását, vagy az ahhoz való hozzáállás megváltoztatását, illetve a kedvező helyzet fenntartását a fenyegető tényezők és körülmények ellenére célzó tevékenység."

A szolgáltatást végző szállodai alkalmazottak keresőtevékenységének fejlesztése fontos tényező a szakmai tevékenységben az érzelmi feszültség megelőzésében. Az érzelmi feszültség megelőzése érdekében az is hasznos, ha konkrétan beépítjük a konfliktushelyzetek elemzését a különféle típusú órákon, a lehetséges viselkedési „szabályok” vagy „minták” megbeszélésével. A személyzet érzelmi állapotának elsajátítására való képzésének hatékonysága, az érzelmi feszültség megelőzésének módjai nagyban függ az önmagukhoz való hozzáállásuktól is. A túl- vagy alulbecsült önértékelés, az egymásnak ellentmondó önértékelési típusok jelentősen rontják az érzelmi jólétet, és gátat szabnak a „helyes” vagy hatékony szakmai magatartás készségeinek kialakítása előtt. Ezért a személyzet, különösen a front - iroda képzését az önbecsülés javításával és erősítésével kell kezdeni. Ezért feltétlenül szükséges, hogy a tanulás teljes ideje alatt, és különösen a munka során pszichológus legyen a közelben.

Összegezve a fentieket, meg kell jegyezni, hogy a turisták kiszolgálására vonatkozó szakmai készségek kialakításában a szállodai személyzet körében ma a legrelevánsabb a szakképzés pszichológiai alapjainak tanulmányozása és az ezen a területen dolgozó szakemberek szakmai képzése.

Következtetés

A munka írása során több fontos mintát sikerült azonosítanom. A vezető bármely döntése, legyen az kollektív vagy egyéni, formalizált vagy nem formalizált, vezető anyag tulajdonságokkal rendelkezik - mint a vezetékeken áthaladó elektromos áram, a vezető gondolatai, szándékai, utasításai és akarata testesül meg a vezetőn keresztül. döntést hozott.

Természetesen minden döntésnek van árnyoldala – az elfogadás és a további végrehajtás felelőssége. Ez a tényező véleményem szerint alapvető az operatív vezetői döntés meghozatalában, hiszen "ösztönzi" a vezetőt, ezzel kényszerítve arra, hogy racionálisan és célszerűen határozza meg az adott helyzetben lehetséges kiválasztási szempontokat, és mindenekelőtt a döntési prioritást. -készítése kell mindig maga a szervezet. Minden vezetői döntésnek konkrétnak, értelmesnek, racionálisnak és egyben hatékonynak és magas színvonalúnak kell lennie. Ezenkívül meg kell felelnie a hozzá rendelt erőforrásbázisnak, és teljes mértékben támaszkodnia kell rá.

Természetesen a szituációs megközelítés alapvető szerepet játszik a vezetői döntés meghozatalának és további végrehajtásának folyamatában. Azonban minden helyzetben minden vezetői döntésnek tartalmaznia kell bizonyos tulajdonságokat és tulajdonságokat, amelyek jellemzik. Egyrészt stabilitás, fenntarthatóság, másrészt a lehetséges veszélyek megelőzése – ezek azok a tulajdonságok és tulajdonságok, amelyeket egy vezető racionális és minőségi vezetői döntésének tartalmaznia kell. Hiszen, mint tudja, magának a szervezetnek a sikeres teljesítménye teljes mértékben és közvetlenül befolyásolja a személyzet sikerét és előmenetelét!

Felhasznált irodalom jegyzéke

1. Abchuk V. A. "Menedzsment". - Szentpétervár: SOYUZ, - 2002. - 464 p.

2. Andreichikov A.V., Andreichikova O.N. Gazdasági döntések elemzése, szintézise, ​​tervezése. - M.: Pénzügy és statisztika, 2004

3. Artemov O.Yu., Arkhipova N.I., Ermakova I.N., Ovchinnikova N.V. Személyzeti menedzsment. M., Korábbi, 2001

4. Belaya E.N. A szolgáltatások szanatóriumi szervezetek általi végrehajtásának fő tendenciái. // Üdülőhelyi nyilatkozatok. - 2. szám - 2006.

5. Blinov A.O. A vállalati struktúrák személyzetének motiválása. Pénzügyi vezető könyvtára. M., 2001

6. Brymer Robert A. A menedzsment alapjai a vendéglátóiparban. M., 2004

7. Gerchikova I. N. A vezetői döntések meghozatalának és végrehajtásának folyamata. Pénzügyi menedzsment könyvtára. M., 2001

8. Gluscsenko V. V., Gluscsenko I. I. „Vezetői döntés kidolgozása. Előrejelzés - tervezés - értékelés. Szakértői tervezéselmélet”: Tankönyv egyetemeknek. - M.: EGYSÉG-DANA, 2000.-436 p.

9. Dubrov A.M., Lagosha B.A., Khrustalev E.Yu. Kockázati helyzetek modellezése a gazdaságban és az üzleti életben / szerk. B.A. Lagosi. – M.: Pénzügy és statisztika, 2000.

10. Európai szállodamarketing. Proc. Előny: Per. angolról. Dragnysh E.Yu. – M.: Pénzügy és statisztika. - 2002.

11. Zhdanov S. A. "Szervezetelmélet", tankönyv egyetemek számára. Saratov.: SSEU Kiadó, - 2002.-136 p.

12. Kakosyan E.K. A szanatórium-üdülőkomplexum fogyasztói vonzerejének kialakulásának problémái // "A modern gazdaság problémái", 2005, 4. szám (12).

13. Kotilko V.V., Sanin I.I. A szolgáltató szektor fejlesztési stratégiája. // M.: Szaturnusz-S. – 2003.

14. Üdülőhelyi nyilatkozatok. Tudományos és tájékoztató folyóirat 2004. 6. sz

15. Vezetési alapismeretekről szóló előadások / szerk. prof. Zsdanova S. A.

16. Laricsev O.I. A döntéshozatal elmélete és módszerei, valamint a varázslatos országok eseményeinek krónikája. – M.: Logosz, 2003

17. Lyapina I. Yu. A szállodai szolgáltatások szervezése és technológiája. Szakmai oktatás. Tankönyv, szerk. Ph.D. A.Yu. Lyapin. M., Profizdat, 2001

18. A szállodaüzlet szervezése és irányítása / Szerk. A.L. Lesnik, I.P. Matsitsky, A.V. Cserniseva: Tankönyv. T. 1, 2. M., 2000

19. Smirnov E. A. "A vezetői döntések fejlesztése": Tankönyv egyetemek számára. - M.: UNITI-DANA, 2000.

20. Turizmus és üdülőhelyek / Szo. "Információ és jog". // Szentpétervár: Kiadó "Interregionális Információs és Kiadói Központ". – 2004.

21. Utazási társaságok és szállodák: A tevékenységek szabályozása. M., 2001

22. A szervezet vezetése. A tankönyvet szerkesztette: A.G. Porshneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Solomatina. M.: INFRA - M, 2003

23. Személyzeti menedzsment. M.: UNITY-DANA, 10. szám, 2002. - 126 p.

24. Utkin E.A. A cég vezetése. Szerzők és Kiadók Egyesülete "TANDEM". M.: EKMOS Kiadó, 2002.

25. Fatkhutdinov R.A. Versenyképesség: közgazdaságtan, stratégia, menedzsment - M.: INFRA - M. 2000.

26. Fatkhutdinov R.A. „Vezetési döntések”: Tankönyv. 4. kiadás, átdolgozva. és további - M.: INFRA - M. - 2001.-315 p.

27. Yu. Pazhin, Gudok újság, 2005.06.29

28. Janker K., Armelst B. "Európai gazdaság" / fordítás oroszra. lang. szerk. prof. Melansky Ya.P., - M .: Williams, - 2003.-512 p.

A bérleti díjért folyó verseny korlátozásának egyik kézenfekvő módja annak biztosítása, hogy a bérleti díj egyenletesen oszlik el a potenciális versenytársak között, vagy legalábbis csökkentsük a lehetséges különbségeket. Amint azt Houston-Teppeso példája (lásd a 6. fejezetet) szemlélteti, ehhez olyan politikára van szükség, amely csökkenti a bérek és juttatások különbségeit azon túlmenően, amelyek a piaci feltételekből vagy a termelékenységi megfontolásokból adódhatnak. Például az ügyvédi irodákban régóta bevett szokás, hogy minden azonos beosztású partnernek egyformán fizetnek, függetlenül szakterületüktől vagy az iroda bevételéhez való hozzájárulásuktól. a céget, de nem hozott azonnali, könnyen személyre szabható bevételt. Ennek a stratégiának az az ára, hogy a bérkülönbségek megszüntetése semmissé teszi a jutalmazás információs és ösztönző funkcióját. Az ügyvédi irodákban ezek a költségek abban nyilvánultak meg, hogy a céget magas jövedelmet biztosító partnerek elhagyták a céget, hogy sajátot alapítsanak, vagy más cégekhez költözzenek, ahol a bérek teljesítményorientáltabbak voltak. Az elmúlt években ez a jelenség okozta a rangonkénti bérezés rendszerének összeomlását.

Az egyenlő bérezési politikák nagyobb valószínűséggel megfelelőek azokban az esetekben, amikor nagyobb lehetőség van a | befolyásoló tevékenységek. Ezt erősen alátámasztják az egyetemek és főiskolák 1805 különböző tanszékére kiterjedő bérkülönbségek empirikus vizsgálatának eredményei.103 Amint azt korábban megjegyeztük, minél jobban ismerik az egyes munkavállalók keresetét, annál nagyobb a valószínűsége a színfalak mögötti béregyenlőtlenségnek. Azokon a részlegeken, ahol az alkalmazottak gyakran lépnek társadalmi interakcióba egymással, és ahol az egyéni munka helyett inkább az együttműködés légköre uralkodik, az alkalmazottak közötti intenzívebb kommunikációs folyamatok, ezen belül a kereseti információcsere kell, hogy jellemző legyen. Következésképpen ezeket a részlegeket nagyobb mértékben terhelik a befolyásolási költségek, és ezért alacsonyabb szinten tartják a személyzeti bérek közötti különbségeket, mint a munkatapasztalataik és én

a termelékenység (és esetleg a külső piaci feltételek is). Állapot-

az alapítványi egyetemek a legtöbb esetben kötelesek közzétenni munkatársaik fizetését, míg a magánegyetemek mentesülnek e kötelezettség alól. Ezért elméletünk szerint a közszféra intézményeinek kisebb bérkülönbségekkel kellene rendelkezniük. Továbbá minél nagyobb a csoport, annál nehezebb kommunikálni, és kevésbé valószínű az információ terjesztése [" a csoport tagjai között; ennek megfelelően a kis csapatokban kisebb fizetésbeli különbségek kellenek. Végül a kollektivista, Az osztályvezetés demokratikus felépítése nagy lehetőségeket biztosít politikai játszmákra, magasabb költségekkel, mint egy tekintélyelvűbb struktúrában, ahol a fő döntéseket a tanszéki elnök hozza meg, ezért a demokratikus struktúráknál kisebb bérkülönbségek várhatók.

A tanulmány kimutatta, hogy ezen tényezők mindegyike statisztikailag szignifikáns: kisebbek voltak a fizetésbeli különbségek a demokratikus vezetési stílust alkalmazó osztályokon, kisebb csapatokban, közintézményekés azokon a részlegeken, ahol az alkalmazottak intenzíven kommunikálnak egymással.

Általánosságban elmondható, hogy az egyéneket és csoportokat a szervezeti döntések káros hatásaitól megóvó politikák valóban segíthetnek a teljesítményszint javításában. Ez a politika megnyilvánulhat abban, hogy egyéneknek vagy csoportoknak biztosítják a jogot, hogy közvetlenül részt vegyenek az aktuális helyzet és a meghozott intézkedések értékelésében, bár egy ilyen megközelítés a vezetésben való részvételen keresztül azzal a kockázattal jár, hogy a rendszert további hatások előtt nyitja meg. Alternatív megközelítés az, hogy támogatjuk azt az igényt, hogy ne hajtsanak végre változtatást, kivéve, ha az a szervezet minden tagja számára előnyös. Sőt, esetenként még az új értékteremtési lehetőségekről is indokolt lemondani, ha ezeknek a lehetőségeknek a megvalósítása túlságosan káros következményekkel jár a szervezet egyes tagjai számára, hiszen az újonnan létrejött érték a befolyásolási tevékenység végzésével járó veszteségnek bizonyulhat. . Ebben az esetben akár a szervezet összeomlásához is vezethet.

A szerkezeti egységek decentralizálása és felosztása. Befolyás csak akkor gyakorolható, ha van olyan központi hatóság, amely képes megváltoztatni a költségek és a haszon egyének vagy szervezeti egységek közötti megoszlását. A probléma megoldásának egyik szélsőséges lehetősége a központi kormányzat megszüntetése. Például amikor 1973-ban az emelkedő energiaárak gazdaságtalanná tették az alumíniumgyártást Japánban, a Mitsubishi Chemical, a Sumitomo Chemical és a Showa Denko közösen döntöttek az alumíniumgyártás felfüggesztéséről vagy megszüntetéséről.104 Az ilyen intézkedések végrehajtását bonyolítja, hogy az érintett egység megpróbál ellenállni. és megköveteli a társaságtól, hogy biztosítsa a tevékenysége fenntartásához, vagy legalábbis a felszámolás ütemének lassításához szükséges forrásokat. Ez a körülmény különösen veszélyes volt a DL számára? Japán rendszer, amely támogatja a konszenzus elérését a döntéshozatalban és a konzul- I

tások. Ennek eredményeként az alumíniumgyártás szétválasztása mellett döntöttek, vagyis olyan új társaságok létrehozásáról, amelyek nem állnak kapcsolatban az anyavállalatokkal, és nem igényelnek forrásokat. Ezzel jelentősen csökkentek a befolyásolási lehetőségek és az ezzel járó költségek.

Strukturális döntéshozatali folyamatok, amelyek korlátozzák az influencer tevékenységeket. Egyes esetekben meg lehet védeni a meghozott döntések eredményességét az elosztási következményekkel kapcsolatos konfliktusoktól, ha elkülönítjük azokat a szempontokat, amelyek a hatékonysági kérdésekhez kapcsolódnak az elosztási szempontoktól. Így a légitársaságoknak nincs különösebb okuk arra, hogy érdeklődjenek a légiutas-kísérők legénység közötti elosztásában; számukra csak az összes legénység létszáma a fontos. Maguk a légiutas-kísérők számára azonban ez a megoszlás nem közömbös, és ha a kinevezéseket az adminisztráció intézné, akkor nagy lehetőség nyílna a döntések befolyásolására. Ezért úgy döntöttek, hogy maguknak a légiutas-kísérőknek adják meg a jogot, hogy megválasszák, melyik személyzetben dolgoznak. Ez a döntés szétválasztotta a hatékonyság és az elosztás kérdéseit, és mivel az elsőbbség elvén alapult, a döntés elosztási szempontja kikerült a közigazgatás irányítása alól, ami megsemmisítette a befolyásolási kísérletek ösztönzését. (Ugyanezt az eljárást alkalmazzák az első és második pilóták és a repülés szerelőinek személyzeti kiosztásánál, bár ebben az esetben hatékonysági költségekkel jár – egyes személyzet teljes egészében kevésbé tapasztalt szakemberekből áll majd).

Általánosságban elmondható, hogy a befolyás költségei csökkenthetők szigorú szabályok és kötelező döntéshozatali eljárások bevezetésével. Tehát, ha a cég ragaszkodik ahhoz a politikához, hogy nem figyel a munkaerőpiac konjunktúrájára, akkor ezzel gyengíti a munkavállalók azon vágyát, hogy ezt a konjunktúrát tárgyalásokon érvként használják fel. Egy ilyen politika ára az, hogy a cég értékes alkalmazottakat veszíthet. Hasonlóképpen, a politikai játszmák korlátozása érdekében a munkavállalókat kizárólag szolgálati idő és teljesítmény alapján lehet előléptetni, még akkor is, ha az ilyen elrendezés nagymértékben összeegyeztethetetlen a pozícióra legmegfelelőbb alkalmazott meghatározásával. Ugyanakkor kialakulhat olyan helyzet, amikor a fontos posztokat rosszul képzett emberek töltik be, és a legjobb dolgozók kimaradnak. A híres "Péter-elv" ("Az emberek addig haladnak feljebb a létrán, amíg el nem érik a hozzá nem értés szintjét"), a szervezetekben végbemenő valós tendenciák csúnya jellemzése ennek a folyamatnak a természetes eredménye.

A jól strukturált, rutin döntéshozatali eljárásokat nagyon gyakran alkalmazzák olyan személyi kérdések kezelésekor, mint például a légitársaság alkalmazottainak személyzetenkénti elosztása a fentiekben. Az éves béremelések kiszámításakor a cégek gyakran lehetővé teszik az alkalmazottak számára, hogy a megfelelő papírok kitöltésével önértékeljék teljesítményüket, és röviden megvitassák teljesítményüket osztályvezetőikkel, de ritkán teszik lehetővé számukra, hogy más módon befolyásolják a döntéshozatali folyamatot. Az ilyen járadékszerzési intézkedések végrehajtásának költségei főként abból fakadnak, hogy korlátozzák az információáramlást a döntéshozók felé. Egy jól megtervezett döntéshozatali folyamat azonban gyakran viszonylag alacsony befolyásolási költségek mellett is megfelelő információt nyújthat.

Példa erre az egyetemi oktatói hivatali időre vonatkozó döntéshozatali folyamat. Általános szabály, hogy bármely tanszéknek korlátozott számú állandó tanári állása van.105 A szabadúszó tanárok egy bizonyos időszak (általában 6 év) elteltével oklevelet kapnak, amelyet követően dől el az államba való felvételük kérdése. Ebben a döntésben mind a jelöltnek, mind a nem állományú oktatóknak megvannak a saját közvetlen érdekei, és ezek az érdekek gyakran ütköznek egymással a hivatali beosztások korlátozott száma miatt. Mivel a nem versenyképes, nem versenyképes oktatók általában kevés információval vagy egyáltalán nem állnak rendelkezésre a nappali tagozatos oktatók számára, általában nem játszanak szerepet a döntéshozatali folyamatban. Maguk a jelöltek szerepe általában csekély – előfordulhat, hogy jelentést kell készíteniük az oktatói és kutatási tevékenységükről, valamint a kurzusprogramjaikról, a hallgatók által végzett értékelésük eredménye alapján besorolt ​​értékelésükről, valamint a könyvek és tudományos könyvek listájáról. az általuk publikált cikkeket. Ezeket az anyagokat megbízott oktatók tanulmányozzák, akiknek kevésbé van okuk tartani egy új megbízott kolléga kinevezésétől; meghallgatják a nem érdekelt személyek véleményét és szavaznak az egyetemi adminisztrációhoz benyújtott javaslattervezetről.

A nappali tagozatos oktatóknak azonban továbbra is megvannak a maguk érdekei - érdekeltek tanszékük bővítésében, hogy csökkenjen a csoportos hallgatói létszám, több kolléga legyen, akivel megbeszélhetik tudományos munkájukat, és nagyobb lehetőségük van az adminisztratív munkára. Tekintettel az egyetem szűkös költségvetésére, egy tanszék csak a többiek rovására bővülhet. A tanszékek bérleti díjának korlátozása érdekében az egyetem adminisztrációja általában előre meghatározza az alkalmazottak számát, és hosszadalmas és zavaros eljárást vezet be az egyes tanszékek díjszabásának felülvizsgálatára. Ez a folyamat úgy van megszervezve, hogy korlátozza a bérleti díjat, és egyúttal megszerezze a megalapozott döntéshez szükséges információkat.

A befolyási költségek korlátozása felől is értelmezhető az a stratégia, amelyhez a kaliforniai Hewlett-Packard, eszköz- és számítógépgyártó cég régóta ragaszkodik: ésszerű keretek között engedte, hogy divíziói hordozzák. tulajdonképpen minden kutatás-fejlesztési projektet, de csak az önfinanszírozás elve alapján. Ez a politika kizárja az egyes egységek azon kísérletét, hogy meggyőzzék a központi adminisztrációt arról, hogy a más egységektől lefoglalt erőforrásokat át kell adni nekik. Ez megtakarítást jelent mind az ilyen próbálkozásokkal kapcsolatos költségeken, mind azon költségeken, amelyekkel más részlegeket meg kell védeni azoktól, de korlátozza a figyelemre méltó projektek megvalósításának lehetőségét.

A Houston-Teppeso példában a houstoni kutatók elégedetlenségének egyik fő oka (a fizetési szint mellett) a teppesói bürokráciák döntéshozatali folyamatának elkeserítően lassú üteme és összetettsége volt ahhoz képest, amit megszoktak. a „Houstonban. Ismét egy ilyen gyakorlat megfelelő lehet egy nagy konszernben, ahol a befolyásolási tevékenység jelentős potenciális probléma, és ezért az intézményi akadályok még fontosabbá válnak. érték.

Döntés a termékjellemzőkről és az árakról. Hasznos összehasonlítani a személyzetelosztási és fizetési döntések meghozatalához használt folyamatokat más típusú döntésekkel, amelyek meghatározzák a termék fejlesztésének és árának meghatározását. A termékjellemzőkkel és az árakkal kapcsolatos döntések kritikusak minden szervezet számára, mivel a piaci siker nagymértékben rajtuk múlik. Ezeknek a döntéseknek azonban gyakran csak kismértékű újraelosztó hatása van a szervezeten belül (hacsak nincs verseny a termékfejlesztő csapatok között, az alkalmazottaknak valószínűleg nem lesz nagy érdeke egy adott tervezési döntésben). Ezek a döntések jellemzően nyitott, mérlegelési folyamaton keresztül születnek, amelyben a döntéshozók a lehető legtöbb forrásból gyűjtenek információkat, és szabadon választhatnak a különféle döntési alternatívák közül. Sőt, ez a döntés új információ esetén általában felülvizsgálható! ciók. Végül, ellentétben az egyetemi oktatók felvételi döntéseivel, az árazási döntések általában a ! a középvezetőkre övezve, a felsővezetők minimális felügyelete mellett. A viszonylag strukturálatlan termékjellemzők és árképzési döntések élesen eltérnek az erősen strukturált személyzeti döntésektől. Ez a különbség abból adódik, hogy a termékjellemzőknek és az árképzési döntéseknek nincsenek jelentősebb elosztási következményei.