النتائج السلبية لاتخاذ القرار. مراعاة مصالح المشاركين في تنظيم تطوير الحلول

فعالية SD هي نسبة مورد جديد أو زيادة في مورد قديم نتيجة لعملية إعداد أو تنفيذ قرار إداري في منظمة ما إلى تكاليف هذه العملية. يمكن أن تكون الموارد قسمًا جديدًا للشركة ، والموارد المالية ، والمواد ، وصحة الموظفين ، وتنظيم العمل ، وما إلى ذلك. يمكن أن تكون التكاليف أقسامًا قديمة ، وموظفين ، وشؤون مالية ، وما إلى ذلك. أساس كل نوع من الكفاءة هو الدرجة التي تحتاج إليها ومصالحها راضون بشكل عام عن شخص وفريق وشركة. الفعالية التنظيمية لـ SD هي نتيجة تحقيق الأهداف التنظيمية بجهد أقل ، أو عدد أقل من الأشخاص ، أو وقت أقل. قد تكون نتيجة الكفاءة التنظيمية عبارة عن قسم جديد ، ونظام حوافز ، وما إلى ذلك. الكفاءة الاقتصادية لـ SD هي نسبة تكلفة المنتج الفائض الذي تم الحصول عليه من خلال تنفيذ SD معين وتكاليف إعداده وتنفيذه. يُنظر إلى الكفاءة الاجتماعية لـ SD على أنها نتيجة لتحقيق الأهداف الاجتماعية لعدد أكبر من الموظفين والشركة في أكثر من وقت قصير، عدد أقل من الموظفين ، تكاليف مالية أقل. الكفاءة التكنولوجية لـ SD هي نتيجة تحقيق المستوى التكنولوجي الصناعي أو الوطني أو العالمي للإنتاج ، المخطط له في خطة العمل ، في وقت أقصر أو بتكاليف مالية أقل. يمكن أن تكون نتيجة الكفاءة التكنولوجية هي الأساليب الحديثة للعمل الإبداعي ، والقدرة التنافسية للمنتجات ، واحتراف الموظفين. الفعالية النفسية لـ SD هي نتيجة تحقيق أهداف نفسية لعدد أكبر من الموظفين أو السكان في وقت أقصر ، مع عدد أقل من الموظفين أو تكاليف نفسية أقل.يمكن أن تتجلى نتائج هذه الفعالية في الثقافة المؤسسية للشركة ، المساعدة المتبادلة ، حب الوطن والولاء. يتم تقييم الفعالية القانونية لـ SD من خلال الدرجة التي يتم بها تحقيق الأهداف القانونية للمنظمة والموظفين في وقت أقصر ، مع عدد أقل من الموظفين أو تكاليف مالية أقل. الأداء البيئي للتنمية المستدامة هو نتيجة تحقيق الأهداف البيئية للمنظمة والموظفين في وقت أقصر ، مع عدد أقل من الموظفين أو بتكاليف مالية أقل.

تنقسم فعالية SD حسب مستويات تطويرها وتنفيذها ، وتغطية الأفراد والشركات. لقد حددوا فعالية SD على مستوى الإنتاج والإدارة لشركة ، أو مجموعة شركات ، أو صناعة ، أو منطقة ، أو بلد. تتم إدارة كفاءة التنمية المستدامة من خلال نظام التقييمات الكمية والنوعية على أساس مؤشرات وقواعد ومعايير حقيقية.

السيطرة هي وظيفة إدارية تحدد درجة امتثال القرارات المتخذة للحالة الفعلية للنظام ، وتحديد الانحرافات وأسبابها. الحاجة إلى التحكم واضحة ، تظهر الممارسة أنه حتى الحلول المتطورة لا يتم تنفيذها بسبب عدم وجود نظام تحكم يعمل بشكل جيد. عملية الرقابة هي نشاط الأشخاص الخاضعين للرقابة ، والتي تهدف إلى تنفيذ القرارات التي يتم اتخاذها من خلال تنفيذ مهام وأساليب معينة. يتميز بثلاثة مكونات: المحتوى ، أي ما يتم في عملية الرقابة ، التنظيمية ، أي. بواسطة من وبأي تسلسل يتم التحكم ، تكنولوجي ، أي كيف تمارس السيطرة. الغرض من الرقابة هو ضمان وحدة القرار والتنفيذ ، لمنع الأخطاء والعيوب والانحرافات. يتجلى محتوى التحكم في الوظائف التي يؤديها. تتمثل الوظيفة التشخيصية للتحكم في تحديد الحالة الفعلية لتنفيذ القرار. تهدف وظيفة التحكم في التوجيه إلى الإشارة إلى المعالم ، أي تلك القضايا التي تستحق الاهتمام حاليا. تتجلى وظيفة التحفيز في تحديد جميع الموارد غير المستخدمة والمشاركة فيها ، وبشكل أساسي العامل البشري. تتمثل الوظيفة التصحيحية للتحكم في توضيح جوهر القرار نفسه في حالة تغير الوضع. وأخيرًا ، فإن إحدى وظائف التحكم هي الإشراف المعماري ، والذي يسمح لك بالتحقق من تنفيذ الخطة. تم تطوير التحكم الاستباقي على أساس القواعد والمعايير والقواعد في عملية تطوير الحل. مخطط تنظيم الرقابة الاستباقية هو كما يلي:

متطلبات الرقابة الفعالة: - التركيز الاستراتيجي (يجب أن يعكس الأولويات العامة للمنظمة ويدعمها) ؛ - التوجه نحو النتائج (الهدف النهائي للسيطرة ليس جمع المعلومات ووضع المعايير وتحديد المشاكل ، ولكن لحل المشاكل التي تواجه المنظمة) ؛ - توقيت

يتم تنفيذ الرقابة الأولية قبل تنفيذ القرار. وتتمثل مهمتها الرئيسية في تحديد ما إذا كانت الأهداف قد تم تحديدها بشكل صحيح واختيار الاستراتيجية. في هذه المرحلة ، يتم تطوير معايير تقييم الحل وتعديلها ، ويتم تصحيح منهجية النوع التالي من التحكم - النوع الحالي -. يتم التحكم الحالي في عملية تطوير الحل وتنفيذه. ويشمل القياسات اللازمة والوزن والتقييم. بترتيب لمرة واحدة ، يتم استخدام نوع ترشيح للتحكم الحالي عندما يتم تعليق تنفيذ الحل بسبب الانحرافات الحادة. يجب تنفيذ عملية التحكم الحالية لزيادة مرونتها ودقتها وموضوعيتها بمشاركة جهاز كمبيوتر. يحتوي التحكم النهائي على ثلاث وظائف مهمة: أ) إنشاء أو تحديث قاعدة بيانات للحلول المنفذة على جهاز كمبيوتر ؛ ب) تكوين إحصاءات عن أنشطة المنظمة لاتخاذ القرار في مواقف الخبراء ؛ ج) تحديد التقنيات المبتكرة التي أثبتت جدواها. أدى تطوير النظرية والممارسة إلى ظهور اتجاه جديد في الإدارة - التحكم ، والهدف منه هو أيضًا قرارات الإدارة.

المسؤولية هي الحاجة إلى إعطاء شخص ما حسابًا لأفعاله وأفعاله والتعويض عن عدم الأداء أو الأداء غير السليم للإجراء المحدد. يمكن أن تكون المسؤولية رسمية وشخصية وإلزامية وطوعية. يتم تفسير هذا الأخير على أنه سمة من سمات شخصية الشخص - الشعور بالمسؤولية. وتنقسم الأنواع الرسمية للمسؤولية إلى مجموعتين: التكنولوجية والإنسانية. تشمل أنواع المسؤولية التكنولوجية: المهنية ، التأديبية ، الإدارية ، القانونية ، الاقتصادية والمادية ، الإنسانية - الاجتماعية ، الأخلاقية ، البيئية والسياسية. يمكن تصنيف جميع أنواع المسؤولية هذه وفقًا لما يلي: مستويات المسؤولية (الدولية ، ومستوى الدولة ، ومستوى الشركة وأقسامها ومستوى الفرد نفسه) ؛ وقت المسؤولية (عن النتائج السابقة أو الحالية أو المستقبلية لقرار تم اتخاذه بالفعل) ؛ الضرر الناجم عن قرارات خاطئة (المسؤولية عن الضرر الجسيم الذي ليس له قانون تقادم ، الضرر الذي يكون للمسؤولية قانون تقادم عادة 3 أو 5 سنوات).

تنعكس المسؤولية المهنية في التوصيف الوظيفي. تنعكس المسؤولية التأديبية للرئيس في اللوائح الداخلية للشركة (تعليمات ، أنظمة ، إلخ) وتتعلق بالجوانب التنظيمية لأنشطة الرئيس ، وتأتي المسؤولية الإدارية عن انتهاك الإجراءات المدنية لحقوق وحريات المواطنين. تتعلق المسؤولية القانونية جزئيًا أو كليًا بتلك الأنواع من المسؤولية التي ينظمها القانون المدني والجنائي. عادة ما يتم النظر إلى المسؤولية الاقتصادية فيما يتعلق بالكيان القانوني (الشركة) لعدم الوفاء أو الوفاء غير السليم بالتزاماته.

عملية صنع القرار هي عنصر لا غنى عنه في أي نشاط. يمكن أن تكون عواقب اتخاذ القرار الخاطئ مختلفة تمامًا - من الأسف الخفيف إلى المشكلات الخطيرة. يحدث أن القرار لا يتخذ خوفا من المسؤولية. لكن إذا لم نتخذ قرارات وتركنا الأمور تأخذ مجراها ، فلن نكون قادرين على إدارة الموقف. ماذا أفعل؟ بادئ ذي بدء ، من الضروري فهم الجوانب الرئيسية لهذه العملية الصعبة.

من - حتى قبل المعركة -

يفوز عن طريق الحساب المسبق

هذا واحد لديه الكثير من الفرص.

صن تزو

في كل مرحلة من مراحل النشاط - تحديد الأهداف ، ورسم الخطط ، وتحفيز التغيير - عليك اتخاذ قرارات مختلفة. لقبول المدير قرارات الإدارة- عمل مسؤول دائم. يضمن اختيار وتنفيذ القرارات تحرك المنظمة نحو هدف معين. لذلك فإن قرار الإدارة هو وسيلة ووسيلة لتحقيق هدف النشاط.

نظرًا لأن القرارات التي يتم اتخاذها تشمل أشخاصًا آخرين وفي كثير من الحالات المنظمة ككل ، فإن فهم طبيعة وجوهر هذه العملية مهم جدًا لأي شخص يريد النجاح في مجال الإدارة.

يقوم المديرون في أنشطتهم بتنفيذ أربع وظائف إدارية رئيسية (التخطيط والتنظيم والتحفيز والرقابة) ، ويتطلب كل منها اتخاذ القرار. إن اتخاذ القرار واتخاذ القرار هو عملية إبداعية تؤثر على العديد من جوانب الشخص - الخبرة والمعتقدات والفكر وما إلى ذلك. يتخذ البعض القرارات بناءً على الحدس ، بينما يعتمد البعض الآخر على التحليل الدقيق. كثيرون قادرون على الجمع بين كلا النهجين.

التعاريف والتصنيف

من الصعب تحديد مفهوم "الحل". تستخدم الكلمة في نواح كثيرة وتغطي جميع أنواع عمليات التفكير. بمعناه العام المحلول- هو تكوين نية التصرف بطريقة معينة. نظرًا لأننا سنتحدث عن القرارات الإدارية ، في هذا السياق ، يمكن تعريف الأخيرة على أنها اختيار بديل يهدف إلى حل مشكلة حالة.

كقاعدة عامة ، يتم اتخاذ القرارات إما في بيئة اليقين أو في بيئة المخاطرة (عدم اليقين). عادةً لا تتغير مبادئ اختيار القرارات الإدارية ، بغض النظر عن المنظمة والوضع الذي يهمهم (لا يمكن استكمالها إلا بأخرى جديدة).

تتضمن عملية اتخاذ القرار عددًا من المراحل:

• تطوير وتحديد الأهداف ؛
• دراسة المشكلة
• اختيار وتبرير معايير الكفاءة والعواقب المحتملة للقرار المتخذ ؛
• النظر في الحلول
• الاختيار والصياغة النهائية للقرار ؛
• صناعة القرار؛
• إحضار القرار إلى فناني الأداء ؛
• مراقبة تنفيذ القرار.

أرى الهدف و .. العقبات

تفترض الإدارة الفعالة وجود هدف وتحديد طرق تحقيقه. لذلك يجب اتخاذ القرار بالتركيز على المستقبل: تقرر والتصرف من أجل ...

يمكن اعتبار القرار خاطئًا إذا كان ردًا على حدث: أقرر وأتصرف لأن ...من الأفضل عدم اتخاذ القرارات لمجرد حدوث شيء ما يؤثر بطريقة ما على حالة المنظمة ، والقدرة على تحقيق هدف معين.

من الممكن تحديد مدى صحة القرار فقط بعد تنفيذه. لذلك ، حتى قبل تقديم القرار للتنفيذ ، من الضروري تقييم جميع النتائج المحتملة ، وليس القرار نفسه على هذا النحو. للقيام بذلك ، تحتاج إلى الإجابة على الأسئلة التالية: ما الذي يمكن أن يحدث عند تنفيذ الحل؟ هل تتحقق أهداف المنظمة؟ هل سيتم تجنب العواقب السلبية أو التقليل منها على الأقل؟

ليس من الممكن دائمًا توقع ومراعاة كل ما يمكن أن يحدث. التغييرات والتغييرات في المنظمة وخارجها ، يمكن أن تتداخل الأحداث والظروف المختلفة مع تنفيذ وتنفيذ الحل المختار.

كتب القائد الصيني القديم العظيم صن تزو في كتابه "أطروحة حول فن الحرب" ، والذي يعتبر بحق المصدر الأساسي للفكر الإداري: "لا تسعى إلى ربح مائة لي". مائة لي هي مسافة طويلة ، أي شيء يمكن أن يحدث في الطريق ، لذلك ، كما علّم صن تزو ، يجب على المرء أن يحدد عدة معالم وسيطة ، وبعد أن أتقنها بثقة ، خلق متطلبات أساسية موثوقة لتحقيق النصر النهائي. يتم تنفيذ تعليمات القائد العظيم هذه في وظيفة تحديد الأهداف ، والتي يتم في إطارها تنفيذ التخطيط على المدى الطويل والمتوسط ​​والقصير.

إن تحقيق أي هدف هو نتيجة لتنفيذ العديد من القرارات. لا يوجد حل عالمي واحد من شأنه أن يؤدي على الفور إلى الهدف. من الناحية المجازية ، يمكن تمثيل جميع القرارات الإدارية كسيناريو مصمم خصيصًا حيث توجد إجراءات وأفعال ومشاهد منفصلة. لكنهم جميعًا يخضعون لفكرة مشتركة (تصميم).

لا تزال هناك أسئلة تحتاج إلى إجابة مقدمًا: هل ينبغي اتخاذ القرار؟ من يجب أن يتخذ القرار؟

إن إدراك أن الحاجة إلى اتخاذ قرار حقيقي هو نقطة البداية في العملية. ومع ذلك ، هناك خطر اتخاذ قرار غير ضروري أو عدم اتخاذ القرار الصحيح.

يمكن التفكير في اتخاذ قرار غير ضروري على أنه بستاني يقوم بحفر نبات بالكامل لمعرفة ما إذا كانت الجذور قد نبتت جيدًا. يمكن أن يحدث شيء مشابه عند إدخال تقنيات جديدة أو تعيين موظف جديد. إذا لم تظهر النتائج الإيجابية بالسرعة التي توقعناها ، فهناك خطر العودة إلى الحالة السابقة أو الحاجة إلى اتخاذ "إجراءات إضافية". من أجل عدم الوقوع في هذا الفخ ، من الضروري تحديد مواعيد نهائية واقعية للكشف عن نتائج القرارات السابقة.

يرتبط عدم اتخاذ القرار الصحيح بالخوف من التغيير وتجاهل المشكلات التي يجب معالجتها.

يجب تحديده بوضوح في اختصاصه اعتماد قرار معين. لتقييم قدرتك على اتخاذ قرارات مستقلة ، يمكنك استخدام اختبار "ما مدى حسم أنت؟"(سم. زائدة).

هناك مشكلة

في جذر أي حل توجد مشكلة تحتاج إلى حل. يمكنك معرفة وجود مشكلة من خلال جمع المعلومات وتحليل آراء الزملاء والرأي العام وما إلى ذلك. في حين لا توجد معلومات ، فإن الوضع "صندوق أسود" ، وما بداخله غير واضح. قبل فتحه ، من المستحيل اتخاذ أي قرار. يجب أن تكون المعلومات كاملة ودقيقة ومناسبة وموثوقة. من الضروري أن تكون قادرًا على تلقي المعلومات باستخدام القنوات الرسمية والرسمية (الإدارة ، الزملاء ، شركاء العمل) والشخصية (الأصدقاء ، المعارف). من خلال هذه القنوات نتمكن من الوصول إلى الأشخاص والوثائق والأشياء وأماكن الأحداث. يمكن التحقق من موثوقية المعلومات من خلال الحصول على تأكيد من مصادر مختلفة.

كتب صن تزو عن هذا: "من أجل الفوز ، يجب أن يكون لديك موهبة البصيرة. يمكنك الحصول عليها. لن تساعدك الشياطين ولا الأرواح. لا توجد خبرة مهنية هنا أيضًا. لن يساعدك التحليل أيضًا. المصدر الوحيد للمعلومات الموثوقة هو أشخاص آخرون. بفضلهم ، ستعرف ما يحدث ".

تقييم المشكلة هو تحديد نطاقها وطبيعتها بعد اكتشاف المشكلة أو تحقيقها بالفعل. في هذه الحالة نتحدث فقط عن تقييم وسائل حلها وتحديد درجة خطورتها.

اختيار الحل

بادئ ذي بدء ، يجب أن تفكر مليًا وتسجيل جميع القرارات التي يمكن اتخاذها في هذه الحالة. في الوقت نفسه ، يجب ألا تقتصر على مشكلة الاختيار والتفكير في الحل الأفضل. حتى الآن ، نحن مهتمون فقط بالكم وليس الجودة. اكتب كل ما يتبادر إلى الذهن. لا يوجد سوى معيار واحد في هذه المرحلة: كلما زادت القرارات ، كان ذلك أفضل.

لذلك ، تم إصلاح جميع الخيارات الممكنة. قد يعترض القارئ الفضولي منطقيًا على أنه في موقف حقيقي ، لا يمكن اتخاذ عدة قرارات في نفس الوقت. يمكن أن يكون المثل الذي يدور حول عصفورين بحجر واحد حجة: إذا طاردت عصفورين ، فلن تصطاد واحدًا. إغواء الحلول الممكنةضروري لفهم أنه لا توجد طريقة واحدة لتحقيق الهدف. دائمًا ما يكون القرار الإداري مشكلة اختيار وتنفيذ أحد البدائل العديدة للسلوك والإجراءات.

يمكن الحديث عن الإتقان والفن في صنع القرار فقط عندما يتم تقديم وسائل وطرق مختلفة لتحقيق نفس الهدف. إذا كانت هناك طريقة مألوفة واحدة فقط لحل مشاكل مماثلة ، فمن الخطأ التحدث عن استراتيجية وتكتيكات الإدارة. لا أحد ولا الآخر ممكن بدون مناورة. أي موقف فريد من نوعه ، لأنه يتم إنشاؤه في أوقات مختلفة وتحت ظروف مختلفة ومن قبل أشخاص مختلفين. كل هذا يؤثر على اختيار الحل. إن النسخ الأعمى لتجربة المرء (ناهيك عن تجربة شخص آخر) ، دون مراعاة التغييرات في الموقف ، محكوم عليه بالفشل. دعونا نصغي إلى نصيحة صن تزو: "... لا ينبغي أن تكون هناك مناهج قياسية. الماء ليس له شكل محدد. إنه يتبع تضاريس الأرض التي تحدد مسارها. إذا اتبعت التغييرات ، يمكنك الفوز دائمًا ".

الخطوة التالية هي اختيار الحلول الصحيحة من جميع الحلول الممكنة. سيطلق على القرار الصحيح القرار ، وستكون نتيجته تحقيق الهدف. شرط لا غنى عنه لصحة القرار هو أيضا في الوقت المناسب. يتم تجاهل القرارات السابقة لأوانها وسيئة التفكير والمتأخرة باعتبارها غير مناسبة لموقف معين.

من الضروري أيضًا تجاهل جميع الحلول الخاطئة غير الواضحة التي يبدو أنها تحل المشكلة ، ولكنها تؤدي في نفس الوقت إلى ظهور عدد من الحلول الأخرى. طالما لا يوجد فهم واضح لعواقب القرار ، فلا ينبغي أن يؤخذ - فهو من فئة القرارات الخاطئة.

قد يكون هناك العديد من الحلول الصحيحة. لدينا خطوة أخرى يجب اتخاذها - من القرارات الصحيحة التي يجب أن نختارها أفضل. مفاهيم "الصحيح" و "الأمثل" ليست متطابقة. "Optimus" عند ترجمتها من اللاتينية تعني الأفضل ، أي أن الحل الأمثل هو أفضل الحلول الصحيحة. الخيار الأمثل هو البحث عن حل تتطابق نتائجه بشكل وثيق مع المعايير المعمول بها. المعايير الرئيسية هي:

• قانوني- يجب أن يكون القرار المتخذ صحيحًا من الناحية القانونية ؛
• اقتصادي- يجب أن يؤدي القرار إلى الربح (المنفعة) على الفور في الوقت الحالي أو لاحقًا ؛
• الأخلاقية والنفسية- يجب ألا تؤدي عواقب اتخاذ القرار إلى تدمير وحدة المنظمة ، وزيادة التوتر بين المجموعات الفردية أو الموظفين.

تجدر الإشارة إلى أن كل حل له إيجابيات وسلبيات. يكاد يكون من الممكن اتخاذ قرار ليس له عواقب سلبية على الإطلاق. هنا ، تعليمات سن تزو مناسبة: "إن تعمد أفعال شخص ذكي (حاكم ، سياسي ، قائد ، قائد) يكمن في حقيقة أنه يجمع بالضرورة بين الضرر والمنفعة. عندما ترى فائدة أمامك ، لا يمكنك إتقانها عمليًا إلا عندما تأخذ في الاعتبار وتتمكن من تحييد كل الضرر المحتمل الكامن في المنفعة. عندما ترى ضررًا أمامك ، يمكنك تجنبه إذا أخذته في الاعتبار وتمكنت من تحقيق الفائدة الكامنة فيه.

ومع ذلك ، هناك حالات لا توجد فيها حلول مثالية في البداية. من المهم أيضًا أن نفهم أن التحسين ممكن فقط للنظام بأكمله ككل ، ولكن ليس لأجزائه الفردية.

يمكن تقسيم جميع عواقب قرار الإدارة إلى أربع مجموعات: إغلاق إيجابي وإغلاق سلبي ، وإيجابي بعيد ، وسلبي بعيد. فقط القرار الذي تفوق فيه النتائج الإيجابية السلبية يمكن اعتباره فعالاً.

المراحل الأخيرة من عملية اتخاذ القرار هي تنفيذ القرارات ومراقبة تنفيذها. في مرحلة التنفيذ ، يتم اتخاذ الإجراءات لتحديد القرار وتقديمه إلى المنفذين. في عملية التحكم ، يتم تحديد الانحرافات وإجراء التعديلات التي تساعد على تنفيذ الحل بشكل كامل. التحكم هو نوع من التغذية الراجعة بين أنظمة التحكم والأنظمة المدارة.

وزارة التربية والتعليم والعلوم في الاتحاد الروسي

وكالة التعليم الفيدرالية

المؤسسة التعليمية الفيدرالية الحكومية

التعليم المهني العالي

جامعة البحوث الوطنية

جامعة ولاية قازان التكنولوجية

كلية الإدارة والاقتصاد والقانون

قسم الاقتصاد

عمل الدورة

السماح للحماية

_____________ "___" __________ 20__ مكتمل:

__________________

التحقق :

__________________

__________________

كازان 2011

مقدمة ………………………………………………………………………………… ... 3

جودة القرارات الإدارية. عواقب القرارات الإدارية: التقييم والاستبصار.

1.1 اتخاذ قرارات فعالة ……………………………………… ..7

1.2 طبيعة عملية صنع القرار …………………………………… .11

1.3 مؤشرات جودة وفعالية قرارات الإدارة …… .15

1.4 تصنيف قرارات الإدارة ……………………………… 17

I- عواقب القرارات الإدارية: التقييم والاستبصار.

2.1 العوامل المؤثرة في عملية اتخاذ القرار الإداري ……………………………………………………………………………… .. 23

2.2 الخصائص العامةمصحة "تشيرنوموري" استعراض لمستهلك خدمات المصحة "Chernomorye" ……………………………………………………… .31

الخلاصة …………………………………………………………………………………………… .39

قائمة الأدب المستعمل …………………………………………… ..40

مقدمة

تكمن أهمية دراسة عمل هذه الدورة في حقيقة أنه في عملية إدارة نظام الإنتاج ، تظهر المواقف باستمرار عندما يواجه المديرون من مختلف المستويات (من السيد إلى الوزير) الحاجة إلى اختيار أي واحد من عدة والخياراتأجراءات. يعد تطوير القرار واعتماده إجراءً رئيسيًا في أنشطة المدير ، والذي يحدد المسار الإضافي الكامل لعملية الإدارة ، ولا سيما النتيجة النهائية لأنشطة الإدارة.

تحتل عملية اتخاذ قرارات إدارية معينة في الإدارة الحديثة مكانتها الحصرية. من بين العديد من مشاكل التخصصات الإدارية ، والإدارة على وجه الخصوص ، والأكثر أهمية ، والغريب ، هو تطوير واعتماد وتنفيذ قرار إداري ، وهو الأداة الرئيسية لإدارة التأثير. القرار دائمًا هو اختيار البديل. على الرغم من وجود العديد من البدائل ، إلا أننا نتخذ جميع القرارات اليومية تقريبًا دون تفكير منهجي. أما بالنسبة للقرارات الأخرى ، مثل أين نذهب للعيش بعد التخرج ، أو ما هو نمط الحياة الذي يرضينا ، فإننا نتخذها بعد مداولات تستمر أيامًا ، أو شهورًا ، أو سنوات. في بعض الأحيان ، بسبب عوامل نفسية غير واعية ، نولي قدرًا غير متناسب من الاهتمام لقرارات معينة. ومع ذلك ، في الإدارة ، يعتبر اتخاذ القرار عملية منهجية أكثر من الحياة الخاصة. غالبًا ما تكون المخاطر أكبر من ذلك بكثير. يختار المدير مسار العمل ليس فقط لنفسه ، ولكن أيضًا للمنظمة والموظفين الآخرين. والأهم من ذلك ، أن القرارات الإدارية يمكن أن تؤثر بشكل كبير على سلوك وحياة العديد من الأشخاص.

يشير القرار إلى عدد العمليات الإبداعية في تكنولوجيا العمل الإداري. من ناحية أخرى ، من ناحية المحتوى ، يعد هذا نشاطًا منطقيًا وعقلانيًا يؤديه بشكل أساسي موظفو الإدارة. من ناحية أخرى ، القرار هو فعل عاطفي نفساني. مثل أي نوع آخر من العمل الإداري ، يرجع القرار إلى السمات النفسية والفسيولوجية لشخصية القائد. أخيرًا ، يعمل القرار كإجراء إداري ، لذلك يجب تنظيمه بعناية وتنظيمه بمساعدة القواعد القانونية.

مشكلة الاختيار ليست أكاديمية بحتة. لها قيمة تطبيقية خطيرة للغاية ، والتي تزداد حتماً مع تعقيد المواقف الاقتصادية ومهام الإدارة التي تحتاج إلى معالجة. يتضح هذا أيضًا من خلال الحجم المتزايد للخسائر نتيجة حتى للأخطاء الصغيرة في القرار.

صنع القرار الفعال ضروري لأداء الوظائف الإدارية. لذلك ، فإن عملية صنع القرار هي النقطة المركزية لنظرية الإدارة. يسعى علم الإدارة إلى تحسين أداء المنظمات من خلال زيادة قدرة الإدارة على اتخاذ قرارات مستنيرة وموضوعية في مواقف شديدة التعقيد من خلال استخدام النماذج والأساليب الكمية.

يجب فهم تقنية صنع القرار على أنها تكوين وتسلسل الإجراءات التي تؤدي إلى حل مشاكل المنظمة ، بالاقتران مع طرق تطوير البدائل وتحسينها.

بالنسبة للقائد ، فإن اتخاذ القرار ليس غاية في حد ذاته. الشيء الرئيسي الذي يجب أن يهم المدير ليس اختيار البديل نفسه ، ولكن حل مشكلة إدارية معينة. لحل مشكلة ما ، في كثير من الأحيان ، لا يلزم حل واحد ، ولكن هناك حاجة إلى سلسلة معينة من الحلول ، والأهم من ذلك ، تنفيذها. لذلك ، فإن القرار ليس تصرفًا لمرة واحدة ، ولكنه نتيجة لعملية تتطور بمرور الوقت ولها هيكل معين. أي قرار إداري في الإدارة هو عنصر متصل ، حيث أن اعتماده جزء لا يتجزأ من أي وظيفة إدارية. وبالتالي ، لفهم الجوهر الكامل لهذه العملية المعقدة ، من الضروري النظر في مراحلها أو مراحلها خطوة بخطوة. للحصول على تحليل مفصل لعملية اتخاذ القرار الإداري ، أعتقد أنه سيكون من الأنسب التعرف أولاً على أنواعها ، ثم على نموذج وطرق اعتمادها وتنفيذها.

موضوع الدراسة- تحليل نتائج القرارات الإدارية.

يعارضعمل دورة البحث هو مؤسسة الصحة غير الحكومية "تشيرنوموري".

الغرض من الدراسةهي أهمية اتخاذ القرارات الإدارية وتحليل نتائجها.

لتحقيق هذا الهدف ما يلي مهام :

الكشف عن سمات النمذجة وأنواع النماذج المستخدمة وطرق اتخاذ القرار ؛

التحقيق في العوامل التي تؤثر على عملية صنع القرار ، فضلا عن المتطلبات الرئيسية لجودة القرارات الإدارية ؛

التحقيق في طبيعة وأنواع مسؤولية المديرين عن قراراتهم ؛

لإجراء تحليل لنتائج القرارات الإدارية على مثال NHI Sanatorium "Chernomorie" ؛

وضع مجموعة من التدابير وصياغة المقترحات لاتخاذ قرارات الإدارة.

أساس المعلومات لكتابة ورقة المصطلح كان عمل المتخصصين مثل Smirnov E.A. ، Fatkhutdinov RA ، Glushchenko V.V. ، Gerchikova I.N. وغيرها ، وكذلك الدوريات: صحيفة "جودوك" ، ومجلة "موكب الفنادق" ، والمجلة العلمية والإعلامية "كورورتني فيدوموستي" واستعراضات المستهلكين لخدمات NHI Sanatorium "Chernomorye".

هيكل العمل.يتكون العمل من مقدمة وفصلين وخاتمة وقائمة مراجع.

أنا جودة القرارات الإدارية. عواقب القرارات الإدارية: التقييم والاستبصار. (الجزء النظري)

1.1 اتخاذ قرارات فعالة

اتخاذ قرارات فعالة- من أهم شروط الوجود الفعال للمنظمة وتطويرها. أدركت البشرية أهمية عملية صنع القرار بالتزامن مع بداية نشاطها الجماعي الواعي. لذلك ، بعد ظهور وتطور نظرية التحكم ، نشأت نظرية صنع القرار وتطورت. العلم الحديثحول الإدارة ، ومعها نشأت نظرية اتخاذ القرار الإداري بعد ظهور المنظمات بالمعنى الحديث.

تختلف المنظمات الحديثة عن المنظمات القديمة من خلال وجود عدد أكبر بكثير من المنظمات الكبيرة والعملاقة ، وفي مثل هذه المنظمات يتزايد دور القرارات الإدارية.

على عكس المنظمات القديمة في المنظمات الحديثة عدد كبير منكبار المديرين والمتوسطين. يتمثل الواجب المهني لكل مدير في اتخاذ قرار إداري وفقًا لنطاق السلطة المفوضة إليه. في منظمة حديثة تعمل بفعالية ، يحدث احتلال منصب قيادي من خلال حق الكفاءة والنظام المعتمد في المنظمة. يتم تحديد كفاءة القائد ، أولاً وقبل كل شيء ، من خلال فعالية قراراته والقدرة على تنفيذ القرار المتخذ.

يتميز نشاط المنظمة الحديثة بوجود عدد كبير نسبيًا من المتخصصين الذين ليسوا حتى مديرين ، والذين ، بحكم الصلاحيات المفوضة إليهم في المنظمة ، يحتاجون إلى اتخاذ قرارات مهمة للمنظمة.

أصبح العمل الجماعي والعقلانية ، اللذان يستندان إلى قرار إداري احترافي ، جوهر الثقافة التنظيمية لشركة حديثة.

كان للأسباب المذكورة أعلاه تأثير كبير على ظهور طبيعة جديدة بشكل أساسي لإدارة المنظمة ، على التطوير المكثف لنظرية وممارسة اتخاذ القرارات الإدارية. أحد الإنجازات الرئيسية لعلوم الإدارة الحديثة ، وقبل كل شيء مدرسة الإدارة العلمية التي يرأسها تايلور ، هو أنه لأول مرة تم فصل الوظائف الإدارية لتخطيط العمل وتحليل حالة الإنتاج عن العمل نفسه.

وهذا يعني أن عملية اتخاذ القرار الإداري لأول مرة بدأت تعتبر بمثابة عمل إداري مستقل.

أصبحت وظائف اتخاذ القرارات الإدارية موضوع دراسة مستقلة وتحليل وتطوير التوصيات فقط بعد ظهور علم الإدارة الحديث.

هناك تعريفان لنظرية القرار:

ممتد؛

في التعريف الموسع ، يتم تحديد صنع القرار مع عملية الإدارة بأكملها. في تعريف ضيق ، يُفهم اتخاذ القرار على أنه اختيار الأفضل من بين العديد من الخيارات البديلة. يختلف الكثير مع التعريف الضيق ، معتقدين أن اتخاذ القرار لا يمكن أن يقتصر على اختيار الحل الأفضل. في نظرية صنع القرار ، من المنطقي تضمين تنفيذها أيضًا ،

مراقبة وتحليل نتائج الإجراءات التي أعقبت القرار.

جزء لا يتجزأ من نظرية صنع القرار الإداري هو توليد الحلول البديلة.

لقد فهم الخبراء دائمًا أنه من المستحيل أن يقتصر المرء على البيانات الكمية لاتخاذ القرار. ومع ذلك ، في عمليات البحث اللاحقة والعلوم الأخرى المذكورة أعلاه

ركز على الجوانب الرياضية (الكمية) لحل المشكلات الإدارية. وهكذا ، فإن استخدام الطريقة العلمية ، بما في ذلك الملاحظة ، وصياغة الفرضية والتحقق ، وتوجيه النظام واستخدام مبدأ النمذجة ، احتل مكانة مركزية فيها.

تم استخدام النماذج الفيزيائية والتناظرية والمحاكاة والرياضية على نطاق واسع. النماذج الأكثر شهرة لنظرية اللعبة التي تعكس الوضع التنافسي والتأثير المتوقع على المنافسين للقرار الإداري المعتمد ، ونماذج نظرية قوائم الانتظار أو الخدمة المثلى ، وإدارة المخزون ، والبرمجة الخطية ، والتحليل الاقتصادي ، إلخ.

أصبح موضوع نظرية القرار ، إلى جانب الأساليب الكمية ، أيضًا طرقًا تسمح بالحصول على المعلومات النوعية (غير الكمية) وتحليلها.

هذه هي ، أولاً وقبل كل شيء ، طرق تقييم الخبراء ، والتحليل متعدد المعايير ، والتحليل الهادف للحالات ، وما إلى ذلك.

الأمر نفسه ينطبق على العديد من جوانب الإدارة التي لا تندرج تحت أساليب التحليل الكمي ، والعديد من المشاكل التي لا يمكن حلها إلا من خلال طرق التحليل النوعي ، المستخدمة بنجاح في نظرية القرار.

يؤثر صنع القرار على جميع مجالات النشاط البشري تقريبًا وهو جزء لا يتجزأ من عملية الإدارة. في إطار نظرية صنع القرار ، تم تطوير طرق للحصول على وتحليل ليس فقط المعلومات الكمية ، ولكن أيضًا النوعية (غير الكمية) ، مما وسع بشكل كبير من إمكانيات النظرية العامة للإدارة. . في بعض الأحيان يمكنك سماع الرأي القائل بأن ممارسة صنع القرار موجودة في حد ذاتها ، والنظرية - في حد ذاتها.

هذه واحدة من المفاهيم الخاطئة الرئيسية لقائد يتصرف وفقًا لمبدأ "أنا أعرف كل شيء بنفسي" ، ناهيك عن حقيقة أنه من أجل اتخاذ قرار إداري فعال ، فإن خبرة ومعرفة شخص واحد عادة ما تكون غير كافية ، يحتاج القائد إلى إتقان التقنيات الحديثة لاتخاذ القرارات الإدارية. ارتفع العلم الحديث في مجال صنع القرار الإداري إلى مستوى جديد نوعيًا ؛ على أساسه ، تم تطوير تقنيات إدارية فعالة تسمح بحل المهام الإدارية المعقدة التي تعتبر نموذجية للمنظمات الحديثة.

تم لعب دور هام من خلال الزيادة الحادة في كمية المعلومات التي يجب أخذها في الاعتبار عند تطوير قرار إداري اليوم ، وظهور تكنولوجيا الحوسبة الحديثة بقدراتها المذهلة حقًا لتشغيل ومعالجة مصفوفات كبيرة من حيث الكمية والنوعية. معلومة.

تم إنشاء أنظمة دعم قرارات الكمبيوتر الحديثة والأنظمة الخبيرة وأنظمة التقييم الآلي للخبراء والتي تم تصميمها ليتم تنفيذها في عملية صنع القرار والسماح باتخاذ قرارات إدارية فعالة في المواقف الصعبة ، لتنفيذ كميات كبيرة من الاقتصادية والرياضية والمنطقية و أنواع أخرى من الحسابات. تفرض الحاجة إلى حل فئة واسعة من المهام الإدارية المختلفة في عملية إعداد القرارات مهامًا جديدة لنظرية صنع القرار ، على وجه الخصوص ، في مجال إدارة الاقتصاد الحديث مع التحولات الاقتصادية الهامة التي تحدث في مجتمعنا. في الوقت الحاضر ، يعد استخدام التقنيات الحديثة لاتخاذ القرارات الإدارية أمرًا حيويًا للمدير ، وإحدى المهارات المهنية الرئيسية التي تتمثل في القدرة على اتخاذ قرارات إدارية فعالة. وفي صراع تنافسي حاد ، مع تساوي الأشياء الأخرى تقريبًا ، تحقق تلك المنظمات النجاح وتتطور بثبات وتستمر ، مما وضع في خدمتها الفرص الإضافية التي توفرها التقنيات الحديثة لاتخاذ القرارات الإدارية.

1.2 طبيعة عملية اتخاذ القرار

لا يمكن تسمية أي شخص بالمدير إلا عندما يتخذ قرارات إدارية أو ينفذها من خلال أشخاص آخرين. تسود الحاجة إلى اتخاذ القرار كل ما يفعله المدير ، وتحديد الأهداف وتحقيقها ، لذلك فإن فهم طبيعة اتخاذ القرار مهم للغاية لأي شخص يرغب في التفوق في فن الإدارة.

يعتبر صنع القرار ، وكذلك تبادل المعلومات ، جزءًا لا يتجزأ من أي وظيفة إدارية. تنشأ الحاجة إلى اتخاذ القرار في جميع مراحل عملية الإدارة ، وهي مرتبطة بجميع مجالات وجوانب أنشطة الإدارة وهي جوهرها. هذا هو السبب في أنه من المهم للغاية فهم طبيعة وجوهر القرارات.

في هذا الطريق، المحلولهو اختيار البديل. نتخذ كل يوم مئات القرارات دون حتى التفكير في كيفية قيامنا بذلك. والحقيقة أن ثمن مثل هذه القرارات كقاعدة منخفضة ، وهذا السعر يحدده الفاعل نفسه الذي صنعها. بالطبع ، هناك عدد من المشاكل المتعلقة بالعلاقات بين الناس ، والصحة ، وميزانية الأسرة ، والحل غير الناجح لها يمكن أن يؤدي إلى عواقب بعيدة المدى ، ولكن هذا هو الاستثناء وليس القاعدة.

وتتراوح القرارات من الاختيار الضئيل لملابس العمل أو قائمة طعام الغداء ، إلى اختيار مكان العمل أو شريك الحياة. على الرغم من وجود العديد من البدائل - قد تحتوي القائمة على 50 عنصرًا ، وقد تحتوي الجامعة على أكثر من 100 تخصص - فإننا نتخذ قرارًا يوميًا تقريبًا دون تفكير منهجي. أما بالنسبة للقرارات الأخرى ، مثل أين نذهب للعيش بعد التخرج من الكلية أو ما هو نمط الحياة الذي يناسبنا ، فإننا نتخذها بعد التفكير لأيام أو شهور أو سنوات. في بعض الأحيان ، بسبب عوامل نفسية غير واعية ، فإننا نولي اهتمامًا غير متناسب لبعض الأشياء

قرارات.

ومع ذلك ، في الإدارة ، يعتبر اتخاذ القرار عملية منهجية أكثر من الحياة الخاصة. غالبًا ما تكون المخاطر أكبر من ذلك بكثير. يؤثر الاختيار الخاص للفرد ، أولاً وقبل كل شيء ، على حياته الخاصة والقلة من الأشخاص المرتبطين به. يختار المدير مسار العمل ليس فقط لنفسه ، ولكن أيضًا للمنظمة والموظفين الآخرين. يتخذ الأشخاص في الطوابق العليا لمؤسسة كبيرة أحيانًا قرارات بملايين الدولارات. والأهم من ذلك ، يمكن أن تؤثر قرارات الإدارة بشكل عميق على حياة العديد من الأشخاص ، على الأقل كل من يعمل مع صانع القرار ، وربما كل شخص في المنظمة.

تعتبر المسؤولية عن اتخاذ القرارات الإدارية المهمة عبئًا أخلاقيًا ثقيلًا ، وهو واضح بشكل خاص على أعلى مستويات الإدارة. ومع ذلك ، فإن القادة من أي رتبة يتعاملون مع الممتلكات العائدة لأشخاص آخرين ومن خلالها يؤثرون على حياتهم. إذا قرر المدير طرد المرؤوس ، فيمكن لهذا الأخير

يعاني كثيرا. إذا لم يتم إيقاف الموظف السيئ ، يمكن أن تعاني المنظمة ، مما سيؤثر سلبًا على مالكيها وجميع الموظفين. لذلك ، لا يستطيع القائد ، كقاعدة عامة ، اتخاذ قرارات غير مدروسة. قبل أن نفهم كيف يمكن للقائد أن يتصرف بشكل أكثر عقلانية ومنهجية ، دعونا نلقي نظرة فاحصة.

دعنا نتعرف على عالمية صنع القرار وعلاقته العضوية بعملية الإدارة وبعض خصائص قرارات الإدارة.

مثل عملية الاتصال ، ينعكس صنع القرار في جميع جوانب الإدارة. صنع القرار هو جزء من العمل اليومي للمدير. أو بعبارة أخرى: "صنع القرار هو جزء لا يتجزأ من إدارة أي منظمة من أي نوع. أكثر من أي شيء آخر ، الكفاءة في هذا المجال تميز المدير عن غير المدير ، والأهم من ذلك ، أن المدير الفعال من

زميل غير كفء ". يلعب كل قائد دورًا في التواصل بين الأشخاص وتبادل المعلومات واتخاذ القرار.

في مجال صنع القرار ، حدد مينتزبيرج أربعة أدوار إدارية:

رجل اعمال؛

أخصائي استكشاف الأخطاء وإصلاحها ؛

توظيف المصادر؛

اخصائي اتفاق.

نظرًا لأن طبيعة عمل المدير تعتمد على مستوى الإدارة الذي يوجد به ، فهناك اختلافات في طبيعة القرارات المتخذة على مستويات مختلفة. ومع ذلك ، يتم تنفيذ كل هذه الأدوار بشكل دوري من قبل كل مدير بدرجة أو بأخرى.

على النحو المحدد أعلاه ، المحلولهو اختيار البديل. هذا ، في الواقع ، هو الإجابة على عدد من الأسئلة. في عالم المنظمات المعقد والمتغير بسرعة ، توجد العديد من البدائل تحت تصرف المديرين ، ومن أجل صياغة هدف أمام مجموعة من الأشخاص وتحقيقه ، يجب الإجابة على العديد من الأسئلة. ترتبط كل وظيفة إدارية بالعديد من القرارات العامة والحيوية التي يجب تنفيذها.

قرار الإدارة- هذا هو الخيار الذي يجب على المدير اتخاذه من أجل أداء الواجبات بسبب منصبه (اختيار البديل الذي يقوم به المدير في إطار صلاحياته واختصاصاته الرسمية ويهدف إلى تحقيق أهداف المنظمة). صنع القرار هو أساس الإدارة.

الغرض من قرار الإدارة- ضمان التحرك نحو المهام المحددة للمنظمة. لذلك ، سيكون القرار التنظيمي الأكثر فاعلية هو الخيار الذي سيتم تنفيذه بالفعل وسيقدم أكبر مساهمة في تحقيق الهدف النهائي.

المعايير الرئيسية التي تميز قرارات الإدارة هي:

1. الأهداف.يتخذ موضوع الإدارة (سواء كان فردًا أو مجموعة) قرارًا لا يعتمد على احتياجاتهم الخاصة ، ولكن من أجل حل مشاكل منظمة معينة.

2. النتائج.يؤثر الاختيار الخاص للفرد على حياته وقد يؤثر على قلة من الأشخاص المقربين منه. يختار المدير ، وخاصة المدير رفيع المستوى ، مسار العمل ليس فقط لنفسه ، ولكن أيضًا للمؤسسة ككل وموظفيها ، ويمكن أن تؤثر قراراته بشكل كبير على حياة العديد من الأشخاص. إذا كانت المنظمة كبيرة وذات نفوذ ، فإن قرارات قادتها يمكن أن تؤثر بشكل خطير على الوضع الاجتماعي والاقتصادي لمناطق بأكملها. على سبيل المثال ، يمكن أن يؤدي قرار إغلاق منشأة غير مربحة للشركة إلى زيادة البطالة بشكل كبير.

3. تقسيم العمل.إذا كان الشخص في الحياة الخاصة ، عند اتخاذ القرار ، كقاعدة ، يحققه بنفسه ، فعندئذ يوجد في المنظمة تقسيم معين للعمل: ينشغل بعض الموظفين (المديرين) بحل المشكلات الناشئة واتخاذ القرارات ، بينما ينشغل آخرون (فناني الأداء) ) مشغولون بتنفيذ القرارات التي تم اتخاذها بالفعل.

4. الاحتراف.في الحياة الخاصة ، يتخذ كل شخص قراراته بشكل مستقل بحكم عقله وخبرته. في إدارة منظمة ، صنع القرار هو عملية أكثر تعقيدًا ومسؤولة ورسمية وتتطلب تدريبًا مهنيًا. لا يتم تمكين كل موظف في المؤسسة ، ولكن فقط أولئك الذين لديهم معرفة ومهارات مهنية معينة ، لاتخاذ قرارات معينة بشكل مستقل.

لذلك ، يجب على الشخص الذي يرتبط عمله باتخاذ القرارات الإدارية أن يتعلم كيفية التعامل مع هذه المهام بشكل صحيح ، من ناحية ، دون إغفال الطابع الفريد للمشكلات التي تنشأ ، ومن ناحية أخرى ، دون إعادة اختراع العجلة لحلها. . في الواقع ، لهذا ، تسلط نظرية الإدارة الضوء على عملية اتخاذ القرار الإداري كعملية منظمة ذات محتوى وآلية محددة.

1.3 مؤشرات الجودة والكفاءة

قرارات الإدارة

جودة القرار الإداريهي مجموعة من معايير الحل التي ترضي مستهلكًا معينًا (مستهلكون ملموسون) وتضمن حقيقة تنفيذها.

تشمل معايير جودة قرارات الإدارة ما يلي:

مؤشر الانتروبيا ، أي عدم اليقين الكمي للمشكلة. إذا تمت صياغة المشكلة من الناحية النوعية فقط ، بدون مؤشرات كمية ، فإن مؤشر الإنتروبيا يقترب من الصفر. إذا تم قياس جميع مؤشرات المشكلة كمياً ، يقترب مؤشر الإنتروبيا من الوحدة:

درجة مخاطر الاستثمار ؛

احتمالية تنفيذ الحل من حيث الجودة والتكاليف والتوقيت ؛

درجة كفاية (أو درجة دقة التنبؤ) للنموذج النظري للبيانات الفعلية التي على أساسها تم تطويره.

بعد التنظيم الأولي لمعايير جودة قرار الإدارة وفعاليته (يتم وضع حد ، الحد الأدنى من الكفاءة المسموح بها والذي يستحق تناول حل المشكلة) ، العوامل البيئية التي تؤثر على الجودة والفعالية يتم تحليل القرار. ثم يتم تحليل معلمات المشكلة ("مدخلات النظام") واتخاذ التدابير لتحسينها وتحسين جودة المعلومات الواردة.

بعد توضيح متطلبات القرار الذي يتم اتخاذه ("المخرجات") ، وتوضيح عوامل "البيئة الخارجية" التي تؤثر على جودة الحل وكفاءته ، والعمل على معلمات المشكلة ("مدخلات النظام") ، من الضروري نمذجة تقنية صنع القرار ، وتحليل معلمات العملية ، واتخاذ التدابير لتحسينها والمضي قدمًا مباشرة في تطوير الحل. إذا تم تقييم جودة المعلومات الأولية لحل المشكلة ("المدخلات") على أنها "مرضية" ، فعند أي مستوى جودة من "عملية اتخاذ القرار" في النظام ، فإن جودة القرار المتخذ ("المخرجات" ) ستكون "مرضية".

للشروط الرئيسية لضمان الجودة والكفاءة العالية

تشمل قرارات الإدارة:

تطبيق لتطوير قرار إداري للنهج العلمية للإدارة ؛

دراسة تأثير القوانين الاقتصادية على فاعلية قرارات الإدارة.

تزويد صانع القرار بمعلومات عالية الجودة تميز معاملات "المخرجات" و "المدخلات" و "البيئة الخارجية" و "عملية" نظام تطوير الحلول (تتم مناقشة هذا العنصر بمزيد من التفصيل في موضوع "تطبيق علمي" مناهج تطوير القرارات الإدارية ") ؛

تطبيق أساليب تحليل التكلفة الوظيفية والتنبؤ والنمذجة والتبرير الاقتصادي لكل قرار ؛

هيكلة المشكلة وبناء شجرة الأهداف ؛

ضمان إمكانية المقارنة (قابلية المقارنة) للحلول ؛

توفير الكثير من الحلول المتنوعة ؛

الصلاحية القانونية للقرار ؛

أتمتة عملية جمع المعلومات ومعالجتها ، وعملية تطوير وتنفيذ الحلول ؛

تطوير وتشغيل نظام للمسؤولية والتحفيز من أجل حل عالي الجودة وفعال ؛

وجود آلية لتنفيذ الحل.

من الصعب للغاية استيفاء الشروط المذكورة لتحسين جودة وكفاءة قرار الإدارة وهو مكلف. يمكننا التحدث عن استيفاء المجموعة الكاملة من الشروط المذكورة فقط لقرارات الإدارة الرشيدة بشأن الأشياء باهظة الثمن (المشاريع). في الوقت نفسه ، تفرض المنافسة بشكل موضوعي على كل مستثمر تحسين جودة وكفاءة قرار الإدارة. لذلك ، هناك اتجاه في الوقت الحاضر لزيادة عدد الشروط لتحسين جودة وكفاءة الحلول القائمة على أتمتة نظام الإدارة.

من العوامل المهمة التي تؤثر على جودة قرارات الإدارة هو عدد المستويات في المنظمة ، والتي تؤدي زيادتها إلى تشويه المعلومات عند إعداد القرار ، وتشويه الأوامر القادمة من موضوع الإدارة ، وزيادة مستوى التنظيم. الكسل. يساهم نفس العامل في تأخير المعلومات التي يتلقاها موضوع القرار. يحدد هذا الرغبة المستمرة في تقليل عدد مستويات (مستويات) الإدارة في المنظمة.

1.4 تصنيف قرارات الإدارة

قرار الإدارة – إنها نتيجة التحليل والتنبؤ والتحسين والتبرير الاقتصادي واختيار البدائل من مجموعة متنوعة من الخيارات لتحقيق هدف محدد لنظام الإدارة.

الدافع وراء القرار الإداري هو الحاجة إلى إزالة المشكلة أو تقليلها أو حلها ، أي التقريب في المستقبل للمعلمات الفعلية للكائن (الظاهرة) إلى المعلمات التنبؤية المرغوبة.

المسرح دورة الحياةالبضائع (التسويق الاستراتيجي ، البحث والتطوير ، OTPP ، إلخ) ؛

النظام الفرعي لنظام الإدارة (الهدف ، تقديم ، إلخ) ؛

النطاق (الحلول التقنية والاقتصادية وغيرها) ؛

الغرض (الحلول التجارية وغير التجارية) ؛

رتبة الإدارة (أعلى ، وسط ، أدنى) ؛

النطاق (الحلول المعقدة والخاصة) ؛

تنظيم الإنتاج (قرارات جماعية وشخصية) ؛

مدة العمل (القرارات الاستراتيجية والتكتيكية والعملياتية) ؛

موضوع التأثير (خارجي وداخلي) ؛

طرق الصياغة (نصية ، بيانية ، رياضية) ؛

أشكال التفكير (خطة ، برنامج ، ترتيب ، ترتيب ، تعليمات ، طلب) ؛

التعقيد (قياسي وغير قياسي) ؛

طريقة الإرسال (شفهيًا ، كتابيًا ، إلكترونيًا).

العوامل الرئيسية التي تؤثر على جودة قرارات الإدارة هي:

تطبيق على نظام إدارة المناهج والمبادئ العلمية ؛

تطبيق أساليب النمذجة على نظام الإدارة ؛

أتمتة الإدارة

الدافع لحل الجودة ، إلخ.

مستخدم في القبولأي حلولموجودة بدرجات متفاوتة. ثلاث نقاط:

1. الحدس.

2. الحكم.

3. العقلانية.

دعنا نتعرف على كل منهم على حدة.

حلول بديهية. القرار البديهي البحت هو خيار يتم اتخاذه فقط على أساس يشعرأنه على صواب. لا يزن صانع القرار بوعي إيجابيات وسلبيات كل بديل ولا يحتاج حتى إلى فهم الموقف. إنه فقط أن الشخص يختار. ما نسميه البصيرة أو "الحاسة السادسة" هي حلول بديهية. يشير بيتر شويدربك المتخصص في الإدارة إلى أنه "في حين أن زيادة المعلومات حول مشكلة ما يمكن أن تساعد بشكل كبير في اتخاذ القرار من قبل المديرين المتوسطين ، لا يزال يتعين على من هم في أعلى مستويات السلطة الاعتماد على الأحكام البديهية. علاوة على ذلك ، تسمح أجهزة الكمبيوتر للإدارة بإيلاء المزيد من الاهتمام للبيانات ، ولكنها لا تلغي المعرفة الإدارية البديهية العريقة.

قرارات مبنية على أحكام. تبدو مثل هذه القرارات أحيانًا بديهية ، لأن منطقها ليس واضحًا. قرار قائم على الحكم -إنه اختيار يعتمد على المعرفة أو الخبرة. يستخدم الشخص معرفة ما حدث في مواقف مماثلة من قبل للتنبؤ بنتيجة الخيارات البديلة في الوضع الحالي. يعتمد على الفطرة السليمةيختار بديلاً كان ناجحًا في الماضي. ومع ذلك ، فإن الفطرة السليمة نادرة بين الناس ، لذا فإن طريقة اتخاذ القرار هذه ليست موثوقة للغاية ، على الرغم من أنها آسرة بسرعتها ورخص ثمنها.

عندما تختار ، على سبيل المثال ، ما إذا كنت ستدرس برنامجًا إداريًا أو برنامجًا للمحاسبة ، فمن المحتمل أن تتخذ قرارًا بناءً على الحكم بناءً على تجربة الدورات التمهيدية في كل موضوع. يعتبر الحكم كأساس لقرار الإدارة مفيدًا لأن العديد من المواقف في المنظمات تميل إلى الغزو بشكل متكرر. في هذه الحالة ، يمكن للحل المعتمد مسبقًا أن يعمل مرة أخرى ليس أسوأ من ذي قبل ، وهي الميزة الرئيسية للحلول المبرمجة.

للإدارة الاستراتيجية والتكتيكية لأي نظام فرعي لنظام الإدارة ، يتم اتخاذ قرارات عقلانية بناءً على أساليب التحليل الاقتصادي والتبرير والتحسين.

نظرًا لأن الأشخاص يتخذون القرارات ، فإن شخصيتهم تحمل إلى حد كبير بصمة شخصية المدير المشارك في ولادتهم. في هذا الصدد ، من المعتاد التمييز بين:

قرارات متوازنة

قرارات متهورة

حلول خاملة

قرارات محفوفة بالمخاطر

قرارات حذره.

يتم اتخاذ القرارات المتوازنة من قبل المديرين الذين يهتمون وينتقدون أفعالهم ، ويطرحون الفرضيات واختبارهم. عادة ، قبل البدء في اتخاذ القرار ، يكونون قد صاغوا الفكرة الأولية. القرارات الاندفاعية ، التي يولد مؤلفوها بسهولة مجموعة متنوعة من الأفكار بكميات غير محدودة ، لكنهم غير قادرين على التحقق منها وتوضيحها وتقييمها بشكل صحيح. ولذلك يتبين أن القرارات غير مدعمة بأدلة كافية ويمكن الاعتماد عليها ؛ الحلول الخاملة هي نتيجة بحث دقيق. في نفوسهم ، على العكس من ذلك ، تسود إجراءات التحكم والتوضيح على توليد الأفكار ، وبالتالي ، في

في مثل هذه الحلول ، من الصعب اكتشاف الأصالة والذكاء والابتكار.

تختلف القرارات المحفوفة بالمخاطر عن القرارات الاندفاعية من حيث أن مؤلفيها لا يحتاجون إلى إثبات فرضياتهم بعناية ، وإذا كانوا واثقين من أنفسهم ، فقد لا يخافون من أي مخاطر.

تتميز القرارات الحذرة بالتقييم الدقيق لجميع الخيارات من قبل المدير ، وهو نهج شديد الأهمية للأعمال. هم حتى أقل من الخاملة ، فهي تتميز بالجدة والأصالة.

يتم اتخاذ الأنواع المدرجة من القرارات بشكل أساسي في عملية إدارة الموظفين التشغيليين. كما ذكر أعلاه ، بالنسبة للإدارة الإستراتيجية والتكتيكية لأي نظام فرعي لنظام الإدارة ، يتم اتخاذ قرارات عقلانية بناءً على أساليب التحليل الاقتصادي والتبرير والتحسين.

بالإضافة إلى ذلك ، يمكن تصنيف قرارات الإدارة على أنها مبرمجة وغير مبرمجة.

القرار المبرمج هو نتيجة تنفيذ سلسلة معينة من الخطوات أو الإجراءات. كقاعدة عامة ، يكون عدد البدائل الممكنة محدودًا ويجب أن يتم الاختيار ضمن التوجيهات التي تقدمها المنظمة.

حلول غير مبرمجة. القرارات من هذا النوع مطلوبة في المواقف التي تكون جديدة نوعًا ما ، وليست منظمة داخليًا ، أو تتضمن عوامل غير معروفة. نظرًا لأنه من المستحيل وضع تسلسل محدد من الخطوات الضرورية مسبقًا ، يجب على المدير تطوير إجراء لاتخاذ القرار. من بين الحلول غير المبرمجة الأنواع التالية:

ماذا يجب أن تكون أهداف المنظمة ؛

كيفية تحسين المنتجات ؛

كيفية تحسين هيكل وحدة الإدارة ؛

كيفية زيادة تحفيز المرؤوسين.

في كل من هذه المواقف (كما يحدث غالبًا مع الحلول غير المبرمجة) ، يمكن أن يكون أي من العوامل هو السبب الحقيقي للمشكلة. في نفس الوقت ، لدى المدير العديد من الخيارات للاختيار من بينها.

في الممارسة العملية ، القليل من قرارات الإدارة تكون مبرمجة أو غير مبرمجة في شكلها النقي. على الأرجح ، هي عمليات تعيين متطرفة لطيف معين في حالة القرارات اليومية والأساسية. تقع جميع الحلول تقريبًا في مكان ما بين النقيضين.

القليل من القرارات المبرمجة منظمة بحيث يتم استبعاد المبادرة الشخصية للشخص الذي يتخذها تمامًا. وحتى في حالة الاختيار الأكثر صعوبة ، يمكن أن تكون منهجية اتخاذ القرارات المبرمجة مفيدة.

ثانيًا عواقب القرارات الإدارية: التقييم والاستبصار.

كما تعلم ، فإن المنظمات هي كائنات معقدة ، وهذه بدورها أجزاء من تكامل أكثر تعقيدًا. نظرًا لأن الإجراءات المنظمة معقدة بطبيعتها ، ويتم اتخاذ قرارات الإدارة من قبل الأشخاص والتأثير عليهم ، يجب أخذ عدد من العوامل المختلفة في الاعتبار عند اتخاذ القرارات ، سواء من البيئة المتغيرة الخارجية أو من المنظمة نفسها. يمكنك سرد عدد من العوامل (رقم 10 ، 56 ص) ، والتي ، بدرجة أو بأخرى ، تؤثر على سلوك الممثلين الفرديين في المنظمة ، والتي تلعب بلا شك الدور الرئيسي تقريبًا في عملية اتخاذ القرارات الإدارية. فضلت تضمين عوامل مثل التقييمات الشخصية للقائد ، ومستوى المخاطر ، ووقت اتخاذ القرار ، والبيئة المتغيرة ، والقيود المعلوماتية والسلوكية ، وأخيراً ، العواقب السلبية وترابط القرارات.

التقييمات الشخصية للقائد. مستخدم، الخصائص الشخصيةوالتقييمات الإدارية تحتوي على تصنيفات ذاتية للأهمية أو الجودة أو جيدة. فيما يتعلق باتخاذ القرار ، تعمل التقييمات كبوصلة ، تشير إلى الشخص في الاتجاه المطلوب عند الاضطرار إلى الاختيار بين بدائل العمل.

جميع القرارات الإدارية ، وليس فقط تلك المتعلقة بقضايا المسؤولية الاجتماعية والأخلاق ، مبنية على أساس نظام القيم لشخص ما. لكل شخص نظام قيم خاص به ، والذي يحدد الإجراءات ويؤثر على القرارات المتخذة.

يؤكد البحث أن التوجهات القيمية تؤثر على طريقة اتخاذ القرارات. الاختلافات الثقافية مهمة.

بالإضافة إلى الاختلافات في التقييمات الشخصية ، تتمثل إحدى الصعوبات النموذجية في تحديد البدائل المثلى في البيئة التي يتم فيها اتخاذ القرارات.

بيئة القرار. عند اتخاذ قرارات الإدارة ، من المهم دائمًا مراعاة المخاطر. تشير المخاطر في هذه الحالة إلى مستوى اليقين الذي يمكن من خلاله توقع النتيجة. في سياق تقييم البدائل واتخاذ القرارات ، يجب على المدير التنبؤ بالنتائج المحتملة في ظروف أو حالات طبيعية مختلفة. يتم تصنيف هذه الظروف على أنها شروط اليقين أو المخاطر أو عدم اليقين.

السياقات. يتم اتخاذ القرار في ظل ظروف اليقين ، عندما يعرف القائد بالضبط نتيجة كل خيار من الخيارات البديلة. على سبيل المثال ، يمكن للمدير ، على المدى القصير على الأقل ، أن يحدد بالضبط تكاليف إنتاج منتج معين ، حيث أن تكاليف الإيجار والمواد والعمالة معروفة أو يمكن حسابها بدقة عالية.

في ظل ظروف اليقين ، يتم اتخاذ عدد قليل نسبيًا من القرارات التنظيمية أو الشخصية.

مخاطرة. القرارات التي يتم اتخاذها في ظل المخاطر هي تلك التي تكون نتائجها غير مؤكدة ، ولكن احتمال كل نتيجة معروف. يتم تعريف الاحتمالية على أنها درجة احتمال حدوث حدث معين وتتراوح من 0 إلى 1. يجب أن يكون مجموع احتمالات جميع البدائل مساويًا لواحد. تحت اليقين ، هناك بديل واحد فقط. الطريقة الأكثر استحسانًا لتحديد الاحتمالية هي الموضوعية. يكون الاحتمال موضوعيًا عندما يمكن تحديده بالطرق الرياضية أو بالتحليل الإحصائي للخبرة المتراكمة.

يجب أن تنظر الإدارة في مستوى المخاطر كعامل حاسم. هناك العديد من الطرق التي تحصل بها المنظمة على المعلومات ذات الصلة لتمكينها من حساب المخاطر بشكل موضوعي. في حالة عدم توفر المعلومات الخارجية ، يمكن للمنظمة الحصول عليها داخليًا من خلال البحث. يستخدم تحليل السوق على نطاق واسع للتنبؤ بتصور المنتجات الجديدة والبرامج التلفزيونية والأفلام والسياسة التي أصبحت مجالًا مهمًا في حد ذاتها ، فضلاً عن كونها جزءًا لا يتجزأ من جميع المؤسسات الكبيرة تقريبًا التي تتعامل مع عامة الناس.

سيتم تحديد الاحتمالية بشكل موضوعي إذا توفرت معلومات كافية للتنبؤ ليكون موثوقًا به إحصائيًا. في كثير من الحالات ، لا تمتلك المنظمة معلومات كافية لإجراء تقييم موضوعي للاحتمالية ، ومع ذلك ، تشير خبرة الإدارة إلى ما هو المرجح أن يحدث بدرجة عالية من اليقين. في مثل هذه الحالة ، يمكن للمدير استخدام الحكم حول إمكانية تحقيق البدائل باحتمال شخصي أو ضمني واحد أو آخر.

ريبة. يتم اتخاذ القرار في ظل ظروف عدم اليقين ، عندما يكون من المستحيل تقدير احتمالية النتائج المحتملة. يجب أن يكون هذا هو الحال عندما تكون العوامل التي يجب أخذها في الاعتبار جديدة ومعقدة لدرجة أنه لا يمكن الحصول على معلومات كافية ذات صلة عنها. نتيجة لذلك ، لا يمكن التنبؤ باحتمالية نتيجة معينة بدرجة كافية من اليقين. عدم اليقين هو سمة لبعض القرارات التي يجب اتخاذها في ظروف سريعة التغير. تتمتع البيئة الاجتماعية - الثقافية والسياسية والمعرفية المكثفة بأعلى احتمالات عدم اليقين.

في الممارسة العملية ، يجب اتخاذ عدد قليل جدًا من قرارات الإدارة في ظل ظروف عدم اليقين الكامل. عند مواجهة حالة عدم اليقين ، يمكن للمدير استخدام خيارين رئيسيين.

أولاً ، حاول الحصول على معلومات إضافية ذات صلة وتحليل المشكلة مرة أخرى. هذا غالبا ما يقلل من حداثة وتعقيد المشكلة. يجمع القائد بين هذه المعلومات الإضافية والتحليل مع الخبرة المتراكمة أو الحكم أو الحدس لإعطاء مجموعة من النتائج مصداقية ذاتية أو ضمنية.

ثانيًا ، تصرف بناءً على الخبرة السابقة ، أو الحكم ، أو الحدس ، وافترض افتراضًا حول احتمالية وقوع الأحداث. هذا ضروري عندما لا يكون هناك ما يكفي من الوقت لجمع معلومة اضافيةأو أن التكلفة مرتفعة للغاية. تعتبر القيود المؤقتة والمعلوماتية ذات أهمية قصوى في اتخاذ القرارات الإدارية.

الوقت والبيئة المتغيرة. عادة ما يؤدي مرور الوقت إلى تغيرات في الموقف. لذلك ، ينبغي اتخاذ القرارات وتنفيذها طالما أن المعلومات والافتراضات التي تستند إليها القرارات لا تزال ملائمة ودقيقة. أحيانًا تجبر اعتبارات الوقت المديرين على الاعتماد على الحكم أو حتى الحدس عندما يفضلون التحليل العقلاني في ظل الظروف العادية. يجب أيضًا أن تأخذ في الاعتبار احتمالية اتخاذ قرار قبل وقته.

صراع. يتم النظر في مواقف مماثلة في نظرية اللعبة. بالطبع ، في الممارسة العملية ، يحدث هذا الموقف في كثير من الأحيان. في مثل هذه الحالات ، يحاولون تقليله ، أو استخدام طرق غير رسمية لاتخاذ قرار. التقديرات التي تم الحصول عليها نتيجة لتطبيق الأساليب الرسمية هي فقط الأساس لاتخاذ القرار النهائي ؛ في هذه الحالة ، قد تؤخذ في الاعتبار معايير إضافية ، بما في ذلك المعايير ذات الطبيعة غير الرسمية. يختلف اتخاذ قرار مهم في سياق الأطراف المتصارعة عن المواقف الأخرى ، لأنه يتعلق بالمنظمة بأكملها. في بعض الأحيان يكون من الصعب جدًا على المدير حل النزاع لصالح أحد الأطراف. في مثل هذه الحالات ، من أجل الحل الأمثل للنزاع ، يمكن استخدام حل وسط يرضي الطرفين ، ولكن على أساس شروط التنازلات المتبادلة.

قيود المعلومات. ربما يكون أهم شيء بالنسبة للمدير في عملية اتخاذ القرار الإداري الفعال هو امتلاك معلومات موثوقة وعالية الجودة. المعلومات مطلوبة لحل المشكلات بطريقة عقلانية وسريعة. لكن في بعض الأحيان تكون المعلومات اللازمة لاتخاذ قرار جدير غير متوفرة أو تكون باهظة الثمن. يجب أن تتضمن تكلفة المعلومات الوقت الذي يقضيه المديرون والمرؤوسون في جمعها ، بالإضافة إلى التكاليف الفعلية ، على سبيل المثال ، تلك المرتبطة بتحليل السوق ، والدفع مقابل وقت الماكينة ، واستخدام خدمات الاستشاريين الخارجيين ، إلخ. لذلك ، يجب على المدير أن يقرر ما إذا كانت الفائدة من المعلومات الإضافية مهمة ، ومدى أهمية القرار نفسه ، وما إذا كان ينطوي على حصة كبيرة من موارد المنظمة أو مبلغ صغير من المال. يمكن القول أنه نظرًا للتزويد اللائق للمدير - المدير بموارد المعلومات ، والمنظمة بالموارد المالية والبشرية ، يتحقق تأثير تآزري عند اتخاذ قرار إداري عقلاني. الآن ، ضع في اعتبارك البدائل الممكنة التي قد يواجهها المدير عند تقييم تكاليف وفوائد المعلومات الإضافية (الرسم البياني 1).

مخطط 1.

نسبة الفوائد والتكاليف من المعلومات الإضافية عند اتخاذ قرار الإدارة .

حيث: الحجم في وهي الفوائد من المعلومات التي تم الحصول عليها ، و

الحجم R أنا- تكلفة هذه المعلومات.

وفقًا للخيار "أ" ، فإن الاستفادة من كل وحدة معلومات إضافية تساوي تكلفة الحصول عليها. إلى الحد الذي تكون فيه الإدارة على استعداد للدفع مقابل معلومات إضافية ، سيكون لها فائدة إضافية. ومع ذلك ، فإن الوقت المحدود والقدرة الفكرية للمدير من حيث استيعاب واستخدام المزيد والمزيد من المعلومات ينبغي ، على المدى الطويل ، أن تجعل شراء معلومات إضافية غير مجدي اقتصاديًا.

بموجب الخيار ب ، يتم تعويض تكاليف الحصول على معلومات إضافية بالمزايا حتى نقطة معينة. بالنسبة لها ، لا ينبغي للإدارة أن تسعى للحصول على معلومات إضافية ، لأنه حتى لو تم تحسين الحل بمساعدتها ، فإن التكاليف ستتجاوز الفوائد.

تحت الخيار (ج) ، من الواضح أن فوائد الحصول على مزيد من المعلومات تفوق التكاليف. في مثل هذه الحالة ، من المستحسن الحصول على معلومات إضافية. ومع ذلك ، في هذه الحالة أيضًا ، يجب أن يقلل الوقت والقيود الفكرية ، على المدى الطويل ، بشكل كبير من فائدة الحصول على المعلومات.

القيود السلوكية. يتأثر صنع القرار بالعديد من العوامل التي تعيق التواصل بين الأفراد وداخل المنظمة ، على سبيل المثال ، غالبًا ما يدرك القادة وجود مشكلة وخطورتها بشكل مختلف. قد يرون أيضًا القيود والبدائل بشكل مختلف. هذا يؤدي إلى الخلاف والصراع في عملية صنع القرار. يمكن للمديرين أن يكونوا غارقين في المعلومات والعمل الحالي لدرجة أنهم غير قادرين على إدراك الفرص التي تنفتح. قد يشعر المدير أن الرئيس سينزعج إذا تم إخباره بمشكلة حقيقية أو محتملة.

قد يرفض القائد مسارًا معينًا للعمل بسبب الميول الشخصية أو الولاء لشخص ما. قد يقرر عدم إيقاف استثمار أو مشروع مشكوك فيه لأنه دعمه لفترة طويلة. نتيجة لذلك ، سيكون من الصعب عليه إجراء تقييم موضوعي للوضع الحالي لتطور الاستثمار الرأسمالي أو المشروع. وبالمثل ، قد يقرر المدير دعم مشروع معين أو عدم دعمه لأن مدير المشروع لهذا المشروع لم يدعم مسبقًا المشروع الذي طرحه المدير. لقد ثبت أن العديد من العوامل النفسية وسمات الشخصية تؤثر على عملية صنع القرار.

عواقب سلبية. يعتبر صنع القرار الإداري من نواح كثيرة فن إيجاد حل وسط فعال. يتم تحقيق المكسب في أحدهما دائمًا على حساب الآخر. على سبيل المثال ، القرار لصالح المنتجات عالية الجودة يستلزم زيادة في التكاليف ؛ سيكون بعض المستهلكين راضين ، وسيتحول البعض الآخر إلى بديل أقل تكلفة. يمكن أن يؤدي تركيب خط إنتاج أوتوماتيكي إلى تقليل التكاليف الإجمالية ، ولكنه يؤدي في نفس الوقت إلى تسريح العمال المخلصين. يجب أن تؤخذ هذه النتائج السلبية في الاعتبار عند اتخاذ القرارات.

تكمن مشكلة عملية اتخاذ القرار في موازنة السلبيات مقابل الإيجابيات من أجل الحصول على أكبر مكسب إجمالي. غالبًا ما يتعين على المدير إصدار حكم شخصي حول ما هو سلبي آثار جانبيةمسموح بها بشرط تحقيق النتيجة النهائية المرغوبة. ومع ذلك ، لا يمكن بأي حال من الأحوال قبول بعض النتائج السلبية من قبل قادة المنظمة (انتهاك القانون أو المعايير الأخلاقية).

ترابط القرارات. في المنظمة ، جميع القرارات مترابطة بطريقة ما. من شبه المؤكد أن قرارًا واحدًا مهمًا يتطلب مئات القرارات الأقل أهمية. القرارات الرئيسية لها آثار على المنظمة ككل ، وليس فقط الجزء المتأثر مباشرة بالقرار. إذا قررت شركة تصنيع شراء معدات مصانع جديدة وأكثر إنتاجية ، فيجب عليها أيضًا إيجاد طريقة لزيادة المبيعات. وبالتالي ، يجب ألا يؤثر شراء المعدات الجديدة على قسم الإنتاج فحسب ، بل يجب أن يؤثر أيضًا على أقسام المبيعات والتسويق بطريقة حاسمة.

تصبح القدرة على رؤية كيفية تفاعل القرارات في نظام الإدارة ذات أهمية متزايدة مع انتقال المرء إلى المستويات العليا من السلطة.

2.2 الخصائص العامة للمصحة "تشيرنوموري". ردود فعل من مستهلك خدمات مصحة "تشيرنوموري"

تم تشغيل مجمع المصحات الخمس نجوم في 1 أغسطس 2001. يقع Sanatorium "Chernomorye" في قلب مدينة سوتشي مقابل المسرح الشتوي وفندق "Zhemchuzhina" في وسط جسر المنتجع المركزي. من الشرفات والمصاطب لنزلاء "Chernomorie" يمكنهم الاستمتاع بالمناظر البانورامية الرائعة للبحر وقمم سلسلة جبال القوقاز الرئيسية. Sanatorium "Chernomorye" هو المجمع الطبي والتشخيصي الوحيد متعدد التخصصات في جنوب روسيا القائم على فندق خمس نجوم مزود بأحدث التقنيات الطبية ، والتي تشمل خدمات تجميلية فريدة من نوعها.

موقع:تقع مصحة "تشيرنوموري" في قلب مدينة سوتشي ، على ساحل البحر الأسود ، وتحيط بها حديقة مريحة.

إقامة:الغرف: 50 غرفة فاخرة ، بما في ذلك: شقق ، وأجنحة مزدوجة ومفردة ، وأجنحة من غرفتين وثلاث غرف لرجال الأعمال.

الغرف متوسطة الحجم ومصممة ومؤثثة بعناية على طراز معاصر. الحمامات مجهزة بالكامل وبحالة ممتازة. الأسرة على الطراز الحديث ، الجدران مزينة بلوحات. اختيار ممتاز لأولئك الذين يسافرون مع طفل.

الدواء: Sanatorium "Chernomorye" هو المجمع الطبي والتشخيصي الوحيد متعدد التخصصات في جنوب روسيا المزود بأحدث التقنيات الطبية ، بما في ذلك قاعدة تشخيصية وعلاجية قوية وأنواع فريدة من خدمات التجميل. المصحة مخصصة لعلاج أمراض الجهاز الحركي. الجهاز التنفسيوالجهاز القلبي الوعائي والجهاز الهضمي والتمثيل الغذائي وأمراض الجلد والأنسجة تحت الجلد والجهاز العصبي المركزي والمحيطي.

التشخيص - دراسات إكلينيكية وكيميائية حيوية على أكثر من 75 معلمة ، طرق وظيفية لدراسة نشاط القلب والأوعية الدموية ، والجهاز العصبي المركزي والمحيطي ، والفحص والعلاج وفقًا لطرق فول ومور ، وقياس الكثافة ، والتصوير البصري في طب الأسنان.

قاعدة طبية: مجمع طبي وتشخيصي ، يشمل: قسم الليزر والتجميل ، ومختبر سريري وكيميائي حيوي ، وظيفي و التشخيص بالموجات فوق الصوتية، غرف العلاج بالرنين الحيوي ومكافحة الإجهاد ، علاج متبادلوالعلاج بالتمرينات ، العلاج الطبيعي وأقسام الأسنان ، عيادة المعالجة المائية ، غرفة الجهاز الهضمي ، مراقبة تطهير الأمعاء ، غرفة الأنف والأذن والحنجرة ، غرفة العلاجوالخزانة الرعاية في حالات الطوارئوكهف الملح وأكثر من ذلك.

خدمات:في خدمتك: مطعم ، مجمع رياضي ، حمامات سباحة داخلية وخارجية ، ملعب تنس ، صالة رياضية ، حمامات روسية وفنلندية ، بلياردو ، بولينج ، بار ديسكو ليلي مع حلبة رقص تتسع لـ 35-40 شخصًا ، موقف سيارات ، شاطئ حيث سيتم تزويدك بالقوارب والدراجات المائية والدراجات البخارية وكل شيء للغوص وصيد الأسماك.

بالنسبة للضيوف الذين اعتادوا الجمع بين الترفيه والنشاط التجاري ، نوفر غرفة اجتماعات مجهزة بكل ما هو ضروري لعقد اجتماعات العمل والمفاوضات ، ومعدات العرض ، والاتصال الداخلي ، وأجهزة الكمبيوتر ، ومعدات النسخ والمزيد.

لعشاق الاسترخاء المنعزل ، يتم توفير مكتبة وصالون موسيقى وأركان مريحة للحديقة والقاعات. الحديقة بها مجموعة من النباتات النادرة.

سأقدم مثالاً على أحد مراجعات المستهلك لخدمات هذه المؤسسة.

استراحنا في مصحة تشيرنوموري في يوليو 2006. سأصف إجازتي بأكملها حتى يتضح أن هذه تشيرنوموري.

أولاً لا يمكن تسميته مصحة ، بل هو فندق بإمكانية العلاج ، وبعيداً عن كونه فندق خمس نجوم ، ولكن أول الأشياء أولاً:

الغرفة: لائقة تمامًا ، ولكن ليس أكثر من *** ، لا يوجد دش ، فقط حمام ، تكييف مركزي ، جميع التلاعبات هي الطريقة الوحيدة - اتصل بالحمال وقل: اجعله أكثر دفئًا ، لكن ليس حقيقة ، كن كذلك ، في غرفتنا عملت هكذا كما يشاء ؛ تم تغيير التلفزيون بالنسبة لنا ثلاث مرات: تعطلت الأولى بعد ساعتين من استيطاننا ، وحصلنا على واحدة صغيرة ، ووعدوا بتلفزيون كبير في اليوم التالي ، ولكن على الرغم من أسئلتنا ، بقي الصغير معنا لمدة أسبوع ، ثم بعد شكاوانا ، قدموا شكوى كبيرة ، والتي كانت متوقفة باستمرار ، وقبل يومين فقط من المغادرة ، حصلنا على واحدة جيدة (وكنا هناك لمدة 21 يومًا) ، وفي نفس الوقت كنا نتهم باستمرار يشكو بدل المفتاح يوجد كارت مفتاح لفتح الابواب وصيانه الكهرباء بالغرفة فبدونها لا يوجد ضوء والتلفاز لا يعمل الا انه لا يعمل في المرة الاولي ومن الجيد ان كل شئ يسير على ما يرام في المرة السادسة

القاعة: في كل مكان ، باستثناء المبنى الطبي والمطعم ، توجد منافض سجائر وهناك شخص يدخن باستمرار ، لذلك لا يبدو أنه مصحة ؛

فريق العمل: ليس ودودًا للغاية ، ولا يحب الشكوى ، ولا يعرف إلا القليل عن المنتجع والخدمات التي يقدمها ؛

المطعم: في الواقع ، لا يبدو كمطعم ، أشبه بغرفة طعام محسّنة ؛ مجموعة متنوعة من الطعام صغيرة ، وطاولة واحدة من الأطباق الساخنة وسلطتين ، لذلك هناك طوابير ، والحلويات نادرة - فهي تكفي فقط لأول 20 ؛ إذا كان لديك رقم نظام غذائي معين (على سبيل المثال ، 5 ، وهو الأندر في هذه المصحة) ، لا يمكنك العثور على أي شيء لنفسك باستثناء الخضروات ، وفقًا لهذا النظام الغذائي وغيره ، لا يفعلون أي شيء باستثناء الكبوت ، كل شيء مقلي أو حار. في غرفة الطعام في الجزء الأمامي (الأكبر) ، يكون مكيف الهواء قيد التشغيل ، ولا يتم إيقاف تشغيله ، ولكن يمكنك بسهولة الحصول على التهاب بشيء منه ؛

الإقليم: مهيأ ، تنمو نباتات مختلفة.

حمام السباحة: مفتوح - جيد ، على الرغم من عدم توفره يوم الاثنين - نظيف ؛ لم يعمل في الأماكن المغلقة لمدة أسبوعين ، وليس من الواضح سبب ذلك.

الشاطئ: ليس من السهل الوصول إليه ، يمكنك أن تضيع إذا كنت لا تعرف الطريق ، أول 100 متر يؤدي إليه عبر المدينة ، ثم 154 درجة (شديد الانحدار) لأسفل و 50 مترًا أخرى على طول الجسر (سيتعين عليك ذلك اذهب كل هذه المسافة والعودة) ؛ مدخل للشاطئ مع ممر ومجهز ولكن يسمح للأجانب بالدخول إليه مقابل رسوم ، ونتيجة لذلك قد لا تجد مساحة خالية وسرير تشمس مجاني ، على الرغم من حقيقة أن الشاطئ صغير (50 مترًا لا أكثر) ، الخدمات على الشاطئ مجانية ، باستثناء القارب الوحيد الذي يكلف 250 روبل. ساعة ، ولكن يمكن لمراهقين فقط الوقوف ، البار باهظ الثمن (الآيس كريم العادي يكلف 50 روبل) ، المرحاض الموجود على الشاطئ يشبه القرية (مع وجود ثقب في الأرض).

الخدمات: البولينج والبلياردو ، ولكن بأسعار مجنونة حتى بالنسبة لموسكو: البولينج - 300 روبل. لمدة نصف ساعة بلياردو - 500 روبل. ساعة (طاولة واحدة) ؛ تكلفة استئجار مشغل DVD 450 روبل. في اليوم ، وتكلفتها مجانية فقط في الأجنحة ، بالمناسبة ، الميني بار مملوء فقط في الأجنحة ، في الغرف العادية تكون فارغة.

الأطفال: بالنسبة لهم ، لا يوجد شيء في تشيرنوموري سوى مزلقة في المنطقة وبركة صغيرة لا يزيد ارتفاعها عن 20 سم على الشاطئ.

المكتبة: جيدة + مجهزة بالانترنت.

الرحلات: العم. الذي يدعو الجميع ، ولكن ليست حقيقة أنك ستذهب ، إذا تم تجنيدك فقط ، ثم في اللحظة الأخيرة ، سيقول إن سيارته تعطلت ، لكن لا يوجد أشخاص مجانيون في القاعدة ، "هل يمكننا الذهاب على لك؟ أو إعادة الجدولة؟ "

بشكل عام ، الباقي ليس ***** ، وليس لنوع المال الذي يطلبونه. فكر قبل أن تذهب. بعد كل شيء ، للبالغين هناك ، إلى جانب التلفزيون (إذا كنت محظوظًا) ، لا توجد وسائل ترفيه ، وسوتشي في الصيف أغلى من موسكو.

يترتب على ما سبق أن كل حالة من حالات العمل مع العميل فريدة من نوعها بطريقتها الخاصة ، لذلك تحتاج الصناعة إلى أشخاص على استعداد لتحمل الصعوبات ويمكنهم التعامل معها هنا والآن ، والذين يمكنهم التنبؤ بالمواقف الصعبة قبل فترة طويلة. تصبح مشاكل حقيقية. كما تعلم ، فإن المهمة الرئيسية لصناعة الضيافة هي تلبية طلبات واحتياجات العملاء. ومع ذلك ، تجدر الإشارة إلى أنه على الرغم من الإطار القانوني الشامل المصمم لتسهيل إنشاء نظام متطلبات لجودة الخدمة ، إلا أنه من الناحية العملية ، هناك مجموعة متنوعة من المشكلات المرتبطة بخدمة كل ضيف على حدة. وفي هذه الحالة ، تظهر مشكلة المهارات المهنية لكل موظف فندق مشارك في الخدمة في المقدمة.

كما تعلم ، يكون كل موظف مؤهلًا إلى الحد الذي يفي فيه العمل الذي يؤديه بمتطلبات النتيجة النهائية لهذا النشاط المهني ؛ تقييم أو قياس النتيجة النهائية ، في رأينا ، هو الطريقة العلمية الوحيدة للحكم على الكفاءة. في الضيافة ، يمكن اعتبار معيار الاحتراف ، القائم على أتمتة المهارات ، هو قدرة الموظف على حل المشكلات المهنية بحرية وبناءة وأداء وظائف محددة وفقًا للمتطلبات المهنية والتأهيلية والاحتياجات الخاصة لكل ضيف على حدة. (القدرة على اتخاذ قرارات الموقف بفعالية).

في رأيي ، من المناسب التحدث عن نوع معين من الكفاءة في مجال الضيافة - "الكفاءة المهنية القصوى" ، عندما يكون الشخص مستعدًا للعمل في ظروف متطورة فجأة. تُظهر ممارسة إدارة المؤسسات الفندقية أن الموظفين الذين يمتلكون هذه الصفات النفسية وما شابهها هم أكثر من غيرهم مستعدين للعمل مع مجموعات مختلفة من السياح القادمين من بلدان مختلفة إلى عمل فعالفي المواقف المتطرفة غير القياسية ، لإعادة التدريب عند ظهور تقنيات خدمة جديدة جذريًا. لذلك ، عند تطوير قاعدة منهجية لتدريب موظفي الفنادق ، يمكن اعتبار هذا النوع من الكفاءة هو النوع الرئيسي - الأولوية القصوى ، في تكوين المهارات المهنية. ومع ذلك ، فإن تطوير المهارات السلوكية الفعالة ليس فقط ، ولا حتى الكثير ، من علم التربية كما هو الحال في علم النفس التربوي. في الوقت الحالي ، لم يتم تطوير مشاكل تطوير المهارات السلوكية الفعالة في الأنشطة المهنية لمديري الضيافة في العلوم على الإطلاق. لفترة طويلة ، كان التركيز الرئيسي في تكوين المهارات المهنية في خدمة السياح في عملية تدريب موظفي الفنادق على المكون التكنوقراطي للخدمة وعملية الإدارة. كان من المهم ، كأولوية تعليم الموظف أداء العمليات التكنولوجية المختلفة بشكل صحيح ، على سبيل المثال ، إعداد الطاولة ، وتقديم الأطباق ، والكتب ، والغرف النظيفة ، والعمل مع أنظمة إدارة المعلومات لمؤسسات الضيافة ، وما إلى ذلك.

ومع ذلك ، تظهر الممارسة أن حصة المكون الإنساني ، أي حصة عملية الاتصال مع حسابات الضيف تصل إلى 80٪ من حالات الطوارئ ، وهو سلوك الموظفين الذي يحدد تصور الضيف لجودة الخدمات المقدمة. لذلك ، هناك اليوم حاجة ملحة لإعادة النظر في نهج تدريب موظفي الفنادق ، وفي نفس الوقت تدريب المتخصصين في صناعة الضيافة في المؤسسات التعليمية. يجب أن يعتمد المفهوم الجديد على تدريس التقنيات الإنسانية: طرق تنظيم الحالات العاطفية ، وحل النزاعات ، وأساسيات علم النفس العرقي ، إلخ.

أظهرت تجربة التدريب الفعال لموظفي الفندق أن السبب الرئيسي لفشل الخدمة هو الافتقار إلى مهارات التنظيم الذاتي للحالة العاطفية. موظفو المكاتب الأمامية في الفنادق ، ومعظمهم من الشباب ، نظرًا لخصائص العمر ، والتي لها تأثير كبير على السلوك ، وغالبًا ما يعبرون عن مشاعرهم بشكل عنيف ومباشر ، لا يمكنهم في كثير من الأحيان كبح جماح الفرح والغضب والارتباك. التطلعات النفسية المتناقضة ، والتي تكون شائعة جدًا في سن 17 إلى 21 عامًا (على سبيل المثال ، تضارب الرغبة في تأكيد سن الرشد) ، مما يعزز الخلفية العاطفية غير المستقرة للنشاط المهني للضيافة ، يؤدي إلى تأثيرات متكررة وطويلة إلى حد ما . ردود الفعل العاطفية لها طابع "انفجار" قوي ومدمّر إلى حد ما. العواطف في هذه الحالة تمنع تمامًا الخطة الفكرية ، ويحدث التفريغ في شكل إطلاق نشط للعواطف: الغضب والغضب والخوف من النشاط المهني. التأثير هو دليل على أن الموظف لا يستطيع إيجاد طريقة مناسبة للخروج من الموقف. تجربة التأثير يترك في النفس أثرًا خاصًا - "عاطفيًا" للتجربة المؤلمة للنشاط المهني. يمكن أن تتراكم هذه الآثار ، ونتيجة لذلك تظهر في مناسبات صغيرة. في هذه الحالة ، بغض النظر عن المعرفة والمهارات الكاملة في تكنولوجيا الخدمة والإدارة التي يتلقاها المتخصص ، بغض النظر عن الأساليب والطرق والوسائل التي نستخدمها لتدريبه ، فليس من الضروري التحدث عن تكوين متخصص مؤهل تأهيلا عاليا في مجال الضيافة. كل ما سبق يتطلب عملًا خاصًا للمعلمين وعلماء النفس لتعليم الموظفين كيفية التحكم في عواطفهم ، وبعض التقنيات البسيطة لتنظيم الحالة العاطفية. يجب تعليم الموظف أن يكون على دراية بمشاعره وعواطفه والتعبير عنها بأشكال ثقافية والتحدث عن مشاعره. يساهم تكوين الأشكال الوسيطة للتعبير عن المشاعر أيضًا في منع المظاهر العاطفية.

أظهرت الدراسات النفسية أن الحفاظ على الاستقرار العاطفي هو الأكثر تأثراً بنشاط البحث ، أي "الأنشطة التي تهدف إلى تغيير موقف غير مقبول أو تغيير موقف المرء تجاهه ، أو الحفاظ على وضع موات على الرغم من عمل العوامل والظروف المهددة".

يعد تطوير نشاط البحث عن موظفي الفندق العاملين في الخدمة عاملاً مهمًا في منع التوتر العاطفي في الأنشطة المهنية. لمنع التوتر العاطفي ، من المفيد أيضًا تضمين تحليل لحالات الصراع في أنواع مختلفة من الفصول الدراسية ، مع مناقشة "القواعد" أو "الأنماط" المحتملة للسلوك. تعتمد فعالية تدريب الموظفين على إتقان حالتهم العاطفية ، وطرق منع التوتر العاطفي أيضًا إلى حد كبير على موقفهم تجاه أنفسهم. إن المبالغة في تقدير تقدير الذات أو التقليل من شأنها ، والأنواع المتضاربة من تقدير الذات تؤدي إلى تدهور كبير في الرفاهية العاطفية وتخلق حواجز أمام تكوين مهارات السلوك المهني "الصحيح" أو الفعال. لذلك ، يجب أن يبدأ تدريب الموظفين ، وخاصة في المكتب الأمامي ، بتحسين وتقوية احترام الذات. وبالتالي ، من الضروري للغاية أن يكون طبيب نفساني قريبًا خلال فترة الدراسة بأكملها ، وخاصة أثناء العمل.

تلخيصًا لما سبق ، تجدر الإشارة إلى أن الأكثر صلة اليوم بتكوين المهارات المهنية لخدمة السائحين بين موظفي الفنادق هي دراسة الأسس النفسية للتدريب المهني والتعليم المهني للمتخصصين في هذا المجال.

استنتاج

أثناء كتابة العمل ، تمكنت من تحديد عدة أنماط مهمة. أي قرار يتخذه القائد ، سواء كان جماعيًا أو فرديًا ، رسميًا أو غير رسمي ، له خاصية مادة موصلة - مثل التيار الكهربائي الذي يمر عبر الأسلاك ، وتتجسد أفكار ونوايا وتعليمات وإرادة القائد من خلال القرار الذي اتخذه.

بطبيعة الحال ، فإن أي قرار له جانب سلبي - فهو مسؤولية اعتماده ومواصلة تنفيذه. هذا العامل ، في رأيي ، أساسي في اتخاذ قرار إداري تشغيلي ، لأنه "يحفز" المدير ، وبالتالي يجبره على تحديد معايير الاختيار الممكنة بشكل عقلاني وسريع في حالة معينة ، وقبل كل شيء ، الأولوية في القرار -يجب أن تكون دائمًا المنظمة نفسها. يجب أن يكون أي قرار إداري محددًا وهادفًا ومنطقيًا وفعالًا وعالي الجودة في نفس الوقت. بالإضافة إلى ذلك ، يجب أن تتوافق مع قاعدة الموارد المخصصة لها وتعتمد عليها بشكل كامل.

بالطبع ، يلعب النهج الظرفية دورًا أساسيًا في عملية اتخاذ القرار الإداري وتطبيقه. ومع ذلك ، في أي موقف ، يجب أن يحتوي أي قرار إداري على مجموعة معينة من الصفات والخصائص التي تميزه. الاستقرار والاستدامة من ناحية ومنع التهديدات المحتملة من ناحية أخرى - هذه هي الصفات والخصائص التي يجب أن يتضمنها القرار الإداري العقلاني وعالي الجودة للمدير. بعد كل شيء ، كما تعلم ، فإن الأداء الناجح للمنظمة نفسها يؤثر بشكل كامل ومباشر على نجاح وترقية موظفيها!

قائمة الأدب المستخدم

1. Abchuk V. A. "Management". - St. Petersburg: SOYUZ، - 2002. - 464 p.

2. Andreichikov A.V. ، Andreichikova O.N. التحليل والتركيب والتخطيط للقرارات في الاقتصاد. - م: المالية والإحصاء ، 2004

3. Artemov O.Yu.، Arkhipova N.I.، Ermakova I.N.، Ovchinnikova N.V. إدارة شؤون الموظفين. م ، بريور ، 2001

4 - بيلايا أ. الاتجاهات الرئيسية في تنفيذ الخدمات من قبل منظمات المصحات. // بيانات المنتجع. - رقم 2. - 2006.

5. بلينوف أ. تحفيز العاملين في الهياكل المؤسسية. مكتبة المدير المالي. م ، 2001

6. بريمر روبرت أ. أساسيات الإدارة في صناعة الضيافة. م ، 2004

7. Gerchikova I.N. عملية صنع وتنفيذ قرارات الإدارة. مكتبة الإدارة المالية. م ، 2001

8. Glushchenko V. V. و Glushchenko I. I. "تطوير قرار إداري. التنبؤ - التخطيط - التقييم. نظرية التصميم الخبير ": كتاب مدرسي للجامعات. - م: UNITY-DANA، 2000. - 436 ص.

9. دوبروف إيه إم ، لاغوشا بي إيه ، خروستاليف إي يو. نمذجة مواقف المخاطر في الاقتصاد والأعمال / إد. بكالوريوس لاغوسي. - م: المالية والإحصاء ، 2000.

10. التسويق الفندقي الأوروبي. بروك. صالح: لكل. من الانجليزية. دراغنيش إي يو. - م: المالية والإحصاء. - 2002.

11. جدانوف س أ "نظرية التنظيم" ، كتاب مدرسي للجامعات. ساراتوف: دار النشر SSEU ، - 2002. -136 ص.

12. Kakosyan E.K. مشاكل تكوين جاذبية المستهلك لمجمع المصحات والمنتجع // "مشاكل الاقتصاد الحديث" ، 2005 ، رقم 4 (12).

13. Kotilko V.V.، Sanin I.I. استراتيجية تطوير قطاع الخدمات. // م: زحل- S. - 2003.

14. بيانات المنتجع. المجلة العلمية والمعلوماتية رقم 6. 2004

15. دورة محاضرات في أساسيات الإدارة / إد. الأستاذ. زدانوفا س.

16. Larichev O.I. نظرية وأساليب صنع القرار ، فضلا عن وقائع الأحداث في البلدان السحرية. - م: الشعارات ، 2003

17. Lyapina I. Yu. تنظيم وتكنولوجيا الخدمات الفندقية. التعليم المهني. كتاب مدرسي ، أد. دكتوراه. أ. ليابين. M.، Profizdat، 2001

18. تنظيم وإدارة الأعمال الفندقية / إد. أ. ليسنيك ، ا. ماتسيتسكي ، أ.ف. تشيرنيشيفا: كتاب مدرسي. ت 1 ، 2. م ، 2000

19. سميرنوف أ. "تطوير قرارات الإدارة": كتاب مدرسي للجامعات. - م: UNITI-DANA ، 2000.

20. السياحة والمنتجعات / سبت. "المعلومات والقانون". // سانت بطرسبرغ: دار النشر "المركز الأقاليمي للمعلومات والنشر". - 2004.

21. شركات السفر والفنادق: التنظيم التنظيمي للأنشطة. م ، 2001

22. إدارة المنظمة. كتاب مدرسي من تحرير A.G. بورشنيفا ، ز. روميانتسيفا ، ن. سولوماتينا. م: INFRA - M ، 2003

23- إدارة شؤون الموظفين. م: UNITY-DANA ، العدد 10 ، 2002. - 126 ص.

24- أوتكين أ. إدارة الشركة. رابطة المؤلفين والناشرين "TANDEM". م: EKMOS للنشر ، 2002.

25- Fatkhutdinov R.A. التنافسية: الاقتصاد ، الإستراتيجية ، الإدارة. - M: INFRA - M. 2000.

26. Fatkhutdinov R.A. "قرارات الإدارة": كتاب مدرسي. الطبعة الرابعة ، المنقحة. وإضافية - م: INFRA - M. - 2001. - 315 ص.

27. يو بازين ، جريدة جودوك ، 06/29/2005

28. Janker K.، Armelst B. "الاقتصاد الأوروبي" / ترجمة إلى الروسية. لانج. إد. الأستاذ. ميلانسكي Ya.P. ، - م: ويليامز ، - 2003. - 512 ص.

تتمثل إحدى الطرق الواضحة للحد من المنافسة على الإيجار في ضمان توزيعها بالتساوي بين المنافسين المحتملين ، أو على الأقل تقليل الاختلافات المحتملة. كما يوضح مثال هيوستن - تيبسو (انظر الفصل 6) ، فإن هذا يتطلب سياسة لتقليل فروق الأجور والمزايا بخلاف تلك التي قد تكون بسبب ظروف السوق أو اعتبارات الإنتاجية. على سبيل المثال ، لطالما كان من المعتاد في مكاتب المحاماة أن تدفع بالتساوي لجميع الشركاء من نفس الرتبة ، بغض النظر عن تخصصهم أو مساهمتهم في دخل الشركة.الشركاء لا يتجاهلوا تلك الأنشطة التي تلبي المصالح طويلة الأجل للشركة ، لكنها لم تجلب دخلاً فوريًا يسهل تخصيصه. تكلفة هذه الاستراتيجية هي أن القضاء على فروق الأجور يبطل وظائف المعلومات والحوافز للمكافآت. في شركات المحاماة ، تجلت هذه التكاليف في حقيقة أن الشركاء الذين زودوا الشركة بدخل مرتفع تركوها لتأسيس شركاتهم الخاصة أو الانتقال إلى شركات أخرى حيث كانت الأجور أكثر توجهاً نحو الأداء. في السنوات الأخيرة ، تسببت هذه الظاهرة في فشل نظام الأجور حسب الرتبة.

من المرجح أن تكون سياسات المساواة في الأجور مناسبة في الحالات التي يكون فيها مجال أكبر للضرر أنشطة المؤثرين. وهذا مدعوم بقوة بنتائج دراسة تجريبية عن الفروق في الأجور عبر 1805 قسمًا مختلفًا من الجامعات والكليات .103 كما أشرنا سابقًا ، كلما زاد الوعي بدخل العمال الفرديين ، زاد احتمال عدم المساواة في الأجور خلف الكواليس. بالنسبة لتلك الأقسام التي يدخل موظفوها غالبًا في تفاعلات اجتماعية مع بعضهم البعض والتي يسود فيها جو من التعاون بدلاً من العمل الفردي ، يجب أن تكون عمليات الاتصال الأكثر كثافة بين الموظفين ، بما في ذلك تبادل المعلومات حول الأرباح ، مميزة. وبالتالي ، ستتحمل هذه الإدارات عبء تكاليف التأثير إلى حد أكبر ، وبالتالي ستحافظ على الاختلافات في رواتب الموظفين عند مستوى أقل من ذلك بسبب الاختلافات في خبرتهم في العمل وأنا.

الإنتاجية (وربما أيضًا ظروف السوق الخارجية). ولاية-

يُطلب من جامعات الوقف في معظم الحالات الإفصاح عن رواتب موظفيها ، بينما تُستثنى الجامعات الخاصة من هذا الشرط. لذلك ، وفقًا لنظريتنا ، يجب أن يكون لمؤسسات القطاع العام فروق أقل في الأجور. علاوة على ذلك ، كلما كانت المجموعة أكبر ، زادت صعوبة التواصل وقل احتمال نشر المعلومات ["بين أعضاء المجموعة ؛ وبناءً عليه ، يجب أن تكون هناك اختلافات أقل في الأجور في الفرق الصغيرة. وأخيرًا ، فإن الجماعي ، يوفر الهيكل الديمقراطي لإدارة القسم فرصًا كبيرة للألعاب السياسية بتكاليف أعلى مما هي عليه في هيكل أكثر سلطوية حيث يتم اتخاذ القرارات الرئيسية من قبل رئيس القسم ؛ لذلك ، يتوقع المرء أن يكون للهياكل الديمقراطية فروق رواتب أصغر.

أظهرت الدراسة أن كل من هذه العوامل له دلالة إحصائية بالفعل: كانت الفروق في الأجور أصغر في الأقسام ذات أسلوب القيادة الديمقراطي ، في الفرق الأصغر ، في المؤسسات العامةوفي تلك الأقسام التي يتواصل موظفوها بشكل مكثف مع بعضهم البعض.

بشكل أكثر عمومية ، يمكن لسياسات حماية الأفراد والجماعات من الآثار السلبية للقرارات التنظيمية أن تؤدي في الواقع إلى زيادة مستويات الأداء. قد تتخذ هذه السياسة شكل منح الأفراد أو الجماعات الحق في المشاركة المباشرة في تقييم الوضع الحالي والتدابير المتخذة ، على الرغم من أن مثل هذا النهج من خلال المشاركة في الإدارة قد يؤدي إلى فتح النظام لتأثيرات إضافية. يتمثل النهج البديل في دعم الطلب بعدم إدخال أي تغيير ما لم يفيد جميع أعضاء المنظمة. علاوة على ذلك ، في بعض الأحيان يكون من المبرر التخلي عن أي فرص لخلق قيمة جديدة إذا كان تحقيق هذه الفرص غير مواتٍ للغاية بالنسبة لبعض أعضاء المنظمة ، حيث أن القيمة التي تم إنشاؤها حديثًا قد تتحول إلى خسائر مرتبطة بإجراء أنشطة التأثير. في هذه الحالة ، قد يؤدي ذلك إلى انهيار المنظمة.

اللامركزية وتقسيم الوحدات الهيكلية. لا يمكن ممارسة التأثير إلا إذا كانت هناك سلطة مركزية قادرة على تغيير توزيع التكاليف والفوائد بين الأفراد أو الوحدات الهيكلية. أحد الخيارات المتطرفة لحل المشكلة هو القضاء على الحكومة المركزية. على سبيل المثال ، عندما أدى ارتفاع أسعار الطاقة إلى جعل إنتاج الألمنيوم في اليابان غير اقتصادي في عام 1973 ، قررت Mitsubishi Chemical و Sumitomo Chemical و Showa Denko معًا تعليق أو إلغاء إنتاج الألومنيوم. وسيتطلب من الشركة توفير الموارد اللازمة للحفاظ على أنشطتها ، أو على الأقل لإبطاء وتيرة التصفية. هل كان هذا الظرف خطيرًا بشكل خاص على DL؟ النظام الياباني الذي يدعم تحقيق الإجماع في صنع القرار والقنصل- أنا

tations. نتيجة لذلك ، تقرر فصل إنتاج الألمنيوم ، أي إنشاء شركات جديدة لا علاقة لها بالشركات الأم ولا تطالب بمواردها. بهذه الطريقة ، تم تقليل احتمالات التأثير والتكاليف المرتبطة به بشكل كبير.

عمليات صنع القرار الهيكلية التي تحد من أنشطة المؤثرين. في بعض الحالات ، من الممكن حماية فعالية القرارات المتخذة من النزاعات على النتائج التوزيعية من خلال فصل تلك الجوانب المتعلقة بقضايا الكفاءة عن الجوانب التوزيعية. وبالتالي ، ليس لدى شركات الطيران سبب خاص للاهتمام بتوزيع المضيفات بين الأطقم ؛ بالنسبة لهم ، فقط تعيين جميع أطقم العمل هو المهم. ومع ذلك ، بالنسبة للمضيفات أنفسهم ، فإن هذا التوزيع ليس غير مبال ، وإذا تم إجراء التعيينات من قبل الإدارة ، فستكون هناك فرص كبيرة لمحاولات التأثير على قراراتها. لذلك ، تقرر منح المضيفات أنفسهم ، بترتيب الأقدمية ، الحق في اختيار الطاقم الذي سيعملون فيه. وقد فصل هذا القرار بين قضايا الكفاءة والتوزيع ، وبما أنه استند إلى مبدأ الأسبقية ، فقد أزيل الجانب التوزيعي للقرار من سيطرة الإدارة ، مما أدى إلى تدمير دوافع محاولات ممارسة التأثير. (يتم استخدام نفس الإجراء لتخصيص طاقم من الطيارين الأول والثاني وميكانيكا الطيران ، على الرغم من وجود تكاليف كفاءة في هذه الحالة - ستتكون بعض الأطقم بالكامل من متخصصين أقل خبرة).

بشكل عام ، يمكن تقليل تكاليف التأثير من خلال فرض قواعد صارمة وسريعة وإجراءات اتخاذ القرار الملزمة. لذلك ، إذا التزمت الشركة بسياسة عدم الالتفات إلى الوضع في سوق العمل ، فإنها بذلك تضعف رغبة موظفيها في استخدام هذا الموقف كحجة في المفاوضات. تكلفة هذه السياسة هي أن الشركة قد تفقد موظفين ذوي قيمة. وبالمثل ، من أجل الحد من الألعاب السياسية ، يمكن ترقية الموظفين فقط على أساس أقدميتهم وأدائهم ، حتى لو كان هذا الترتيب غير متوافق إلى حد كبير مع تحديد الموظف الأنسب للمنصب. في الوقت نفسه ، قد ينشأ موقف عندما يتم شغل المناصب المهمة من قبل أشخاص غير مدربين تدريباً جيداً ، وسيتم استبعاد أفضل العمال. إن "مبدأ بيتر" الشهير ("يصعد الناس السلم حتى يصلوا إلى مستوى عدم كفاءتهم") ، وهو توصيف خادع لاتجاه حقيقي يحدث في المنظمات ، هو نتيجة طبيعية لهذه العملية.

غالبًا ما تُستخدم إجراءات اتخاذ القرار الروتينية المنظمة جيدًا في التعامل مع قضايا الموظفين مثل توزيع موظفي الخطوط الجوية حسب الطاقم الموصوف أعلاه. عند حساب الزيادات السنوية في الأجور ، غالبًا ما تسمح الشركات للموظفين بالتقييم الذاتي لأدائهم عن طريق ملء الأوراق ذات الصلة ومناقشة أدائهم بإيجاز مع رؤساء أقسامهم ، ولكن نادرًا ما تسمح لهم بالتأثير على عملية صنع القرار بأي طريقة أخرى. التكاليف المرتبطة بتنفيذ تدابير البحث عن الريع هذه هي في الأساس أنها تحد من تدفق المعلومات إلى صانعي القرار. ومع ذلك ، يمكن لعملية صنع القرار المدروسة جيدًا أن توفر غالبًا معلومات كافية بتكاليف تأثير منخفضة نسبيًا.

مثال على ذلك هو عملية اتخاذ القرار بشأن فترة عمل المحاضرين الجامعيين. كقاعدة عامة ، يمتلك أي قسم عددًا محدودًا من المناصب التعليمية الدائمة. 105 يحصل المعلمون المستقلون ، بعد فترة معينة (عادةً 6 سنوات) ، على شهادة ، وبعد ذلك يتم تحديد مسألة قبولهم في الدولة. لكل من المرشح لمنصب ثابت وبقية أعضاء هيئة التدريس من غير الموظفين مصالحهم المباشرة في هذا القرار ، وغالبًا ما تتعارض هذه المصالح مع بعضها البعض بسبب العدد المحدود للوظائف الثابتة. نظرًا لأن أعضاء هيئة التدريس غير التنافسيين غير التنافسيين عادة ما يكون لديهم القليل من المعلومات المتاحة لأعضاء هيئة التدريس بدوام كامل ، أو لا يلعبون أي دور في عملية صنع القرار. عادة ما يكون دور المرشحين أنفسهم ثانويًا - قد يُطلب منهم تقديم تقرير عن أنشطة التدريس والبحث ، بالإضافة إلى برامج الدورة التدريبية الخاصة بهم ، وتقييمهم وفقًا لنتائج تقييمهم من قبل الطلاب ، وقائمة بالكتب والأبحاث العلمية. من المقالات التي قاموا بنشرها. تتم دراسة هذه المواد من قبل أعضاء هيئة التدريس المثبتين ، والذين ليس لديهم سبب أقل للخوف من تعيين زميل دائم جديد ؛ يسمعون آراء غير المهتمين ويصوتون على مسودة التوصية المرفوعة إلى إدارة الجامعة.

ومع ذلك ، لا يزال لدى أعضاء هيئة التدريس المتفرغين اهتمامهم الخاص - فهم مهتمون بتوسيع قسمهم من أجل تقليل عدد الطلاب في مجموعات ، ولديهم المزيد من الزملاء لمناقشة عملهم العلمي ، وكذلك فرص أكبر للعمل الإداري. بالنظر إلى الميزانية المحدودة للجامعة ، لا يمكن لقسم واحد أن يتوسع إلا على حساب الآخرين. من أجل الحد من البحث عن الإيجار من قبل الأقسام ، تقوم إدارة الجامعة ، كقاعدة عامة ، بتحديد عدد وظائف الموظفين مسبقًا وتقديم إجراء طويل ومربك لمراجعة عدد الأسعار في كل قسم. يتم تنظيم هذه العملية بطريقة تحد من نطاق البحث عن الإيجار وفي نفس الوقت الحصول على المعلومات اللازمة لاتخاذ قرار مستنير.

من وجهة نظر الحد من تكاليف النفوذ ، يمكن للمرء أيضًا تفسير الاستراتيجية التي التزمت بها شركة Hewlett-Packard في كاليفورنيا ، الشركة المصنعة للأجهزة وأجهزة الكمبيوتر ، منذ فترة طويلة: لقد سمحت لأقسامها ، في إطار معقول ، بتنفيذ الخروج ، في الواقع ، من أي مشاريع في مجال البحث والتطوير ، ولكن فقط على مبادئ التمويل الذاتي. تستثني مثل هذه السياسة محاولات الوحدات الفردية لإقناع الإدارة المركزية بضرورة نقل الموارد التي تم الاستيلاء عليها من الوحدات الأخرى إليها. يوفر هذا وفورات في كل من التكاليف المرتبطة بمثل هذه المحاولات وتكاليف حماية الإدارات الأخرى منها ، ولكنه يحد من القدرة على تنفيذ مشاريع جديرة بالملاحظة.

في مثال هيوستن-تيبسو ، كان أحد الأسباب الرئيسية لاستياء المنقبين في هيوستن (إلى جانب مستوى الأجور) هو الوتيرة البطيئة المحبطة لعملية صنع القرار وتعقيدها في بيروقراطيات تيبسو مقارنة بما اعتادوا عليه. في "هيوستن. مرة أخرى ، يمكن أن تكون هذه الممارسة مناسبة تمامًا في مجال اهتمام كبير ، حيث يكون نشاط التأثير مشكلة محتملة رئيسية ، وبالتالي تصبح الحواجز المؤسسية لحدوثها أكثر أهمية. القيمة.

قرارات بشأن ميزات المنتج والتسعير. من المفيد مقارنة العمليات المستخدمة لاتخاذ قرارات تخصيص الموظفين والرواتب بأنواع أخرى من القرارات التي تحدد كيفية تطوير المنتج وتسعيره. تعتبر القرارات المتعلقة بميزات المنتج والتسعير أمرًا بالغ الأهمية لأي مؤسسة ، حيث يعتمد النجاح في السوق عليها إلى حد كبير. ومع ذلك ، فإن هذه القرارات غالبًا ما يكون لها تأثير إعادة توزيع صغير داخل المنظمة (ما لم تكن هناك منافسة بين فرق تطوير المنتج ، فمن المحتمل ألا يكون لدى الموظفين اهتمام كبير في قرار تصميم معين). عادة ، يتم اتخاذ هذه القرارات من خلال عملية تداول مفتوحة حيث يجمع صانعو القرار المعلومات من أكبر عدد ممكن من المصادر ويكونون أحرارًا في الاختيار من بين مجموعة متنوعة من بدائل القرار. علاوة على ذلك ، يمكن مراجعة هذا القرار ، كقاعدة عامة ، في حالة وجود معلومات جديدة! نشوئها. أخيرًا ، على عكس قرارات توظيف أعضاء هيئة التدريس بالجامعة ، تميل قرارات التسعير إلى أن تكون مسألة! مرتبط بالمديرين المتوسطين مع حد أدنى من الرقابة من كبار المديرين. تختلف القرارات غير المنظمة نسبيًا بشأن ميزات المنتج والتسعير بشكل حاد عن قرارات التوظيف عالية التنظيم. يرجع هذا الاختلاف إلى عدم وجود أي عواقب توزيعية رئيسية لميزة المنتج وقرارات التسعير.